"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2

Направление развития современного производства, и в частности нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.

Направленность на общий результат

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды .

В широком толковании "кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации" . Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд . При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь, внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.

Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий "объект - субъект" в содержании понятия "персонал". Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень "исчерпанности" потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

В чем ошибки

В том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов:

Неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология "уравниловки" еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;

Несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые "выгодные" должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;

Неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это, в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;

Отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;

Недостаточно отлаженный баланс "права - обязанности (ответственность)" в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников . Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.

С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь, удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса "совокупный работник - отдельный работник" может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика :

Обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;

Создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Условия и этапы формирования кадровой политики

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, показаны на рис. 1. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

Важнейшие условия, которые необходимо учитывать

при формировании кадровой политики

┌────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ │ │ Соответствие кадровой политики предприятия │

│ ├────>│ государственной социально-экономической политике,│

│ │ │ правовым и общественным нормам │

│ │ │Рассмотрение человека в единстве технологического,│

│ ├────>│ экономического, социального, организационного, │

│ │ │ демографического и др. аспектов развития как цели│

│ │ │ и как средства этого развития │

│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ Важнейшие ├────>│ Учет временного горизонта планирования │

│условия, которые│ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ необходимо │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ учитывать │ │ Ориентация на достижение максимально возможных │

│при формировании├────>│ показателей работы в сочетании с реализмом │

│ кадровой │ │ кадровой политики │

│ политики │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ├────>│ Сочетание в кадровой политике стратегических │

│ │ │ и текущих целей и средств их достижения │

│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ├────>│ Обеспечение демократизма, гласности и динамизма │

│ │ │ кадровой политики │

│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ├────>│ Сбалансированность в кадровой политике │

│ │ │ стимулов к карьере и ответственности работников │

└────────────────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘

В целом процесс формирования кадровой политики может состоять из следующих этапов, схематично показанных на рис. 2.

┌────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Этапы формирования кадровой политики │

│ Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом │

│ в соответствии с целями и ценностями организации │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│ Построение процедур и операций кадровых технологий │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│Отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний,│

│ умений и навыков персонала │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│ Оценка эффективности проведенных мер │

└────────────────────────────────────────────────────────────┘

Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала как показано в табл. 1.

Таблица 1

Пути реализации кадровой политики

нефтегазодобывающей компании

	Направления деятельности	Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом
	Планирование кадрового состава	Расчет количественной и качественной потребности в персонале. Программа привлечения, сокращения и подготовки персонала
	Набор персонала	Отбор источников, через которые будет производиться отбор кандидатов. Подготовка программы (технологии) набора персонала
	Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности
	Разработка мотивационного механизма	Разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот. Создание ресурсной базы поддержания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности
	Обучение и развитие персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков
	Оценка трудовой деятельности	Определение критериев оценки эффективности трудовой деятельности и доведение их до персонала. Разработка методик оценки трудовой деятельности
	Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирования карьеры
	Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Реализация программ и оценка ее эффективности
	Сокращение персонала	Определение целей и степени необходимости в сокращении персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры

Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Некоторые направления кадровой политики

нефтегазовой компании

Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК "Роснефть" и его дочернего предприятия ОАО "Грознефтегаз" в рамках такого направления, как "Обучение и развитие персонала". Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.

Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам "Роснефть" предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Также реализуется программа корпоративного MBA "Международный бизнес в нефтегазовой отрасли" совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО(У) МИД России, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций "Менеджер нефтегазового предприятия" и "Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)". "Роснефть" также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2007 г. 62 582 сотрудника НК "Роснефть" повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2006 г., а в 2008 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.

Планируя свое развитие, НК "Роснефть" стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять - десять лет. В Компании создана программа до вузовской подготовки в рамках специализированных "Роснефть-классов". Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2007 г. создано 34 "Роснефть-класса" в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2008 - 2009 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.

Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание "Роснефть-классов", сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2007 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).

ОАО "Грознефтегаз", дочернее предприятие ОАО "НК "Роснефть", участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании - наставничества. Наставничество - это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.

Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.

В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов - для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.

Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:

Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО "НК "Роснефть", утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО "НК "Роснефть" от 29.08.2005 N 26.

Целевой программой "Подготовка кадров ОАО "Грознефтегаз" на 2007 - 2012 гг.

Планом работы с молодыми сотрудниками на 2007 - 2008 гг., утвержденным генеральным директором Общества.

В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО "Грознефтегаз" проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме "Адаптационный курс для молодых специалистов". В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.

У молодых сотрудников ОАО "Грознефтегаз" существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2007 г. проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО "Грознефтегаз". Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4 - 6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.

По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО "Грознефтегаз" были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО "НК "Роснефть" в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.

Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК "Роснефть", которая проходила в мае 2006 г. в Москве, стало одно призовое место - третье. Несомненно, молодежь - та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи - залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.

Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения "качества" кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения.

Литература

1. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2006, N 9, с. 143.

2. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998.

3. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. - 300 с.

4. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

И.Симонова

профессор

кафедры управления трудом и персоналом

РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина

М.Эскерханов

Генеральный директор

ОАО "Грознефтегаз"

Подписано в печать

- 22.57 Кб

Нефтяная компания «Роснефть» - динамично развивающаяся компания, заинтересованная в поиске и привлечении в свои ряды целеустремленных, инициативных, энергичных и творческих людей, умеющих работать в команде, готовых к совершенствованию профессиональных знаний и опыта.

Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни - главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода.

Мотивация персонала

Достойная оплата труда сотрудников – основа системы управления персоналом Компании.

Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

• льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно. Эти льготы – важная составная часть корпоративной программы оздоровления персонала;
• единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;
• единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает образовательный беспроцентный заем – социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Превратившийся в добрую корпоративную традицию ежегодный смотр-конкурс « Лучший по профессии» выполняет в кадровой политике Компании сразу несколько функций. Это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Обучение и развитие персонала

Роснефть предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов.

Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию. Программы корпоративного обучения, разрабатываемые совместно с ведущими российскими и зарубежными институтами и бизнес-школами, предназначены для всех категорий сотрудников. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам Роснефть предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Особого внимания заслуживают корпоративные программы профессиональной переподготовки, разработанные совместно с ведущими образовательными учреждениями. Так, при сотрудничестве с РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина реализуются четыре программы дополнительного профессионального образования: «Нефтегазовое производство», «Экономика и управление на предприятии нефтегазового комплекса», «Специалист по промышленной безопасности и охране труда», «Менеджер природоохранной деятельности».

В Компании активно развивается система дистанционного обучения. В корпоративную библиотеку, которая доступна работникам Компании, уже внесены 49 дистанционных курсов. В 2010 году дистанционное обучение прошли более 4 тысяч сотрудников Компании.

Корпоративные дистанционные курсы охватывают такие направления, как «Промысловое оборудование и трубопроводы», «Новые технологии в добыче», «Информационные технологии», «Промышленная и экологическая безопасность». Идет разработка новых необходимых Компании курсов.

Поддержка образования: система «Школа – вуз – предприятие»

Подготовка кадрового резерва Компании начинается в общеобразовательных и профессиональных учебных заведениях. Компания осуществляет поддержку школ, вузов, средних профессиональных учебных заведений во всех основных регионах своей производственной деятельности.

«Роснефть-классы»

Одним из главных инструментов реализации долгосрочной кадровой программы Компании является созданная в 2005 году система непрерывного образования «Школа - вуз - предприятие», формирующая условия для притока в Компанию талантливой, профессионально подготовленной молодежи.

Взаимодействие с вузами

На протяжении ряда лет НК «Роснефть» плодотворно сотрудничает с ведущими вузами страны.

Сотрудничество с вузами не ограничивается только финансовой поддержкой и проведением «Дней Роснефти», «Дней карьеры» и других мероприятий. В 2010 году НК «Роснефть» оказывала вузам-партнерам помощь в модернизации учебного процесса, поддерживала выполнение инновационных проектов и разработку новых программ высшего профессионального образования. Студентам с высоким образовательным рейтингом предлагается практика и стажировка в Компании. В 2010 году производственную практику на предприятиях Роснефти смогли пройти более 3 тысяч студентов. Почти тысяча выпускников по результатам практики трудоустроилась на предприятия Компании.

Молодые специалисты

Активная работа с молодыми специалистами является одним из важнейших приоритетов кадровой политики НК «Роснефть». Молодыми специалистами считаются выпускники очного отделения высшего учебного заведения до 33 лет, трудоустроившиеся в Компанию в год окончания вуза и работающие по специальности, указанной в дипломе, не более трех лет со дня трудоустройства. Сегодня в НК «Роснефть» работают 2 595 молодых специалистов.

Работа с пришедшей в Компанию молодежью систематизирована и ведется в рамках трех общекорпоративных стандартов: О молодых специалистах, О наставничестве, О совете молодых специалистов.

Советы молодых специалистов действуют почти во всех основных дочерних обществах Компании. Основными функциями Советов являются содействие молодым специалистам в освоении производственной деятельности, помощь в решении социальных проблем, представление интересов молодых специалистов перед руководством, проведение конференций, участие совместно с кадровыми службами обществ в работе с высшими и средними профессиональными учебными заведениями и т.п.

