Страница
9

К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

Заметим, что между материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь.

Таким образом, по второй главе следует сделать такие выводы.

Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Анализ системы мотивации на ООО «Строитель»

Общая характеристика предприятия ООО «Строитель»

ООО «Строитель» находится по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Ивановская, 21. Общество основано в 2001 году.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество осуществляет такие виды деятельности: строительство; юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

В 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.руб. или на 36,5 %.

Заметим, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.руб., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.

В 2002 г. произошло уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО «Строитель», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. руб. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. руб. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.

Анализ уровня мотивации в ООО «Строитель»

Руководство ООО «Строитель» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономический метод мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия(размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В условиях планового хозяйства быв. СССР стимулирование труда осуществлялось как денежными, так и не денежными средствами. Последние включали, например, награждения почетными грамотами, вывешивание портрета на доску почета, присвоения почетных званий, значков, учет ценности работника при распределении жилья, путевок в места отдыха и т.д. Практика показала, что такие средства безусловно дают эффект, но на определенную часть работников они оказывали мало стимулирующего влияния, причем в использовании этих средств было очень трудно избежать формализма субъективизма. В современных условиях в России стимулирование труда осуществляется, как правило, денежными средствами, хотя высказывается мнение, что полное игнорирование моральных стимулов, характерное для 90-х годов, было крайностью, т.е. моральные стимулы во многих случаях могут быть достаточно полезными. Это особенно относится к категориям работников творческого труда, каковыми, например, являются научные работники, изобретатели и проч. В частности, широкое общественное движение в поддержку охраны природы 80-х и начале 90-х годов инициировалось энтузиастами, не получавшими никаких материальных стимулов. Тем не менее, главного внимания заслуживает эффективность системы оплаты труда. Это очень сложный вопрос, до конца не решенный ни в нашей стране, ни за рубежом, В мировой строительной практике применяется много систем оплаты труда, каждая из которых имеет своих сторонников и противников. Единой точки зрения пока нет. Существующие системы оплаты труда можно разделить на три группы, показанные на рисунке.

