В статье раскрывается содержание ключевых профессиональных компетенций топ-менеджеров, влияющих на конкурентоспособность возглавляемых ими российских компаний. Автор рассуждает о том, почему руководитель должен не только овладеть необходимыми профессиональными компетенциями, но и последовательно и целеустремленно формировать в компании корпоративную культуру, в которой компетенции, ориентированные на конкурентоспособность, были бы присущи всей команде. В статье поднимаются важнейшие для практики корпоративного управления вопросы о том, с помощью каких ресурсов формируются ключевые профессиональные компетенции, насколько это благоприятно для российских вузов и как можно изменить ситуацию.

Введение

Начнем с крамолы. За последний, кризисный год нам довелось познакомиться с тремя владельцами и одновременно топ-менеджерами предприятий малого и среднего бизнеса. Это были, бесспорно, талантливые люди, и их многое объединяло. Так, всем им были присущи такие качества, как предприимчивость (что характерно) и бесстрашие, невероятная целеустремленность и трудоспособность, любознательность и коммуникабельность, а также многое другое. Что удивительно, у них не было высшего образования, тогда как имелись вертолеты и недвижимость за рубежом.

Данное обстоятельство побудило автора, проработавшего в системе образования четверть века, всерьез озадачиться идентификацией тех профессиональных компетенций руководителей, которые следует относить к факторам конкурентоспособности компаний. Автор попытался проанализировать:

• в какой мере сегодня высшая школа участвует в формировании и развитии данных компетенций;
• каковы альтернативные образовательные ресурсы, используемые топ-менеджерами;
• что следует предпринять вузам в отношении так называемого перехвата инициативы у других производителей образовательных услуг и удержания управления формированием требуемых профессиональных компетенций на уровне, удовлетворяющем реальных и потенциальных руководителей и побуждающем их системно и планомерно повышать свою квалификацию с целью развития и обеспечения конкурентоспособности возглавляемых ими компаний.

Немного терминологии

Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Наиболее остроумно, на наш взгляд, на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход - это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел» . Не ставя целью развитие дискуссии терминологического свойства, приведем лишь несколько мнений по этому поводу. Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция - это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность - интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция - это знания, а компетентность - умения (действия). В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию .

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции - это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода - они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude - отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах - в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе - «мягкие навыки», или, иначе, life skills - «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills - коммуникативные навыки, negotiation skills - навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе - будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент - учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя - непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому - с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь - от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно - от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка - партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач - это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.
Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты - это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция - способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos - прямой, правильный + bios - жизнь) - здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин - «дауншифтинг» (downshifting) - переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер - это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров - не более одного часа, для рядовых сотрудников - не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае - «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.
Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них - способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны - точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.
4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. С. 22.
Данные определения приняты на заседании президиума Учебно-методического совета по философии, политологии и религиоведению МГУ им. М. В. Ломоносова 3 ноября 2005 г. См.: Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ. Режим доступа: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
См.: Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 19.
Там же.
Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.
Кароши - название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.
См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Тренинги и семинары на данную тему .

Руководитель, грамотно и эффективно управляющий компанией, должен обладать соответствующими компетенциями. Речь идет о способностях человека выполнять функции управленца, соответствуя той должности, которую он занимает.

Список важных компетенций, необходимых руководителю:

• Ориентация на достижения;
• Успешная работа с данными, принятие решений;
• Организация деятельности, контроль;
• Мотивирование, развитие сотрудников;
• Способность влиять на подчиненных;
• Умение организовывать собственную работу.

Ориентация на достижения

Это способность занимающего руководящую должность человека достигать намеченных целей в условиях определенных обстоятельств. В компетенцию грамотного руководителя, нацеленного на результат, входит:

• Умение ставить амбициозные цели, бросающие вызов способностям и руководителя, и подчиненных, при ориентации на достигнутый уровень;
• Декомпозиция – определение четких конечных, а также промежуточных критериев, которые позволяют оценить будущие достижения;
• Работа с препятствиями с активизацией деятельности, позволяющей преобразовать возникшие проблемы в задачи;
• Принятие непопулярных решений, когда используется способность продвигаться к поставленной цели даже в нестандартных условиях с преодолением препятствий в виде сопротивления других людей.