Программа «Три ступени»

В Компании действует программа обучения и развития молодых специалистов «Три ступени», в которой подробно распланированы профессиональный рост и развитие молодых специалистов в течение первых трех лет их работы.

В первый год работы (первая ступень) молодой специалист адаптируется к новым для себя производственным условиям: изучает традиции Компании, своего предприятия, знакомится с руководством. В течение первого месяца работы за молодым специалистом обязательно закрепляется наставник, вместе с которым молодой специалист составляет индивидуальный план развития.

Во второй год работы (вторая ступень) молодой специалист участвует в программе профессионально-технического корпоративного обучения, проходит оценку личностно-профессиональных качеств и определяет перспективу профессионального роста. Обязательным условием является участие молодого специалиста в научно-технических конференциях, которое позволяет проявить способности к инновационным решениям.

В процессе третьего года работы (третья ступень) Компания проводит оценку трудового вклада и потенциала молодых специалистов. Оценка учитывает результаты обязательного обучения молодого специалиста, мнения о нем его наставника и руководителей, успехи в НТК и конкурсах. В итоге выявляются молодые специалисты с творческим и лидерским потенциалом, которые зачисляются в кадровый резерв Компании.

Социальная поддержка молодых специалистов

Молодые сотрудники Компании могут рассчитывать на единовременные пособия, надбавки, места в общежитиях либо компенсацию до 50% стоимости жилья при найме, оплату мест в детских дошкольных учреждениях за счет средств Компании, участие в корпоративной ипотечной программе.

Программа кадрового резерва

Программа кадрового резерва Компании включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для Компании программа кадрового резерва – это гарантия кадровой защищенности и роста эффективности бизнеса, для сотрудников – это прежде всего возможности для развития и карьерного роста.

Программа кадрового резерва Компании предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления.

Резерв на позиции 1-го эшелона управления – руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления Компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня).

Резерв на позиции 2-го эшелона управления – руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей).

Резерв на позиции 3-го эшелона управления – специалисты (в т.ч. молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.

Приоритеты кадровой политики

• Усиление мониторинга региональных рынков труда на предприятиях Компании для обеспечения конкурентоспособных условий стимулирования работников всех категорий;
• Подготовка и внедрение новых систем оплаты на основе грейдов;
• Продолжение социально ответственной реструктуризации;
• Развитие приоритетных социальных программ оздоровления персонала, корпоративной ипотечной программы и программы корпоративного пенсионного обеспечения; приведения вахтовых поселков и опорных баз производственного персонала к стандартам компании.

Краткое описание

Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни - главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода.

Главный актив Компании - это высокопрофессиональный персонал, мотивированный на эффективную работу в непростых реалиях сегодняшнего дня.

Списочная численность и структура персонала обществ группы

На 31.12.2014 списочная численность Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» составила 249 тыс. человек. Основные причины увеличения численности Компании - приобретение новых активов, а также развитие производства.

Средний возраст сотрудников Компании практически не изменился и составил 39,4 г. (на конец 2013 г. - 39,2).

Руководящие должности занимали 31,7 тыс. сотрудников (на конец 2013 г. - 29,1). При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», на 31.12.2014 практически не изменилась по сравнению с 31.12.2013 (12,8%) и составила 12,7% от общей списочной численности на 31.12.2014.

Повышение эффективности персонала

Один из ключевых приоритетов Компании - повышение эффективности и производительности труда во всех сферах деятельности. Для реализации этой задачи в 2014 г. начата работа по разработке и утверждению метрик производительности труда по всем основным бизнес-направлениям деятельности Компании, которая будет продолжена и в 2015 г.

С целью роста эффективности бизнеса путем развития и внедрения многочисленных инициатив снизу вверх в обществах блока «Нефтепереработка и нефтегазохимия» разработана и внедрена программа мотивации работников за разработку мероприятий по системе непрерывных улучшений.

Для повышения мотивации и ответственности работников за результаты труда разработана и внедрена единая унифицированная целевая концепция системы текущего (ежемесячного) премирования работников обществ блока «Нефтепереработка и нефтегазохимия».

В целях повышения кадрового потенциала Компании в 2014 г. сформирован кадровый резерв на целевые позиции 1-го эшелона управления ОАО «НК «Роснефть», который включает в себя более 400 резервистов. В 2014 г. отбор кандидатов в кадровый резерв осуществлялся на кадровых комитетах, сформированных по основным направлениям бизнеса и поддерживающим функциям. Кадровые комитеты, возглавляемые топ-менеджментом Компании, являются коллегиальными органами и призваны усилить вовлеченность руководителей в формирование, развитие и продвижение кадрового резерва.

В целях повышения эффективности управления, прозрачности деятельности разработана, утверждена и внедрена типовая организационная структура обществ нефтепродуктообеспечения (региональных продаж), осуществлено объединение розничных активов в Московском, Ростовском и Санкт-Петербургском регионах. Операционная деятельность в данных регионах ведется едиными управленческими командами.

В 2014 г. в Компании стартовал проект по созданию единого шаблонного решения по учету персонала и расчету заработной платы на базе единой информационной платформы.

После завершения опытно-промышленной эксплуатации системы планируется ее постепенное тиражирование на все основные Общества Группы. Выгодами столь масштабного проекта будут:

снижение рисков утечки персональных данных за счет проведения в тиражируемых решениях комплекса системных мероприятий по их защите;

построение единой системы управления методологией бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы в рамках всей Компании, возможность сквозного контроля выполнения требований трудового законодательства и ЛНД Компании;

стандартизация сквозных бизнес-процессов Компании в области управления персоналом и расчета заработной платы;

оптимизация рутинных кадровых процессов (в т.ч. формирования отчетности), уменьшение трудозатрат на обслуживание процессов управления персоналом и расчетов по заработной плате.

На производственной площадке

Система обучения и развития персонала

Корпоративная система обучения и развития персонала ОАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;

усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;

обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;

выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;

обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасности и охраны труда.

261,2 тыс. чел.-курсов обучения по всем направлениям бизнеса и видам обучения проведено в 2014 г.

В 2014 г. проведено 261,2 тыс. чел.-курсов обучения по всем направлениям бизнеса и видам обучения, в том числе 22,3 тыс. чел.-курсов корпоративного обучения.

Среди программ корпоративного обучения, проведенных в 2014 г., особое место занимают программы подготовки кадров под стратегические проекты Компании.

Добыча на шельфе

Завершено обучение 12 буровых супервайзеров по программе дополнительного профессионального образования «Морской буров И. М. Губкина, включая преддипломную стажировку в компании Stena Drilling в г. Абердин (Великобритания), с получением международных сертификатов и допусков, необходимых для ведения профессиональной деятельности на шельфе. Выпускники программы ротируются в периметре Компании из обществ, осуществляющих добычу нефти на суше, в шельфовые проекты.

Начато обучение 36 специалистов по программе профессиональной переподготовки «Освоение морских нефтегазовых месторождений» в РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина.

С сентября 2014 г. в рамках Соглашения о стратегическом сотрудничестве с МГУ имени М. В. Ломоносова стартовали две инновационные программы профессиональной переподготовки «Нефтегазовая геология шельфов Российской Федерации» и «Охрана окружающей среды при освоении морских месторождений нефти и газа». К обучению приступили 36 специалистов Компании.

Проведено обучение по программам «Основы техники безопасности на шельфе, обучение действиям в условиях чрезвычайных ситуаций» с получением международного сертификата BOSIET; «Управление скважиной при бурении c наземным или подводным ПВО» и др. (всего более 20 курсов для 160 работников Компании).

Начата работа по созданию на базе РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина Центра морского бурения, оснащенного специализированным технологическим оборудованием. Центр станет базовой площадкой подготовки специалистов шельфовых проектов Компании.

Трудноизвлекаемые нефти

Организовано обучение по 30 программам, включая международные конференции и форумы, по методам увеличения нефтеотдачи, освоению запасов горизонтальными скважинами и боковыми стволами, технологиям интенсификации добычи, методам увеличения эффективности поиска и оценки месторождений, геологии и разработке месторождений с трудноизвлекаемыми запасами и т.д.

Технологии переработки нефти

Проведено 26 программ корпоративного обучения для более чем 350 руководителей и специалистов блока «Нефтепереработка и нефтехимия».

Проведено 7 стажировок (38 чел.) на заводах СП ROG в Германии, а также НПЗ в Финляндии, Испании.

Локализация техник и технологий

В рамках Соглашения о стратегическом сотрудничестве между ОАО «НК «Роснефть» и General Electric (GE) организовано обучение сотрудников НК «Роснефть» с привлечением преподавателей корпоративного университета GE «Кротонвилл» по лидерству, развитию внутренней мотивации, техническим решениям компании GE в области: газовых турбин, поршневых и центробежных компрессоров и оборудования для сжижения природного газа.

Проведен мониторинг вузов и учреждений СПО, осуществляющих подготовку кадров для проектов судостроения, судоремонта и эксплуатации судов.

Традиционно Компания прикладывает серьезные усилия к развитию внутреннего ресурса обучения, ставя задачу накопления и распространения знаний внутри Компании и развития собственной учебно-тренинговой базы на уровне международных стандартов.