Системы первых двух групп могут включать выплаты различных премий. В отечественной практике, в быв. СССР, превалировала сдельная оплата (первая группа). На нее приходилось 80...85% денежных средств, идущих на зарплату. Сдельно оплачивались практически все рабочие на строительно-монтажных работах. Инженерно технические работники и служащие оплачивались повременно (II группа) с выплатой в особых случаях премий - за ввод в эксплуатацию объектов, за внедрение новой техники и т.д. Таким же образом (повременно) оплачивался и труд проектировщиков. Сдельная оплата эффективна при выполнении больших объемов однотипной работы. Она хорошо стимулирует рост производительности труда за счет роста его интенсивности. Однако сама по себе сдельная оплата не создает материальной заинтересованности в высоком качестве продукции, в применении наиболее эффективных рабочих процессов, снижающих затраты труда. В дореформенное время предпринимались попытки заставить строителей искать пути снижении трудоемкости работ, воздействуя на заработки рабочих путем искусственного занижения расценок на малоэффективные методы работы (перенос грузов вручную, носилками, ручную разработку грунта и т.д.). Однако это создавало разделение работ на "выгодные" и "невыгодные", что часто порождало конфликты между работающими. На стройке обстановка обычно нестабильна, неизбежны многочисленные непредвиденные работы, в связи с чем применение сдельной оплаты в быв. СССР создавала немало проблем. По всем этим причинам еще в 70...80-е годы появилась тенденция отхода от сдельной оплаты в сторону учета конечного результата (бригадный подряд, коллективный подряд и т.д.). Следует при этом отметить, что расчеты между самими организациями, как правило, происходили по сметам, т.е. по конечному результату вне зависимости от фактических затрат исполнителя. Отклонения от сметы допускались лишь в особых случаях и жестко регламентировались. Повременная оплата целесообразна для работ, результаты которых трудно поддаются количественной оценке, где усилия работающего и возникающие перед ним задачи сильно зависят от случайных факторов. В первую очередь это относится к работам творческого характера, где главным является поиск наиболее эффективных решений, работам, требующим специальных профессиональных знаний и практического опыта. Тем не менее повышения производительности труда, увеличения его интенсивности повременная оплата не стимулирует. III группа систем оплаты - по конечному результату наиболее универсальна, но установление размера оплаты за ожидаемый результат всегда требует от работодателя высокого профессионализма и правильного понимания сложившейся обстановки. Такая оплата наиболее эффективна, когда интенсивность труда является желательным, но не достаточным условием получения нужного результата, т.е. когда возможно возникновение различных непредвиденных ситуаций, и нужно опираться на самостоятельность и профессионализм работника. В настоящее время в РФ система оплаты труда в строительстве окончательно не сформировалась, но она развивается преимущественно в сторону III вида, т.е. оплаты по конечному результату при сохранении некоторого гарантированного минимума. Это относится и к проектировщикам, и к изыскателям. В большинстве случаев это выглядит следующим образом. Заключается договор (контракт), к которому прилагается смета с расшифровкой затрат (в т. ч. сумм, приходится на заработную плату, на материалы, на машины и механизмы и т.д.). В связи с отсутствием расценок, соответствующих текущим ценам, в 90-е и последующие годы использовались расценки 80-х годов (так называемые "базовые" цены) с поправками, учитывающими инфляционные изменения цен. После частичного или полного получения денег от заказчика приходящаяся на зарплату сумма распределяется между исполнителями пропорционально тарифным ставкам или окладам. В ряде случаев вносятся поправки, учитывающие фактическое участие конкретных исполнителей. При отсутствии работы работникам выплачивается только тарифная ставка. При этом у подразделения (бригады или отдела) накапливается долг, который в дальнейшем должен быть полностью погашен. В целом в настоящее время система оплаты не является жестко установленной для всех организаций, поэтому существуют различные подходы к этому вопросу. В частности, некоторые организации все же предпочитают сдельную систему оплаты (по "нарядам") и практикуют ее у себя. Имеются даже случаи, когда организации, определенное время практиковавшие у себя описанную оплату по конечному результату, частично или даже полностью переходят на сдельную систему.

В зарубежной строительной практике сдельная оплата применяется мало. Наиболее популярна она в Великобритании, где составляет в строительстве 14% (для сравнения, в обрабатывающей промышленности 42%). В Норвегии, Дании применяется "модифицированная сдельная оплата", в которой предусматривается некоторый гарантированный минимум. Чаще всего за рубежом применяется оплата за конечный результат или повременная.

Ценообразование в строительстве -- это механизм образования стоимости услуг и материалов на строительном рынке. Политика ценообразования в строительстве является частью общей ценовой политики и базируется на общих для всех отраслей принципах ценообразовании

Цена строительных ресурсов

Цена услуг и продуктов в условиях рынка является одним из наиболее важных показателей, существенно влияющих на экономическое положение фирмы . Все основные показатели производственной деятельности фирмы (объем капитальных вложений, себестоимость продукции, производительность труда, фондоемкость и др.) связаны с ценами и зависят от них. Цена является основой планирования и финансирования капитальных вложений, расчёта эффективности инвестиционных проектов, организации внутрипроизводственных экономических отношений, оценки итогов деятельности фирмы, исчисления экономического эффекта от внедрения новой техники.

Цена влияет на развитие строительного производства, повышение его эффективности через свои функции. Главная функция цены -- это количественное выражение стоимости создаваемой строительной продукции. Тем самым, как измерительный инструмент, цена определяет затраты общественно необходимого труда по организации материальных процессов и финансовых операций. Кроме того, она выполняет и стимулирующую функцию по снижению трудовых, материальных и денежных затрат в строительстве и повышению его эффективности. В основном, используются следующие формы цен: прейскурантные оптовые цены; максимальные и договорные. Прейскурантная цена -- это цена, основанная на общественно необходимых затратах труда и утвержденная государством. Это -- «твердая» цена, действующая в виде прейскурантов на типовые здания и сооружения и на укрупненные элементы строительства. Под влиянием научно-технического прогресса и взаимоотношений в обществе, данные цены периодически пересматриваются. Максимальная цена -- это лимитная сметная цена отдельных зданий, сооружений и их комплексов: предприятий, массивов, поселков и т. п. Ее уровень во многом определяется проектными организациями и утверждается министерствами и ведомствами, выдавшими задание на проектирование. В процессе рабочего проектирования лимитные цены подлежат снижению. Договорная цена представляет собой неизменяемую (стабильную) сметную стоимость строительной продукции в течение всего периода строительства, устанавливаемую заказчиком по договоренности с подрядчиком. Основной для установления договорных цен должны являться сметные расчеты или расчетная стоимость строительства, определяемая в составе технико-экономического обоснования и технико-экономического расчета. Договорные цены на строительную продукцию -- важный элемент совершенствования хозяйственного механизма в строительстве на основе использования товарно-денежных отношений.

Основным инструментом для определения цены или стоимости объектов в строительстве является единичная расценка (стоимость) отдельного вида строительно-монтажных работ, совокупности элементарных технологических операций или отдельного элемента сооружения. Единичные расценки могут быть нормативными или индивидуальными; индивидуальные расценки применяются, как правило, на крупных объектах, сооружаемых с использованием нетрадиционных строительных технологий или механизмов, или в тех случаях, когда большинство строительных материалов изготавливается непосредственно на строительстве. Единичные расценки включают в себя только прямые затраты. Учет плановых накоплений, накладных расходов и налогов производится в сметном расчете. Нормативные расценки разрабатывает и устанавливает ФГУ Федеральный центр ценообразования в строительстве и промышленности строительных материалов (ФЦЦС).

Факторы, влияющие на установление цены

• · здержки на изготовление и сбыт продукции;
• · конъюнктура целевого рынка и соотношение спроса и предложения на товар фирмы;
• · ценовая политика фирмы.

Первые два фактора учитываются при ценообразовании. Третий фактор реализуется в зависимости от целей ценообразования фирмы (ценовой политики фирмы).

Ценообразования

• · обеспечение определенного размера прибыли;
• · обеспечение определенного объема продаж;
• · сохранение существующего положения фирмы;
• · вытеснение конкурентов;
• · внедрение на рынке новой продукции;
• · завоевание лидерства по показателям качества.

Этапы ценообразования:

• · определение спроса;
• · оценка издержек и установление нижнего предела цены;
• · анализ цен и характеристик товаров конкурентов;
• · выбор методов ценообразования и оценка верхнего предела цены;
• · разработка ценовой политики;
• · установление цены на продукцию фирмы на конкретный период.

Стимулирование -- вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование -- совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 - 319 с..

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул -- это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

Стимулы должны обладать следующими характеристиками:

давать четкие ориентиры на определенные результаты работы на данном рабочем месте;

быть ясными (работникам необходимо видеть прямую зависимость между повседневной деятельностью и вероятностью получения желаемого вознаграждения и его величиной);

быть увязаны с результатами работы организации (работники не должны получать значительных доплат, когда в целом организация не достигает поставленных целей);

основываться на простых показателях, имеющих непосредственное отношение к конкретной деятельности (работникам нужно влияние их работы на показатели эффективности, которые должны быть им понятны);

быть своевременными (поощрение должно следовать непосредственно за совершением вознаграждаемого действия, например, ежемесячные премии лучше квартальных, а квартальные -- лучше годовых).

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);

отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 - 319 с.

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности -- основной критерий при определении типа мотивации индивида.