В 2014 г. обеспечена координация и методологическая поддержка проектов по развитию учебно-тренинговой базы в регионах: проектирование, строительство, ремонт и оснащение (59 учебных площадок); 13 Обществами Группы приобретено 28 технологических тренажерных комплексов (добыча - 7, НПЗ - 21), подготовлено 130 тренеров-инструкторов для обучения на тренажерах.

В целях обеспечения отработки практических навыков эксплуатационного персонала опасных производственных объектов разработана и утверждена руководством Компании Программа оснащения учебно-тренинговой базы Обществ Группы блока «Нефтепереработка и нефтехимия» технологическими тренажерами на период 2014–2020 гг. (в рамках Программы модернизации НПЗ). Программа предусматривает приобретение 167 тренажерных комплексов для 15 заводов.

Сняты и смонтированы учебные фильмы для обучения рабочих по профессиям: «Нефтегазодобыча» - 20 фильмов; «Нефтепереработка и нефтехимия» - 35 фильмов.

Обучено 215 внутренних тренеров, в том числе 84 тренера для ведения обучения в рамках целевой программы «Школа мастеров».

Обучено 328 наставников рабочих по программе «Мастерство наставника». Подготовлена и передана наставникам Обществ Группы книга «Опыт наставника» для самообучения.

Разработан и издан Приказ ОАО «НК «Роснефть» «О системе внутреннего корпоративного обучения сотрудников Компании», нацеленный на внедрение и поддержку внутреннего обучения в центальном аппарате Компании и Обществах Группы, систематизацию, сохранение и передачу профессиональных знаний, мотивацию корпоративных преподавателей и тренеров.

В Компании идет непрерывный процесс совершенствования системы компетентностной оценки всех категорий персонала. Данная система способствует решению значимых бизнес-задач Компании:

планирование обучения и развития персонала Компании;

отбор сотрудников в Кадровый резерв и экспертные сообщества;

отбор талантливой молодежи;

обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности.

Для оценки сотрудников используются передовые методики, действующие в крупнейших международных компаниях, - тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры, 360° и др. Результаты оценочных процедур учитываются при формировании индивидуальных планов развития и ложатся в основу планирования мероприятий по обучению и развитию сотрудников Компании.

Так, в 2014 г.:

проведены оценочные мероприятия в периметре Компании для 12 465 чел.,

осуществлена работа по отбору инструментов прогнозирования поведения работников в нештатных производственных и аварийных ситуациях. Внедрение инструментов запланировано на 2015 г.

Кроме того, ведется работа по обновлению Модели корпоративных и управленческих компетенций с учетом опыта и лучших практик зарубежных и российских нефтегазовых компаний в этой области.

В рамках целевого инновационного проекта «Внедрение компетентностного метода оценки и развития персонала во всех сегментах бизнеса Компании» (проект рассчитан до 2016 г.) совместно с РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет» и ведущими консалтинговыми компаниями России проводится работа по формированию корпоративной системы оценки и развития персонала по компетенциям. В 2014 г. проведена пилотная оценка для персонала блоков бизнеса «Нефтепереработка», «Добыча», «Шельфовые проекты». В рамках пилотного внедрения системы в 2014 г. прошли оценку 900 работников Компании. Продолжается разработка компетенций для блоков «Нефтепродуктообеспечение», «Логистика и транспорт», «Материально-техническое обеспечение», «Капитальное строительство», «Экономика и финансы», «Организация закупок».

ОАО «НК «Роснефть» - участник государственного проекта по разработке отраслевых профессиональных стандартов.

Совместно с НП «Национальный институт нефти и газа» разработаны 9 отраслевых профессиональных стандартов для блока «Нефтегазодобыча» и переданы в Минтруда России для их утверждения в установленном порядке. 27.11.2014 министром труда и соцзащиты подписан приказ об утверждении одного из девяти разработанных стандартов - «Буровой супервайзер в нефтегазовой отрасли».

Компанией рассмотрены 30 проектов профессиональных стандартов, размещенных на общественное обсуждение на сайте Минтруда России, включая «Методические рекомендации по применению профессиональных стандартов».

Молодежная политика Компании

Молодежная политика ОАО «НК «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;

обеспечить приток в Компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса Компании;

обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;

обеспечить поддержку государственной политики в области профессионального образования и подготовки инженерных кадров.

«Роснефть-класс», г. Ачинск

Корпоративная система непрерывного образования ОАО «НК «Роснефть» «Школа - ВУЗ - предприятие»

Формирование внешнего кадрового резерва начинается в старших классах общеобразовательных школ. В лучших школах в стратегически важных регионах присутствия Компании осуществляют свою деятельность 10-е и 11-е «Роснефть-классы», открытые при поддержке Обществ Группы.

В 2014 г. действовало 87 «Роснефть-классов» в 43 городах России в Южном, Северо-Кавказском, Приволжском, Северо-Западном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах. Впервые «Роснефть-классы» были открыты в городах Бузулук, Бугуруслан, Нягань, Нижневартовск, Новый Уренгой. Общее количество учащихся - 2050 человек.

Высокое качество образования в «Роснефть-классах» обеспечивается за счет углубленных программ в школе и организации дополнительного образования по профильным предметам с привлечением преподавателей вузов-партнеров, ежегодным проведением семинаров по повышению квалификации для учителей, работающих в «Роснефть-классах». В 2014 г. на базе МГУ им. М. В. Ломоносова повысили квалификацию 35 учителей физики, 52 учителя математики и 41 директор школы.

В «Роснефть-классах» активно проводится профориентационная работа. Для учащихся 10-х классов в 2014 г. проведены 9 профориентационных семинаров «Лестница к успеху» (1030 участников из 46 школ). Разработан и выпущен справочник о профессиях и специальностях нефтегазовой отрасли «Быть нефтяником хочу».

Работа по формированию внешнего кадрового резерва продолжается в высших учебных заведениях.

ОАО «НК «Роснефть» и дочерние Общества Группы сотрудничают на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имеют статус стратегических партнеров. В 2014 г. были заключены 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 3 соглашений: с МГИМО МИД РФ, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина и Санкт-Петербургским академическим университетом - состоялось в рамках ХVIII Петербургского международного экономического форума. Новыми партнерами «Роснефти» стали Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова и Морской государственный университет им. адм. Г. И. Невельского.

С целью поддержки одаренных студентов ОАО «НК «Роснефть» и Общества Группы выплачивают лучшим из них корпоративные стипендии. В 2014 г. было установлено и выплачивалось 508 стипендий. Стипендиаты Компании получают преимущественное право приема на практику в Общества Группы НК «Роснефть» и последующее трудоустройство на предприятия Компании.

В рамках программы международного сотрудничества в 2014 г. были внедрены новые форматы подготовки иностранных специалистов в вузах-партнерах для работы в совместных проектах с Кубой, Венесуэлой, Монголией с прохождением практики на предприятиях Компании - 45 чел.

Работа с молодыми специалистами - один из приоритетов кадровой политики Компании. Основными направлениями работы с молодыми специалистами являются:

адаптация молодых специалистов на предприятии;

наставничество;

вовлечение молодых специалистов в инновационную деятельность, привлечение их к решению производственных задач;

выявление и развитие молодых специалистов с высоким научно-техническим и лидерским потенциалом;

обучение и развитие молодых специалистов.

В 2014 г. в периметре Компании работало 3 324 молодых специалиста в 88 Обществах Группы. В рамках программы обучения молодых специалистов и наставников МС реализован 5 071 чел.-курс по программам развития профессионально-технических и управленческих компетенций. 1 862 молодых специалиста приняли участие в научно-технических конференциях НК «Роснефть», 92 человека стали победителями итоговой межрегиональной конференции. 80 лучших проектов участников конференции рекомендованы к внедрению.

Для выявления и развития перспективных молодых специалистов и формирования молодого кадрового резерва Компании проведены оценочные игры и двухмодульное обучение наиболее перспективных специалистов. По результатам оценочных процедур и обучения 69 человек из 42 Обществ Группы рекомендованы к включению в Кадровый резерв Обществ.

С целью обеспечения кадровой защищенности Компании и подготовки высококвалифицированных инженерных кадров для блока «Разведка и добыча» в 2014 г. разработана и утверждена комплексная Программа планирования карьеры и развития молодых инженерных кадров блока «Разведка и добыча» на 2015–2025 гг.

Социальное партнерство и социальные льготы сотрудникам

В 2014 г. большинство Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» провели переговорный процесс с профсоюзными организациями и приняли на новый срок коллективные договоры, сформированные на основе новой, качественно улучшенной версии шаблона «Типовой коллективный договор».

Формат Типового коллективного договора позволяет обществам самостоятельно расставлять приоритеты в развитии социального обеспечения работников и определять оптимальный перечень льгот, гарантий и компенсаций, которые могут быть обеспечены финансовым состоянием предприятия.

При этом Компания ведет постоянную работу по совершенствованию Типового коллективного договора. Выстроенные партнерские взаимоотношения с Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть» делают эту работу максимально конструктивной - на рабочих встречах обсуждаются предложения обеих сторон, по результатам которых в Типовой коллективный договор вносятся изменения и улучшения, наиболее востребованные трудовыми коллективами.

Также в 2014 г. ОАО «НК «Роснефть» приняла активное участие в работе Отраслевой комиссии по разработке соглашения по организациям нефтяной и газовой промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2014–2016 гг. Учитывая важность Отраслевого соглашения, Компания продолжает работу по возможному присоединению к нему Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» на особых условиях.

Социальные программы

29,8 млрд руб. -
общие расходы на реализацию социальных программ Компании в 2014 г.

Структура расходов по основным направлениям социальной политики в 2014 г. (млрд руб.)

Основные социальные программы Компании направлены на обеспечение безопасных и комфортных условий труда, поддержку и продвижение здорового образа жизни, улучшение жилищных условий и качества жизни сотрудников и их семей, материальную поддержку ветеранов и пенсионеров.

Корпоративное пенсионное обеспечение и социальная поддержка ветеранов

В целях повышения уровня социальной защищенности работников при выходе их на пенсию с 2000 г. в НК «Роснефть» действует корпоративная пенсионная программа. Помимо трудовой пенсии, выплачиваемой государством, каждый работник Компании при выходе на пенсию может получить две негосударственные пенсии:

корпоративную пенсию, сформированную за счет средств работодателя;

индивидуальную пенсию, сформированную за счет собственных средств путем заключения договоров индивидуального пенсионного обеспечения.

В рамках развития Проекта социальной поддержки ветеранов Компании проведена работа по включению в него 3,3 тысячи ветеранов новых активов Компании с выплатой им корпоративных пенсий через НПФ «НЕФТЕГАРАНТ».

В 2014 г. в рамках утвержденного бизнес-плана Компания перечислила ветеранам Обществ Группы более 315 млн руб. на оказание материальной помощи к праздникам, для оплаты санаторно-курортного лечения, решения других жизненно важных вопросов.

Корпоративные жилищные программы

Одним из важных направлений социальной политики НК «Роснефть» является обеспечение жильем работников Обществ Группы Компании.

Комплексная жилищная программа, включающая в себя ипотечное кредитование, строительство жилья, предоставление служебных квартир, реализуется в Компании с 2005 г. Только в 2014 г. в рамках корпоративной ипотечной программы улучшили свои жилищные условия 880 семей сотрудников Компании (в 2013 г. - 783 человек).

В ряде регионов, где рынок жилья только получил свое развитие (гг. Грозный, Ачинск, Комсомольск-на-Амуре и др.), для его поддержания и создания благоприятных условий труда Компания строит жилье для своих сотрудников. В этих регионах жилье работникам предоставляется на условиях корпоративной ипотеки или в качестве служебного жилья.

Условия труда и отдыха на производстве

В НК «Роснефть» разработаны типовые стандарты, направленные на улучшение производственных и социально-бытовых условий труда работников, установлены единые требования к организации питания работников.

В 2014 г. во всех регионах деятельности Компании функционировали 78 вахтовых поселков, обеспечивающих проживание более 20 тыс. работников Обществ Группы и подрядных организаций. Затраты на развитие и обустройство действующих вахтовых поселков и опорных баз составили 2,4 млрд рублей.

Бассейн в г. Нефтеюганске (ХМАО) сдан в эксплуатацию в 2014 г.

Охрана здоровья и личное страхование

НК «Роснефть» уделяет постоянное внимание реализации мероприятий по охране здоровья и личному страхованию персонала, включая:

оказание медицинской помощи на производственных объектах и в вахтовых поселках Компании;

добровольное медицинское страхование, обеспечивающее предоставление работникам квалифицированного медицинского обслуживания дополнительно к объемам, гарантированным программами обязательного медицинского страхования граждан;

обеспечение работников санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением;

проведение профилактических мероприятий (вакцинация, диспансеризация) по предупреждению и снижению заболеваемости персонала;

организацию и проведение спортивно-оздоровительных мероприятий, развитие культуры здорового образа жизни и т.д.

2,64 млрд руб. - расходы Компании на благо­творительность в 2014 г. Финансирование благотворительных программ «Роснефти» осуществлялось на основании решений ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ

В 2014 г. приоритетным направлением являлось развитие системы производственной медицины на предприятиях Компании. Разработаны проекты современных стандартов организации экстренной медицинской помощи на производственных объектах, которые планируются к внедрению в 2015 г. Проводится планомерная работа по оснащению здравпунктов современным оборудованием.

Организовано развертывание здравпунктов и оказание медицинской помощи персоналу при проведении работ на арктическом шельфе Карского моря.

Для реализации единых стандартов в области санаторно-курортного лечения и оздоровления введено в действие новое Положение Компании «Порядок обеспечения работников Обществ Группы санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением». В 2014 г. оздоровлено около 50 тыс. работников, пенсионеров и членов семей в здравницах Сочи, Анапы, Белокурихи, Крыма и других регионов России.

В целях профилактики сердечно-сосудистых заболеваний проведены тематические дни здоровья с привлечением ведущих специалистов-кардиологов и использованием современного диагностического оборудования.

Социально-экономическое развитие регионов и благотворительная деятельность

ОАО «НК «Роснефть», являясь одной из крупнейших компаний России, неизменно уделяет повышенное внимание развитию взаимовыгодных отношений с регионами присутствия, активно участвует в реализации социально-экономических программ на территории своей производственной деятельности.

Основными направлениями благотворительности Компании является содействие в развитии социальной инфраструктуры, финансирование социально значимых региональных программ в области поддержки здравоохранения и спорта, возрождения культурного и духовно-­исторического наследия.

Финансирование осуществляется в рамках заключенных соглашений с органами власти субъектов федерации и по отдельным программам дочерних обществ Компании. В ряде регионов Компания получает налоговые льготы в соответствии с федеральным и региональным законодательством.

1,74 млрд руб. направлено на финансирование социальных программ в регионах присутствия в рамках заключенных соглашений о сотрудничестве

Всего в 2014 г. в регионах присутствия Компании в рамках соглашений и по благотворительности направлены средства на строительство, ремонт, оснащение и поддержку 125 детских садов и дошкольных учреждений. ОАО «НК «Роснефть» реализовано 454 проекта в сфере образования и науки, 49 проектов - в области здравоохранения, 190 - спорта и 160 - культуры. Кроме того, на средства Компании или при ее непосредственном финансовом участии построено, отремонтировано и оснащено 57 объектов в рамках поддержки возрождения духовного наследия.

Значительные средства выделяются Компанией на оказание помощи коренным малочисленным народам Севера. Так, на проведение мероприятий по сохранению культурного наследия, обычаев и традиций, приобретению горюче-смазочных материалов, поддержке традиционного образа жизни и улучшению жилищных условий коренных малочисленных народов Севера в 2014 г. ОАО «НК «Роснефть» направила более 50 млн рублей.

При активном участии Компании строятся и восстанавливаются объекты духовной сферы во многих регионах страны. На средства ОАО «НК «Роснефть» возводится Кафедральный собор Рождества Христова в г. Южно-Сахалинске, оказана финансовая поддержка православному приходу храма Софии Премудрости (г. Москва), и собору Воздушно-десантных войск России в Сокольниках (г. Москва), Амурской и Биробиджанской Епархиям Русской православной церкви, Храму-Памятнику на Крови в г. Екатеринбурге.

Страница
3

Процесс отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. Анализ должности

2. Разработка компетенции

3. Определение рынка труда

4. Привлечение кандидатов

5. Скрининг заявлений

6. Оценка (интервью, тестирование, центр оценки и др.)

9. Предложение

10. Введение в должность

Оценка кандидата при найме на работу необходима на каждом этапе отбора. Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора. Это могут быть стандартные основные методы: тестирование, беседа, интервью, предварительный анализ анкетных данных (краткая анкета, резюме) и т.д. Или же дополнительные, такие как тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.), психологические тестирования, ситуационные интервью, проективные методики и др.

В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т.д.

При оценке кандидата может применяться саsе-, или ситуационное интервью, основанное на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Проективные методики заключаются в способе построения вопросов таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. Комбинируя все методы, можно успешно провести оценку кандидата при найме на работу.

Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность межличностного взаимодействия как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Возможные ошибки при оценке кандидатов: ошибка центральной тенденции; ошибка снисходительности; ошибка высокой требовательности; эффект ореола; ошибка контраста; стереотипизация.

Поиск, отбор и оценка персонала являются ключевыми элементами кадровой политики. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Эффективность управления персоналом на примере ОАО НК «Роснефть»

ТЭК долгое время являлся и продолжает оставаться одной из ведущих отраслей экономики России. На сегодняшний день в нашей стране можно выделить несколько ведущих нефтегазовых компаний. Одной из них является НК «Роснефть».

Ни для кого не секрет, что основа любой организации – это не корпоративный символ, не ее подразделения, ни даже область ее работы! Основой всех организаций являются люди, работающие в ней. И эффективность работы организации напрямую зависит от того, насколько грамотно происходит управление кадрами. НК «Роснефть» ни только занимает лидирующие позиции среди нефтегазовых компаний РФ, но и способна конкурировать с передовыми компаниями мира. Автор этой статьи видит прямую связь лидирующих позиций компании с эффективной и продуманной политикой управления персоналом. Целью этого доклада я вижу проведение анализа основных приемов управления персоналом в компании ОАО НК «Роснефть».

Высокий уровень конкуренции за рабочие ресурсы на нефтегазовом рынке приводят к необходимости вести грамотную и эффективную политику по привлечению и удержанию персонала.