По нашему мнению, в конечном итоге мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе -- на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Каждая из теорий может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга. Руководителям следует уметь выявлять потребности, способности и цели работников, а также учитывать различия в предпочтениях вида поощрения. Если необходимо повысить результативность работы, руководители должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшению деятельности.

Некоторые работники характеризуются высокой степенью саморегуляции и личной мотивации. Руководителям следует умело направлять такое поведение в продуктивное русло, стремиться поручать работникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов Управление персоналом организации/Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова-4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС,2008 - 320 с..

Условно все теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних потребностях индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Эти теории имеют большое значение для руководителей, природа труда которых включает разработку систем мотивации и стимулирования.

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

материальная;

социальная (моральная);

организационная (административная).

Среди мотивов труда решающее значение уделяется мотивам, связанным с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

Пример: В рассматриваемой организации материальным стимулированием является:

· Оплата транспортных расходов;

· Оплата расходов на образование

Социальная или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда.

Пример: В взаимоотношениями в трудовом коллективе рассматриваемого строительного предприятии сложились теплые отношениями между работником и его руководством, так как предприятие нацелено на возможность профессионально-квалификационного роста для своих сотрудников, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

Пример: В рассматриваемом предприятии данный вид стимулирования это -- дисциплина труда, а ее результат -- дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

Очевидно, что оптимально мотивированный персонал есть важнейший фактор эффективности всего предприятия, и, наоборот, неудовлетворенные работники -- причина его упадка. Поэтому после определения цели и предмета работы главной задачей руководителя является организация трудового процесса, в том числе мотивирование сотрудников. Трудовая деятельность работников, чьи потребности учитываются и удовлетворяются, будет отличаться высоким качеством, ответственностью за результат, самостоятельностью. Успешно функционирующая система мотивации приведет к снижению текучести кадров, повышению профессионализма сотрудников, высокой производительности.

Действительно, наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные -- к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий. При этом потребности сотрудников обязательно должны соотноситься с имеющимися у организации ресурсами. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги. Знание предпочтений работников позволяет целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации специалистов, прогнозировать профессиональную направленность поведения и рационально распоряжаться человеческими ресурсами.

Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Не отменяя, а дополняя прямую, косвенная экономическая мотивация включает мотивацию свободным временем в таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы; скользящий или гибкий рабочий график, позволяющий работнику дополнительно трудиться на другом месте.

Не требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают при этом большой мотивирующей силой. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование обшей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

Практика хозяйственной деятельности страны выработала разнообразные поощрительные системыдля применения в конкретных производственных условиях каждой из них в отдельности или в сочетании с другими системами.

Для наиболее активного использования накопленного опыта необходимо сгруппировать указанные системы по определенным признакам. Это позволит изучить различные варианты решения проблем стимулирования работников предприятий, выработать механизмы управления их заинтересованностью с целью снижения затрат и улучшения результатов труда.

При достижении работником заметных трудовых успехов руководство может: 1) повысить работнику квалификационный разряд и соответственно тарифную ставку (оклад); 2) установить ему доплату за профессиональное мастерство; 3) выплатить разовое вознаграждение; 4) использовать какое-либо сочетание указанных видов поощрения.

При выборе меры поощрения, прежде всего, следует учесть специфическое воздействие каждой формы поощрения на дальнейшее поведение работника и на реакцию его коллег, которым, естественно, станет известно о поощрительной выплате. Нужно принять во внимание и то, насколько устойчивы полученные работником результаты, есть ли возможность их достижения другими работниками, а также благодаря каким качествам - квалификационным или личным - эти результаты стали возможны. Наконец, надо знать, что предпочтет сам работник - крупную разовую выплату или меньшую по размерам, но устойчивую прибавку к своей месячной заработной плате

Поощрительные системы оплаты труда, прежде всего, следует различать по их целевому назначению, определяющему форму и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком. С этой точки зрения можно выделить несколько групп поощрительных систем.

Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. К ним относятся различные премии за текущие результаты работы.

Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе. Это, прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера за: профессиональное мастерство; совмещение профессий (должностей); расширение норм (зон) обслуживания; выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников.

Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год). Это различные единовременные премии и вознаграждения, и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т.п.

Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Они, как правило, не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время при их применении работодатель никакими обязательствами перед работниками не связан. Единовременные поощрения чаще всего вызывают благоприятную реакцию у работников и, в конечном счете, почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть достаточно хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно работал на высокий конечный результат).

Доплаты и надбавки,связанные с личными деловыми качествами работников по своей природе не могут носить коллективного характера. Поскольку у них чаще всего имеется опосредованная связь между размерами вознаграждения и результатом труда, то к ним неприменим признак пропорциональности, прогрессивности или регрессивности вознаграждения. В то же время доплаты за условия труда, наоборот, не могут быть индивидуальными: они должны назначаться всем лицам, работающим в соответствующих неблагоприятных условиях. Единовременные премии и вознаграждения чаще всего носят коллективный характер, хотя в отдельных случаях могут использоваться для поощрения лишь отдельного работника. Если говорить о характере нарастания вознаграждения (пропорциональный, прогрессивный или регрессивный), то он в ряде случаев для отдельных видов единовременного поощрения может иметь решающее значение (например, для поощрения победителей в смотрах-конкурсах наиболее целесообразен прогрессивный характер вознаграждения).