Работа с персоналом в НК «Роснефть» ведется в Департаменте кадров «Роснефти». Его задачами являются: быстрая и качественная интеграция новых сотрудников, помощь в повышении квалификации и развитии сотрудников, формальная работа, связанная с документацией, обеспечение эффективной мотивации персонала, работа по подбору и подготовке кадров (работа с молодыми специалистами, стажерами) и т.д. Деятельность этого департамента связана с работой остальных подразделений.

Фундаментальной основой эффективной работы персонала в «Роснефти» следует признать работу по подготовке молодых специалистов. Эта работа заключается в активном сотрудничестве компании с ВУЗами и привлечение перспективных студентов к работе и стажировке. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.

Другой аспект деятельности Департамента кадров – это проведение тестов и иных аттестаций сотрудников. Особенностью таких мероприятий является то, что они проводятся среди сотрудников всех уровней: от рядовых работников до управленцев высшего звена. Это позволяет выявить их реальный уровень и квалификацию. В зависимости от результатов таких тестирований может быть начислена премия, предложено повышение, а может и, наоборот.

С целью обеспечения постоянного роста сотрудников в профессиональном плане проводятся специальные и семинары. На них в качестве преподавателей приглашаются ведущие специалисты России и мира. Это позволяет сотрудникам приобщиться к мировому опыту в нефтегазовой отрасли.

Для повышения удовлетворенностью работой и роста результатов, Департамент кадров НК «Роснефть» проводит мотивационные тренинги и использует другие приемы сплочения коллектива. Так же подобным приемам обучают менеджеров компании. Это необходимо для того, чтобы они были способны эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их «на месте».

Проведя анализ деятельности Департамента кадров НК «Роснефть», наглядно стали видны и понятны механизмы обеспечения управления людскими ресурсами в компании. В целом, все те же приемы используются в других компаниях по всему миру. Но значительного положительного эффекта можно добиться только в случае правильного и умелого их применения на практике. Рассматривая работу кадровых служб компании, автор пришел к выводу, что на данном этапе применяется один из самых эффективных методов работы с персоналом – это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Этот подход позволяет тщательно отслеживать настроения, пожелания каждого работника, продемонстрировать, что он важен для организации, найти к каждому индивидуальный подход. Это позволяет удерживать необходимых сотрудников.

Итог анализа эффективности управления персоналом в ОАО НК «Роснефть» лучше всяких слов отражается в современных позициях, занимаемых компанией, в графиках, отражающих темпы роста. Все эти показатели указывают на одно: «Роснефть» активно растет, развивается, увеличивает свою стоимость и вес на мировом рынке. Эти показатели были бы невозможны без квалифицированного персонала и грамотного управления им.

Заключение

На сегодняшний день развитие информационных технологий диктует необходимость быстрого и гибкого внедрения и развития новых систем управления. Мировая «паутина», сделав своей аудиторией практически все население земного шара, привела к облегчению процесса передачи информации, упрощению и улучшению качества документооборота, возможности интерактивного общения и контроля деятельности сотрудников. Все популярнее становится дистанционное обучение.

Являясь неотъемлемой частью глобализации и реформирования деловых процессов, такая система должна найти применение и в организации труда в развивающихся компаниях.

261,5 тыс. чел.

общая численность сотрудников Компании на конец 2015 г.

Повышение эффективности труда - один из ключевых приоритетов Компании

На 31.12.2015 списочная численность Обществ Группы
ОАО «НК «Роснефть» составила 261,5 тыс. человек 1 . Основная причина увеличения численности Компании - приобретение новых активов и ввод персонала из сторонних подрядных сервисных организаций в штат Обществ Группы.

Средний возраст сотрудников Компании практически не изменился и составил 39,7 лет (на конец 2014 г. - 39,4).

Руководящие должности занимали 32,7 тыс. сотрудников (на конец 2014 г. - 31,7 тыс. человек). При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», на 31.12.2015 практически не изменилась по сравнению с 31.12.2014 (12,7%) и составила 12,5% от общей списочной численности на 31.12.2015.

Эффективность труда

Повышение эффективности
труда - один из ключевых
приоритетов Компании

Повышение эффективности труда - один из ключевых приоритетов Компании. Для реализации этой задачи в 2015 г. была завершена работа по разработке и утверждению укрупненных показателей производительности труда по предприятиям основных бизнес-блоков и в целом по Компании.

Целевое значение показателя производительности труда в целом по Компании утверждено в качестве технико-экономического показателя ОАО «НК «Роснефть» на Совете директоров при утверждении бизнес-плана на 2016 г.

Начиная с 2016 г. в перечни показателей эффективности топ-менеджеров Компании и руководителей Обществ Группы включены КПЭ производительности труда по соответствующим направлениям деятельности.

В 2015 г. для персонала ряда обществ общекорпоративного сервиса разработаны принципы отнесения работников к административно-управленческому персоналу и норматив предельного соотношения аппарата управления к общей численности персонала этих Обществ. Норматив использован при формировании бизнес-плана на 2016–2020 гг.

Сопровождение организационных изменений

ОАО «НК «Роснефть» является динамично развивающейся Компанией, в связи с чем всё большую роль играет кадровое сопровождение изменений.

В целях повышения эффективности управления в блоке Разведка и добыча:

1. Проведена реорганизация ООО «РН-Бурение» (слияние с ООО «Оренбургская Буровая Компания», создание Оренбургского филиала, реорганизация Нефтеюганского и Губкинского филиалов).
2. Проведена реорганизация Группы «РН-Сервис» (создание специализированных холдингов: ООО «РН-Ремонт НПО» и ООО «Специальный технологический транспорт»).
3. Завершено создание специализированного холдинга ООО «РН-ГРП» (на базе ООО «Трайкан Велл Сервис») и его интеграция в периметр Компании.
4. Осуществлен переход на обслуживание энергетических активов собственными силами
   в 12 предприятиях Компании (в том числе АО «РН-Няганьнефтегаз», ПАО «Верхнечонскнефте-газ», АО»Самотлорнефтегаз», ООО «РН-Уватнефтегаз»).
5. Произведено замещение стороннего супервайзинга бурения собственными силами.

С целью повышения управляемости, оптимизации бизнес-процессов и сокращения затрат
в Обществах блока Переработка, коммерция и логистика:

1. В рамках повышения эффективности бизнеса региональных продаж разработан проект организационной структуры ООО «РН-Региональные продажи», проведена оценка должностей, подготовлена матрица диапазонов по оплате труда на основании обзоров заработных плат.
2. Реализван проект по переводу служб логистического обеспечения
   из 6 нефтеперерабатывающих заводов в профильное предприятие Компании - АО «РН-Транс».
3. Разработан проект типовой структуры АЗК/АЗС для внедрения на активах розничного бизнеса.
4. Проведено объединение 15 обществ-терминалов с обществами нефтепродуктообеспечения (далее НПО). Операционное управление терминалами передано в НПО.
5. Обеспечено кадровое сопровождение проекта возврата энергетических подразделений
   на 4 НПЗ: АО «Ангарская нефтехимическая компания», АО «Новокуйбышевский НПЗ»,
   АО «Куйбышевский НПЗ», ООО «Новокуйбышевский завод масел и присадок» (произведен расчет нормативной численности, разработаны и утверждены организационные структуры, согласованы компенсационные условия персонала, обеспечено укомплектование персонала созданных энергетических подразделений).
6. В рамках сопровождения процесса интеграции нового актива АО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания» (САНОРС):
   • разработаны и согласованы новая организационная структура и штатное расписание общества;
   • произведены соответствующие изменения штатного расписания в ЦАУК (центральном аппарате управления компании) и в обществе;
   • внедрена система годового премирования работников в соответствии с практиками и процедурами Компании.

Работа с кадровым резервом

Главный актив Компании - это
высокопрофессиональный персонал

В рамках реализации плана по работе с кадровым резервом на 2015 г. проведено 29 заседаний кадровых комитетов под председательством топ-менеджеров Компании. Актуализирован состав кадрового резерва на целевые позиции 1-го эшелона управления Компании (дополнительно утверждено 359 резервистов), а также сформирован состав кадрового резерва на позиции 1‑го и 2‑го эшелонов управления ОАО «НК «Роснефть» в количестве 447 резервистов.

В 2015 г. реализованы программы развития резервистов 1‑го эшелона управления Компании в соответствии с утвержденными в 2014 г. индивидуальными планами развития.

Унификация функциональных блоков в Обществах Группы

В целях унификации процессов организационного строительства разработаны и направлены в Общества Группы для внедрения типовые организационно-функциональные структуры по следующим функциональным направлениям:

• Типовая организационная структура блока «Персонал и социальные программы»;
• Типовая организационная структура блока «Геология и разработка месторождений» НГДО;
• Типовая организационная структура блока «Управление налогами»;
• Актуализирована типовая организационная структура блока ПБОТОС (Промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды).

Унификация и автоматизация базовых кадровых процессов

В 2015 г. в рамках выполнения утвержденного в Компании «Плана усиления контроля и автоматизации в области управления персоналом, расчета заработной платы и социального развития на перспективу до 2020 г.» был завершен пилотный проект по разработке и внедрению на двух пилотных (ООО «РН-Юганскнефтегаз» и АО «Куйбышевский НПЗ») Обществах Группы единого корпоративного шаблона (далее - ЕКШ) по учету персонала и расчету заработной платы на базе единой информационной платформы (SAP). С осени 2015 г. стартовал проект по тиражированию данного шаблонного решения еще в 5 Обществах Группы, а также проект по приведению единой информационной системы обществ, входивших в группу ТНК-ВР, к алгоритмам ЕКШ. Одновременно с этим начата работа по созданию аналогичного шаблонного решения на базе второй информационной платформы (1С) - предназначенного для небольших предприятий Компании.

Ожидается, что к концу 2016 г. по единым алгоритмам на базе единой методологии будет осуществляться кадровый учет и расчет заработной платы для 69 тыс. чел. (на базе платформы SAP) и для 2,5 тыс. чел. (на базе платформы 1С: «Зарплата и управление персоналом»), что в сумме составит 47 % от общей численности персонала Компании, учет которого сегодня ведется в корпоративных инфосистемах (~150 тыс. чел.). Это уже составит ~26 % от общей численности ОГ, где Компания владеет 50 и более процентной долей в уставном капитале. Существенному росту охвата Обществ Группы типовым решением по кадровому направлению будет способствовать продолжение полноценной реализации «Плана усиления контроля и автоматизации в области управления персоналом, расчета заработной платы и социального развития до 2020 г.».

Выгодами столь масштабного проекта являются:

• стандартизация сквозных бизнес-процессов Компании в области управления персоналом и расчета заработной платы;
• снижение рисков утечки персональных данных за счет проведения в тиражируемых решениях комплекса системных мероприятий по их защите; построение единой системы управления методологией бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы в рамках всей Компании, возможность сквозного контроля выполнения требований трудового законодательства и ЛНД Компании;
• оптимизация рутинных кадровых процессов (в т.ч. формирования отчетности), уменьшение трудозатрат на обслуживание процессов управления персоналом и расчетов по заработной плате.

Завершение проекта планируется в 2020 г.

Система обучения и развития персонала

Корпоративная система обучения и развития персонала ОАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

• обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;
• усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;
• обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;
• выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливноэнергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;
• обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасности и охраны труда.

В 2015 г. проведено 325,9 тыс. чел./курсов обязательного, профессионально-технического и управленческого обучения.

Среди программ корпоративного обучения, проведенных в 2015 г., особое место занимают комплексные корпоративные программы подготовки кадров по блокам бизнеса Компании.

По блоку Разведка и добыча

С целью обеспечения кадровой защищенности Компании и подготовки высококвалифицированных инженерных кадров в 2015 г. начата реализация комплексной Программы планирования карьеры и развития молодых инженерных кадров блока Разведка и добыча на 2015–2025 гг. В рамках реализации Программы:

• сформирована потребность Обществ Группы в молодых инженерных кадрах дефицитных специальностей до 2025 г. и утвержден список целевых позиций по шести бизнес-направлениям (Геология, Бурение, Внутрискважинные работы, Разработка, Добыча, Шельфы), для которых необходимо готовить молодых инженеров в рамках Программы;
• обеспечена разработка и утверждение 71 целевого профиля профессионально-технических компетенций для целевых позиций Программы, с указанием источников набора и критериев отбора участников;
• начата разработка программ обучения для подготовки специалистов по обозначенным целевым позициям.

Во исполнение Приказа Компании от 29.10.2014 № 548 «О мероприятиях по обеспечению фонтанной безопасности ОАО «НК «Роснефть» на регулярной основе организовано обязательное корпоративное обучение работников супервайзинга, профильных специалистов промышленной безопасности, мастеров и специалистов по бурению и ремонту скважин по международным курсам «Контроль скважины».

Реализованы инновационные модульные программы дополнительного образования на базе вузов-партнеров Компании - МГУ им. М. В. Ломоносова и РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина: «Нефтегазовая геология шельфов РФ», «Охрана окружающей среды при освоении морских месторождений нефти и газа», «Освоение морских
нефтегазовых месторождений» (70 чел.).

Проведена стажировка слушателей программ МГУ на Беломорской биологической станции имени Н. А. Перцова (Карелия) (июль, сентябрь 2015 г.).

Продолжена работа по созданию научно-образовательного Центра морского бурения ОАО «НК «Роснефть» на базе РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина. Центр станет базовой площадкой подготовки специалистов шельфовых проектов Компании. Открытие Центра запланировано на четвертый квартал 2016 г.

По блоку Переработка, коммерция и логистика

В целях обеспечения отработки практических навыков эксплуатационного персонала опасных производственных объектов продолжена реализация утвержденной руководством Компании Программы оснащения учебно-тренинговой базы Обществ Группы блока «Нефтепереработка и нефтехимия» технологическими тренажерами на период 2014–2020 гг. (в рамках Программы модернизации НПЗ). Программа предусматривает приобретение 167 тренажерных комплексов для 15 заводов. В 2015 г. Обществами Группы блока приобретено 16 технологических тренажерных комплексов, подготовлено 64 тренера-инструктора.

В 2015 г. в рамках выполнения государственных требований к уровню подготовки персонала топливноэнергетического комплекса и дополнительных корпоративных требований для обеспечения безопасности труда на производстве для работников предприятий блока «Нефтепереработка и нефтехимия» было проведено около 70 тыс. чел./курсов обязательного обучения.

Организовано участие представителей Компании во 2‑м Национальном чемпионате сквозных рабочих профессий высокотехнологичных отраслей промышленности по методике WorldSkills Hi-tech-2015 в г. Екатеринбурге.

Команда ОАО «НК «Роснефть» заняла 2‑е место по компетенции «Лаборант химического анализа».

На регулярной основе реализуется комплексная программа подготовки линейного персонала АЗС/АЗК - в 2015 г. проведено более 36,1 тысяч чел./курсов. Актуализированы и внедрены на предприятиях нефтепродуктообеспечения корпоративные программы подготовки менеджеров (управляющих) АЗК / АЗС: «Эффективное управление автозаправочным комплексом»; «Навыки клиентоориентированного поведения».

Кросс-функциональное обучение для всех блоков бизнеса

В рамках реализации Программы повышения культуры безопасности труда и осознанного лидерства в области ПБиОТ в ОАО «НК «Роснефть»:

Проведен отбор и подготовка внутренних тренеров для проведения корпоративных внутренних курсов «Лидерство в ПБОТ», «Расследование происшествий», «Оценка и управление рисками» (17 чел.).

Начата реализация обучения сотрудников по корпоративным программам, силами внутренних тренеров ЦАУК обучено более 500 чел. из числа руководителей подразделений ЦАУК и ОГ (обществ группы).

Разработаны курсы дистанционного обучения:

• «Меры по электробезопасности персонала при работе с офисной техникой и бытовыми приборами» (обучение прошли более 1,5 тыс. сотрудников ЦАУК),
• «Золотые правила безопасности труда» в рамках обязательного обучения и проверки знаний сотрудников ЦАУК (начало обучения запланировано на 2016 г.).

Организовано обучение Генеральных директоров Обществ Группы и резервистов на указанные позиции по программе «Университет генерального директора» на базе Высшей школы менеджмента СПбГУ (87 чел.)

В рамках работы с кадровым резервом Компании продолжено обучение по программам корпоративного MBA на базе МИЭП МГИМО, ВШМ СПбГУ, РГУ нефти и газа им. Губкина (64 чел.) Обеспечена реализация индивидуальных планов развития резервистов 1‑го эшелона в части обучающих и развивающих мероприятий - проведено 4 программы, 26 групп обучения.

В рамках соглашения о Стратегическом сотрудничестве между ОАО «НК «Роснефть» и General Electric (GE) организовано 5 учебных программ с привлечением преподавателей корпоративного университета GE «Кротонвилл» для руководителей и специалистов Компании.

Организовано обучение руководителей и специалистов ЦАУК и ОГ в области комплаенс. Внутренними тренерами Компании проведены очные обучающие сессии для работников по теме: «Системный подход к развитию функции комплаенс в Компании». Прошли обучение более 500 чел.

Разработан и введен в действие мультимедийный дистанционный обучающий курс для работников ЦАУК и Обществ Группы по теме: «Противодействие коррупции и мошенничеству».
Обучение прошли более 2 тыс. чел.

Развитие внутреннего ресурса обучения

Традиционно Компания уделяет большое внимание развитию внутреннего ресурса обучения, ставя задачу накопления и распространения знаний внутри Компании и развития собственной учебно-тренинговой базы на уровне международных стандартов.

В 2015 г. обеспечена координация и методологическая поддержка проектов по развитию учебно-тренинговой базы в регионах: проектирование, строительство, ремонт и оснащение
(59 учебных площадок). Созданы новые учебные центры в Обществах Группы АО «Ульяновск-нефтепродукт» АО «Красноярскнефтепродукт». Семью Обществами Группы приобретено
24 технологических тренажерных комплексов, подготовлено 96 тренеров-инструкторов для обучения на тренажерах.

Успешно функционирует система внутреннего корпоративного обучения. Каталог внутренних семинаровтренингов ЦАУК на 2015 г. содержал 181 курс. Силами внутренних тренеров ЦАУК проведено 245 тренингов, обучение прошли более 4 тыс. чел.

Разработаны и направлены внутренним тренерам ЦАУК и ОГ методические материалы по разработке и проведению внутренних курсов.

14 групп внутренних тренеров, 151 человек прошли обучение по модулю программы подготовки внутренних тренеров. Сформирован Каталог внутренних курсов на 2016 г.
(165 программ).