Если поискать в Интернете материал на тему мотивации персонала, то можно найти несколько десятков тысяч источников. О чем это говорит? Вероятно, во первых, о том, что на самом деле такая проблема существует и, во вторых, что разброс мнений настолько велик, что понадобятся годы для сближения точек зрения и выработки конкретных рекомендаций, которые практики приняли бы на вооружение.
В этом материале мы будем говорить о строительных организациях, поскольку "ЦНИО-проект" сотрудничает с предприятиями ТОЛЬКО в этом сегменте рынка, но, скорее всего, этот вопрос беспокоит не только строителей.
Любая строительная организация для выживания в условиях рынка вынуждена непрерывно совершенствовать свою деятельность. Механизм улучшения достаточно прост: ставятся цели, выявляются проблемы, принимаются и внедряются управленческие решения, направленные на решения этих проблем. Другими словами, ЛЮБУЮ проблему в организации можно и нужно решать, а затем и поддерживать функционирование, с помощью организационно-управленческих инструментов (планирование, контроль, управление несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия и т.п.). Но у этого инструментария есть серьезный недостаток, решение вопросов с его помощью происходит очень медленно. Руководителей строительных организаций такой темп не устраивает, предприятие не успевает адаптироваться к внешним рыночным изменениям.
Для того, чтобы решать проблемы быстрее, включается мотивация персонала. Другими словами, это скорая помощь, которую вызывают к больному в определенных случаях, однако, это никоим образом не снимает необходимости после этого обратиться к врачу и продолжать наблюдаться специалистом в дальнейшей жизни.
Мы сейчас сказали самое главное, а именно, мотивация ориентирована на решение конкретной проблемы и, после того, как она решена, мотивация переключается на решение других проблем, уступая "поле битвы" нормальным организационно-управленческим инструментам. Естественно, что Положение по мотивации персонала всегда будет ВРЕМЕННЫМ.
Становится очевидным бессмысленность сегодняшней ситуации, когда премия воспринимается, как ПОСТОЯННАЯ добавка к заработной плате, которую получают ежемесячно, ежеквартально и т.д., когда о величине ПОСТОЯННОЙ премии договариваются работодатель с наемным работником при заключении с ним трудового договора.
О некоторых принципах, которые должны быть заложены в систему мотивации персонала целесообразно договориться "на берегу", т.е. перед тем, как она будет разрабатываться:
За добросовестное выполнение утвержденных должностных обязанностей стимулирование НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЕТСЯ. За это платят заработную плату
Стимулируют когда 1) установленные характеристик по качеству, объему и срокам результатов выполнения должностных обязанностей ПРЕВЫШАЮТСЯ; 2) работник инициативно берет на себя выполнение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ обязанностей; 3) работник предлагает улучшения установленных регламентов выполнения обязанностей.
Если Руководитель организации установил требования более сложные для выполнения обязанностей, чем существующие в настоящее время, то за их выполнение стимулирования меньше, чем за их превышение
Все ОСНОВНЫЕ вопросы мотивации работника решает его непосредственный руководитель
Принятые ГРАНИЦЫ экономической части мотивации: "вход" - получение информации о величине трех фондов экономического стимулирования: месячного, годового и фонда Руководителя организации; "выход" - получение работником стимула, в виде денежных знаков
Ответственный исполнитель по системе мотивации персонала Заместитель Первого руководителя по персоналу или начальник отдела кадров
И еще. Большинство руководителей строительных организаций используют в работе экономические стимулы и нематериальное стимулирование. Бухгалтеры обычно говорят, что любое нематериальное стимулирование требует денежных затрат (подарки, парковочные места, поздравления, преимущества при получении кредитов, престижные командировки, предоставление условий для повышения квалификации и т.п.). По большому счету они правы, но нам важно разделять эти виды стимулирования, так как для нематериального стимулирования огромное значение имеют "спектакли", в которых эти стимулы реализуются. Это, в свою очередь, требует специальной квалификации руководителей, которые должны уметь выбрать соответствующий сценарий, провести, при необходимости, репетиции и, в конце концов, сыграть премьеру. К сожалению, такой квалификацией обладают единицы. К материальному стимулированию мы отнесли все "премии", когда работник получает дополнительно к заработной плате в чистом виде денежные знаки. В остальных случаях речь идет о нематериальном стимулировании.
В системе мотивации не рекомендуется применять НАКАЗАНИЯ. И вовсе не потому, что некоторые руководители такие добренькие и не могут "стукнуть кулаком по столу". Причина, в бессмысленности этого способа стимулирования.
Во первых, даже опытные психологи, не говоря уже о современных руководителях, не могут спрогнозировать поведение наказанного человека. Посудите сами, наказывая работника, руководитель хочет чего-то определенного от него добиться, но он всегда оказывается в глупом положении, т.к. знает, что реакция работника на наказание будет обязательно, но КАКАЯ - этого он не знает.
Во вторых, и об этом говорил еще Э.Деминг, в большинстве случаев (более 96%) мы наказываем НЕ ТОГО, кто это заслужил. Анализируя причины брака в строительстве, мы постоянно указываем на такие, как плохо организованное рабочее место, отсутствие в полном объеме исходных данных для проектирования, не актуализированные нормативные документы. Может быть также, низкий уровень планирования работ, применение устаревшего оборудования, использование нелицензионных компьютерных программ, плохая система повышения квалификации и т.д. и т.п. Согласитесь, устранение этих причин - задача руководителей, а не исполнителей.
Конечно, если руководитель уверен, что работник, например, бездельник или злостный хулиган, вор, наркоман, провокатор, скандалист и т.п., то его нужно сразу увольнять, но это уже за пределами системы мотивации.
Мы говорили выше, что в настоящее время в строительных организациях, в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя. Это МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ. Наблюдая за работой наших партнеров в строительном комплексе ("ЦНИО-проект" сотрудничает с более чем 490 организациями), мы обратили внимание на то, что значительная часть увольнений по собственному желанию (более 65%) связаны с не сложившимися отношениями с непосредственным начальником, который абсолютный профан в мотивационном управленческом общении. Дело в том, что руководитель и подчиненный в процесс5е производственной деятельности вступают в разные отношения. Например, отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей1 продукцией, выполнении корректирующих мероприятий и т.п. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного "вырастали крылья" и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы "опускались руки", обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и, наконец, желание поменять место работы.
Приведем несколько правил, которые должен знать любой руководитель и которые "разбросаны" на страницах многочисленных источников:
. Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить Вашу эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
. Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации, и ее возможного исправления: «Как Вы видите ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у Вас предложения?» Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия, и решение ситуации в будущем.
. Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше — с него начать): «Я вижу, что Вы очень старались, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
. Критиковать можно действия, но никак не качества подчиненного и черты личности. То есть мы можем сказать подчиненному, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный.
. Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой по определению. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с заказчиками. Это нормально, когда работаешь недавно. А какие Вы видите или какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
. Бывает полезной метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить подчиненному самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод
. Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна ДО вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
. Критика должна как можно больше опираться на факты, как можно меньше — на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора. Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок при критике подчиненного.
. Один проступок — одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
. Закончить критику всегда лучше подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации:
. Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление. За бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
. Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к руководителям организации в целом и снижают уровень управляемости внутри предприятия