В Обществах группы внедрены учебные фильмы для обучения рабочих по профессиям: «Нефтегазодобыча» - 20 фильмов; «Нефтепереработка и нефтехимия» - 35 фильмов, мультимедийные пособия «Нефтеперерабатывающий завод», «Газоперерабатывающий завод», «Единые правила эксплуатации технологического оборудования розничной сети ОАО «НК «Роснефть».

Обучение иностранных граждан

В 2015 г. продолжена реализация программ целевой подготовки кадров под международные проекты Компании.

Продолжено обучение граждан Республики Куба и Республики Венесуэла в РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина по трехлетней программе языковой и магистерской подготовки (35 чел.), а также обучение по про-граммам бакалавриата граждан Монголии в трех вузах-партнерах: МГУ имени М. В. Ломоносова, МГИ-МО МИД России, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина (9 чел.).

Обеспечена разработка и подготовка к подписанию на высшем государственном уровне следующих документов:

• Меморандум о взаимодействии в сфере образования и науки между ОАО «НК «Роснефть», PDVSA, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, Венесуэльский университет углеводородов от 18.06.2015;
• Соглашение между ОАО «НК «Роснефть» и Министерством нефти и минеральных ресурсов Арабской Республики Египет в области содействия организации обучения египетских граждан в вузах-партнерах Компании от 26.08.2015;
• Соглашение о намерениях между ОАО «НК «Роснефть» и Компанией «Пертамина» (Республика Индонезия), включая Меморандум о взаимопонимании в области содействия организации обучения сотрудников «Пертамины» в вузах-партнерах ОАО «НК «Роснефть» от 05.11.2015.

Система компетентностной оценки

В Компании идет непрерывный процесс совершенствования системы компетентностной оценки и развития всех категорий персонала. Данная система способствует решению значимых бизнес-задач Компании:

• планирование обучения и развития персонала Компании;
• отбор работников в кадровый резерв и экспертные сообщества;
• отбор талантливой молодежи;
• обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности.

Для оценки работников используются передовые методики, действующие в крупнейших международных компаниях.

В 2015 г. разработана Модель корпоративных и управленческих компетенций с учетом опыта и лучших практик зарубежных и российских нефтегазовых компаний. С применением новой Модели компетенций начата работа по оценке кандидатов в кадровый резерв Компании.

В рамках целевого инновационного проекта «Внедрение компетентностного метода оценки и развития персонала во всех сегментах бизнеса Компании» (проект рассчитан до 2017 г.) совместно с РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет» и ведущими консалтинговыми компаниями России проводится работа по разработке профессиональнотехнических компетенций. В 2015 г. проведена пилотная оценка персонала блоков бизнеса «Сопутствующие бизнес-процессы блока «Добыча», «Нефтепродуктообеспечение», «Логистика и транспорт». В рамках пилотного внедрения системы в 2015 г. прошли оценку свыше 2 тыс. чел. Продолжается разработка компетенций для блоков «Снабжение», «Логистика и транспорт», «Капитальное строительство», «Экономика и финансы», «Энергоэффективность».

Внедрены инструменты оценки знаний и навыков по 10 основным рабочим профессиям блока Downstream. Оценку прошли более 1,5 тыс. чел.

Всего в 2015 г. в периметре Компании проведены оценочные мероприятия для более чем
17 тыс. чел.

ОАО «НК «Роснефть» - участник государственного проекта развития системы национальных квалификаций. В 2015 г. представители Компании вошли в состав Совета по профессиональным квалификациям в Нефтегазовом комплексе. Совет создан при поддержке Национального совета по профессиональным квалификациям при Президенте Российской Федерации. В рамках данного проекта в Компании организована работа по рассмотрению 21‑го проекта профессионального стандарта, размещенного на общественное обсуждение на сайте Минтруда России.

Молодежная политика компании

2 359

учащихся, 98 «Роснефть-классов» в 46 городах РФ в 2015 г.

47 ВУЗов

сотрудничают с Компанией на долгосрочной основе

Молодежная политика ОАО «НК «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

• обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;
• обеспечить приток в Компанию лучших выпускников вузов, обладающих необходимыми для успешного развития в Компании профессионально-техническими компетенциями;
• обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;
• обеспечить поддержку государственной политики в области профессионального образования и подготовки инженерных кадров.

Эффективно решать поставленные задачи позволяет действующая в Компании корпоративная система непрерывного образования «Школа – вуз – предприятие».

Формирование внешнего кадрового резерва начинается
в старших классах общеобразовательных организаций

Формирование внешнего кадрового резерва начинается в старших классах обще-образовательных организаций. В лучших школах в регионах присутствия Компании осуществляют свою деятельность 10‑е и 11‑е «Роснефть-классы», открытые при поддержке Обществ Группы.

В 2015 г. при поддержке Обществ Группы Компании действовало 98 «Роснефть-классов»
в 46 городах России в Центральном, Южном, Северо-Кавказском, Приволжском, Северо-Западном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах. Впервые «Роснефть-классы» были открыты в городах: Южно-Сухокумск (Республика Дагестан), пос. Туртас Уватского района (Тюменская область), Москва (открыт в рамках проекта «Инженерный класс московской школе»; партнером НК «Роснефть» в этом проекте является РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина). Общее количество учащихся - 2359 человек.

Высокое качество образования в «Роснефть-классах» обеспечивается за счет углубленного изучения предметов физико-математического цикла и организации дополнительного образования по профильным предметам с привлечением преподавателей вузов-партнеров, ежегодным проведением семинаров по повышению квалификации для директоров школ и учителей, работающих в «Роснефть-классах». В 2015 г. на базе МГУ имени М. В. Ломоносова организован и проведен научно-практический семинар для директоров общеобразовательных организаций, в которых открыты «Роснефть-классы». В семинаре приняли участие 40 руководителей школ из 37 городов страны.

В «Роснефть-классах» активно проводится профориентационная работа. Для учащихся 10‑х классов в 2015 г. проведены 9 профориентационных семинаров «Лестница к успеху»
(1112 участников из 48 школ).

С целью повышения эффективности профориентационной работы разработан и издан сборник мероприятий на основе опыта работы школ «Профориентационная работа в «Роснефть-классах».

Особое внимание уделяется вопросу трудоустройства на предприятия «Роснефти» выпускников «Роснефть-классов». В 2015 г., после получения высшего образования, 91 молодой специалист из числа выпускников «Роснефть-классов», обучавшихся по профильным специальностям, пришел работать в Компанию.

Работа по формированию внешнего кадрового резерва продолжается в высших учебных заведениях. ОАО «НК «Роснефть» и дочерние Общества Группы сотрудничают на основе долгосрочных комплекс-ных соглашений с 47 вузами страны, 18 университетов имеют статус вузов-партнеров ОАО «НК «Роснефть» В 2015 г. ОАО «НК «Роснефть» были заключены 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 2 соглашений: с Национальным минерально-сырьевым университетом «Горный» и Санкт-Петербургским государственным морским техническим университетом - состоялось в рамках XIX Петербургского международного экономического форума. Новыми партнерами ОАО «НК «Роснефть» также стали Государственный университет морского и речного флота им. адм. С. О. Макарова, Тюменский государственный университет и Ухтинский государственный технический университет.

С целью поддержки одаренных студентов ОАО «НК «Роснефть» и Общества Группы выплачивают лучшим из них корпоративные стипендии. В 2015 г. было выплачено 508 стипендий. Стипендиаты Компании получают преимущественное право приема на практику в Общества Группы НК «Роснефть» и последующего трудоустройства на предприятия Компании.

В рамках практической подготовки к профессиональной деятельности в 2015 г. в периметре Компании была организована практика 4 839 студентов вузов-партнеров и профильных региональных вузов. Кроме того, в ОАО «НК «Роснефть» прошли стажировку 85 магистрантов профильных образовательных программ.

С целью развития корпоративной системы непрерывного образования «Школа – вуз – предприятие» в регионах присутствия Компании, а также поддержки образовательных организаций, участвующих в ее реализации, ОАО «НК «Роснефть» и Обществами Группы оказывается благотворительная помощь школам, техникумам, колледжам и вузам, направленная:

• на открытие и поддержание деятельности «Роснефть-классов», включая затраты на дополнительное образование учащихся, повышение квалификации педагогов профильных предметов, оборудование предметных кабинетов, проведение профориентационных мероприятий. В 2015 г. на эти цели направлено 139,4 млн руб.;
• развитие кооперации с организациями профессионального и высшего образования - партнерами Компании, в том числе: модернизацию образовательных программ, обеспечение деятельности базовых кафедр и специализированных магистратур вузов-партнеров, развитие материально-технической и учебной базы образовательных организаций, стипендиальную поддержку одаренных студентов и грантовую поддержку преподавателей. Сумма благотворительных пожертвований техникумам, колледжам и вузам в 2015 г. составила 654,9 млн руб.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является работа с молодыми специалистами.

1 398 выпускников вузов в 2015 г. пополнили ряды молодых специалистов Компании.

Всего в 2015 г. в периметре Компании работало 3 667 молодых специалистов в 90 Обществах Группы. Программа работы с молодыми специалистами реализовывалась также на 5 предприятиях судостроения и судоремонта, где трудятся 143 молодых специалиста.