Эти правила в виде ПАМЯТКИ рекомендуется иметь каждому руководителю, а Заместителю директора по персоналу, с участием консультантов, провести тренинг руководителей по этому вопросу.
Теперь можно показать, как целесообразно разрабатывать Временное положение по мотивации персонала конкретной строительной организации, с участием консультанта "ЦНИО-проект".
В первую очередь консультант обсуждает с Первым руководителем общий подход к разработке системы мотивации, принципы и основные положения, которые были изложены выше. Важно, чтобы по этим вопросам позиции консультанта и руководителя совпадали.
Далее устанавливаются проблемные области, требующие применения системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Как правило, ему передают список наиболее распространенных проблем в организациях строительного комплекса на территории РФ. Этот список имеет статус "информации для размышления".
Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы. Приведем пример:

Наименование проблемы	Откуда поступает информация	Механизм мотивации
Недостаточные усилия работников, направленные на повышение квалификации и профессионального мастерства (самообразование)	Объектом мотивации может быть любой работник организации Организуется 3 подсистемы повышения квалификации: Во внешних системах Техническая учеба внутри организации Самообразование Результатом функционирования всех подсистем являются ВЫПОЛНЕНИЕ планов-графиков повышения квалификации сотрудников. Ответственным за утверждение планов по 1 и 2-ой подсистемам является Заместитель директора по персоналу. Ответственным за предоставление плана-графика по 3-ей схеме является работник по собственной инициативе. Организация контроля исполнения возлагается на Заместителя директора по персоналу.	Если планы-графики выполняются, это является объектом мотивации. За успешную организацию повышения квалификации по 1-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада. За успешную организацию повышения квалификации по 2-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу так же премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада. Сотрудник, прошедший повышение квалификации, согласно плану по 2-ой подсистеме в полном объеме, получает три дополнительно оплачиваемых дня к отпуску. В случае, если инициативный график по 3-ей подсистеме утвержден и выполняется (выполнен), то по результатам работы за год сотрудник получает премию в размере одного должностного оклада.

После этого решаются вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передатся ПЕРЕЧЕНЬ возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации, кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя) выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.
Вот несколько примеров нематериальных стимулов:
. Хорошо оборудованное рабочее место
. Гибкий график работы
. Конкурс на лучшую бригаду
. По итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого
. Санаторно-курортное лечение
. Социальная защита пенсионеров
. Гарантии работникам, совмещающим учебу и работу
. Преимущества при определении времени отпусков
. Выдача проездных билетов
. Предоставление отдельного рабочего кабинета
. Возможность выполнения части работы в домашних условиях
. Поручение быть наставником
т.д.

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в организации, консультант разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также "привязывает" указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.
На следующем этапе разрабатывается ПАМЯТКА по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект ВРЕМЕННОГО положения по мотивации персонала.
В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная эксплуатация системы мотивации персонала, после чего консультант оценивает ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение.
Периодическая ревизия проблемных областей проводится 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой Временного положения по мотивации