Обществами Группы созданы условия для профессионального и личностного роста молодых специалистов, развития у них профессионально-технических, лидерских и управленческих компетенций. В Обществах Группы функционируют советы молодых специалистов и институт наставничества, обеспечивающие эффективную систему управления процессом адаптации молодежи. Каждый молодой специалист имеет индивидуальный план развития, в соответствии с которым организовано его обучение и развитие.

В рамках программы обучения молодых специалистов и наставников МС реализован
6 556 чел./курс по программам развития профессионально-технических и управленческих компетенций.

1 632 молодых специалиста приняли участие в научно-технических конференциях НК «Роснефть», 86 человек стали победителями итоговой межрегиональной конференции.
68 лучших проектов участников конференции рекомендованы к внедрению.

Для выявления и развития перспективных молодых специалистов и формирования молодого кадрового резерва Компании проведены деловые оценочные игры, в которых приняли участие 312 молодых специалистов из 59 Обществ Группы.

В 2015 г. при поддержке Обществ Группы
Компании действовало 98 «Роснефть-
классов» в 46 городах России

Социальное партнерство и социальное обеспечение работников

В 2015 г. в ОАО «НК «Роснефть» продолжена работа по укреплению взаимовыгодных партнерских отношений с Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть» и профсоюзами дочерних обществ, входящих в ее состав.

Для конструктивного диалога и принятия взвешенных решений в рамках программы социального партнерства из представителей работодателя и профсоюзного актива сформирована рабочая группа, на заседаниях которой формируется единая согласованная позиция по вопросам социального обеспечения работников.

Так, в 2015 г. результатом данной работы явилось внесение ряда дополнений и изменений в шаблон Компании «Типовой коллективный договор» Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть», усиливающих социальную защищенность работников.

Также в 2015 г. разработан и согласован с Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть» проект шаблона Компании «Типовое положение «О правилах внутреннего трудового распорядка» Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть».

Типовое положение призвано установить единые для всех Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» принципы:

• порядка приема, перевода и увольнения работников;
• определения основных прав, обязанностей и ответственности работников и работодателя;
• установления режимов работы, времени отдыха;
• определения требований к работникам по вопросам соблюдения дисциплины труда;
• определения правил поведения на территории и объектах дочерних обществ;
• укрепления трудовой дисциплины;
• рационального использования рабочего времени.

Внедрение проекта шаблона «Типовое положение «О правилах внутреннего трудового распорядка» Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» планируется осуществить в 2016 г.

Социальные программы

Основные социальные программы Компании направлены на обеспечение безопасных и комфортных условий труда, поддержку и продвижение здорового образа жизни, улучшение жилищных условий и качества жизни сотрудников и их семей, материальную поддержку ветеранов и пенсионеров.

Условия труда и отдыха на производстве

В 2015 г. в Компании утверждены единые требования и введены в действие методические указания «Организация питания работников нефтегазодобывающих Обществ Группы, работающих вахтовым методом, и работников нефтегазопе-рерабатывающих Обществ Группы», которые учитывают региональные и климатогеографические особенности, регламентируют правила устройства и содержания помещений для питания; транспортировки и хранения продуктов; требования к качеству готовых блюд и критерии его проверки.

В целях приведения к единым стандартам в Компании продолжена модернизация объектов производственной социальной сферы в Обществах Группы, включающая комплекс мероприятий по строительству, реконструкции, капитальному/текущему ремонтам и проектно-изыскательским работам. Затраты на развитие и обустройство вахтовых поселков, опорных баз бригад, участков, цехов в отчетном году составили 5,8 млрд рублей.

В 2015 г. в Компании функционировали 95 вахтовых поселков, обеспечивающих проживание около 22 тыс. работников Обществ Группы и подрядных организаций.

В Компании созданы условия для профессионального
и личностного роста молодых специалистов

Корпоративное пенсионное обеспечение и социальная поддержка ветеранов

Забота OAO НК «Роснефть» об уровне жизни своих работников, в том числе находящихся на заслуженном отдыхе, - насущная потребность сегодняшнего дня. Наряду с решением социальных задач, программа корпоративного пенсионного обеспечения дополнительно мотивирует сотрудников к работе в Компании.

Успешная реализация корпоративной пенсионной программы позволяет, используя принцип солидарного обязательства, дополнительно к государственной формировать будущую пенсию за счет средств работодателя, а также за счет собственных средств работника путем заключения индивидуального пенсионного договора с НПФ «НЕФТЕГАРАНТ».

Кроме того, Компания на протяжении многих лет реализует проект социальной поддержки ветеранов, в рамках которого выплачивается ежемесячная доплата к государственной пенсии.
В 2015 г. в проект дополнительно включено более 2 100 ветеранов новых активов Компании, которые стали получателями ежемесячных пенсий через НПФ «НЕФТЕГАРАНТ».

В 2015 г. Компания перечислила ветеранам Обществ Группы около 340 млн руб. на оказание материальной помощи к праздникам, по оплате санаторно-курортного лечения, для решения других жизненно важных вопросов. В честь 70‑летия Победы в Великой Отечественной войне и 50‑летия Дня работника нефтяной, газовой и топливной промышленности для пенсионеров-ветеранов войны и труда во всех Обществах Группы проводились торжественные собрания, памятные встречи, концерты, а также была оказана материальная поддержка.

Корпоративные жилищные программы

Программы по обеспечению работников жильем занимают особое место в корпоративной социальной политике и направлены на привлечение и удержание в Компании перспективных, квалифицированных работников и специалистов дефицитных профессий.

Комплексная жилищная программа реализуется с 2005 г. по трем основным направлениям: ипотечное кредитование, строительство жилья и предоставление служебных квартир.

В 2015 г. OAO НК «Роснефть» в рамках программы долгосрочного ипотечного кредитования предоставило возможность улучшить свои жилищные условия 695 семьям работников.

В регионах, где в настоящее время недостаточно сформирован рынок жилья (г. Комсомольск-на-Амуре Хабаровского края, г. Ачинск Красноярского края, с. Агой Туапсинского района Краснодарского края), продолжается строительство корпоративных жилых площадей. В 2015 г. проведена подготовка к вводу в эксплуатацию двух жилых домов в г. Ачинске.

Охрана здоровья и личное страхование

Компания уделяет приоритетное внимание реализации мероприятий по охране здоровья и личному страхованию персонала, направленных на повышение работоспособности и профессионального долголетия, профилактику заболеваемости и повышение качества жизни работников, пропаганду здорового образа жизни.

Основными направлениями этой работы являются:

• организация медицинской помощи на производственных объектах и в вахтовых поселках Компании;
• добровольное медицинское страхование работников Компании, обеспечивающее их своевременным и высококачественным медицинским обслуживанием сверх программ обязательного медицинского страхования;
• обеспечение работников санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением;
• проведение профилактических мероприятий (вакцинация, диспансеризация) по предупреждению и снижению заболеваемости персонала;
• организация и проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для сотрудников Компании;
• реализация программы развития культуры здорового образа жизни;
• компенсация сотрудникам стоимости абонементов в группы здоровья и занятий в спортивных секциях.

В 2015 г. в целях внедрения единых стандартов медицинского обеспечения персонала разработано и введено в действие Положение «Организация на объектах Обществ Группы экстренной медицинской помощи». В соответствии с требованиями Положения проводится планомерная работа по оснащению здравпунктов современным медицинским оборудованием. Для повышения уровня профессиональной подготовки медицинского персонала здравпунктов реализуется программа обучения по вопросам кардиореанимации и экстренной помощи при травмах и кровотечениях. По результатам обучения осуществлялось персональное тестирование полученных медицинским персоналом знаний и навыков.

Санаторно-курортное лечение и оздоровление работников и членових семей рассматриваются в Компании в качестве эффективного направления профилактики заболеваемости и сохранения профессионального долголетия нефтяников. В 2015 г. 54 тыс. работников, пенсионеров и членов семей прошли санаторнокурортное лечение в здравницах Сочи, Анапы, Белокурихи и других регионов России.

В соответствии с утвержденной программой развития культуры здорового образа жизни в Обществах Группы проведены и получили положительные отзывы работников тематические дни здоровья с привлечением ведущих специалистов-медиков и использованием современного диагностического оборудования.

Программами ДМС в 2015 г. охвачено более 190 тыс. работников Обществ Группы и аппарата управления. Компания неуклонно стремится к повышению качества обслуживания и расширению страхового покрытия по программам ДМС, увеличивая возможности получения работниками необходимой медицинской помощи в лучших региональных лечебных учреждениях России.

Для 170 тысяч работников Обществ Группы сформирована и действует страховая защита на случай смерти, полной или частичной утраты трудоспособности в результате несчастного случая, причем работники застрахованы не только на период исполнения ими служебных обязанностей, но и во внерабочее время. Подходы к обеспечению работников добровольным страхованием от несчастных случаев начали успешно реализовываться и в подрядных организациях Компании.

Системный подход к реализации всех направлений социальной политики, пристальное внимание к потребностям работников, членов их семей, ответственное ведение бизнеса - все это способствует повышению стабильности и эффективности социальных инвестиций не только внутри Обществ Группы, но и в регионах деятельности OAO «НК «Роснефть».

Компания уделяет приоритетное
внимание реализации мероприятий
по охране здоровья и личному
страхованию персонала