Успешная работа с данными, принятие решений

Включают умение работать с информацией, принимать верные в конкретной ситуации решения. Речь идет о способности выполнять структурирование, анализ, систематизацию получаемых данных и принимать на их основе управленческие решения.

Наилучшим кандидатом на пост руководителя можно считать человека, способного выделять даже самые неочевидные факторы, которые создают проблему. Он умеет собирать, без ошибок структурировать информацию, которая впоследствии станет использоваться для анализа. Свои решения такой руководитель основывает только на точном анализе и впоследствии всегда отслеживает те решения, которые были им приняты. Обладая соответствующими навыками, он точно прогнозирует рабочие показатели, видить возможные проблемы и своевременно принимает меры для их устранения.

Организация работы, контроль

В перечень компетенций руководителя предприятия входит его способность ставить задачи, организовывать, направлять, координировать деятельность. При этом он обязан знать тонкости, нюансы работы, чтобы иметь возможность объяснять эффективные способы решения задач. Руководитель должен ставить задачи так, чтобы исключалась возможность несвоевременного их выполнения. Обязательно наличие умения работать с инструментами контроля и проводить необходимые изменения, причем быстро, эффективно.

Мотивирование, развитие сотрудников

Способность управленца создавать такие условия, чтобы подчиненные с желанием выполняли свои рабочие обязанности. Сюда относится:

• Знание потребностей, личностных и профессиональных особенностей сотрудников для выбора способа их мотивации;
• Способность замечать успехи подчиненных с целью вдохновить их и воодушевить на выполнение новых задач;
• Грамотное использование системы обучения, которое проводится систематически и запланировано;
• Умение создавать психологический климат, позволяющий мотивировать сотрудников на достижение желаемых целей.

Способность влиять

Успешный управленец умеет влиять на принятие решений другими людьми. В том ему помогают ораторские навыки, позволяющие добиваться поддержки коллег, сотрудников в отношении своих позиций, взглядов. Немаловажен имидж руководителя, его авторитет, который должен быть безупречным. Грамотный руководитель регулярно, конструктивно проводит собрания и при этом эффективно, уверенно управляет группой. Кроме того, важно его умение ориентироваться в непредвиденных ситуациях, используя их в качестве возможности личного, а также профессионального роста.

Организация собственной работы

Рассматривая главные компетенции успешного руководителя , примерами успешных управленцев можно считать тех, кто обладает способностью планировать, организовывать, распределять свое рабочее время. Грамотный руководитель умеет:

• Максимально эффективно использовать время, отведенное для выполнения его рабочих обязанностей;
• Четко распределять энергию, а также ресурсы для выполнения текущих и срочных задач, грамотно выделяя приоритеты;
• Минимизировать объем текущих задач, не создавая из них проблемы;
• Использовать делегирование в качестве способа экономии времени и метода развития навыков подчиненных.

Список важных компетенций, необходимых руководителю – итоги

Как видно из вышеперечисленного, список компетенций, которыми должен обладать современный успешный управленец, достаточно большой. Однако каждую их разновидность всегда есть возможность развить. Как же это сделать? Тренинги для руководителей позволяют усовершенствовать профессиональные компетенции. Их тематика разнообразна, начиная от развития системного мышления, заканчивая освоением инструментами эффективного руководства. Помимо теоретической части, они включают практикум. Практические элементы тренингов позволяют отработать полученные знания на практике, а затем успешно использовать их в дальнейшей управленческой работе. Какой именно тренинг подойдет в конкретном случае? Все зависит от того, какие базовые компетенции руководителя необходимо развить. При наличии сомнений в выборе всегда есть возможность обратиться к грамотным консультантам, которые помогут определиться и пройти обучение, соответствующее потребностям управленца.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ИММАНУИЛА КАНТА

Юридический институт

Учебно-методический комплекс по дисциплине

«Актуальные проблемы предпринимательского и коммерческого права»

для обучающихся по направлению 40.04.01.68 Юриспруденция

магистерской программе

«Предпринимательское право, коммерческое право»

1 курс 1 семестр очной формы обучения

Калининград 2014

Лист согласования

Составитель: заведующий кафедрой предпринимательского права, к.ю.н., доцент Нилов Константин Николаевич

УМК обсужден и утвержден на заседании кафедры предпринимательского права

Протокол №_______ «___»___________________2014 г.

Зав.кафедрой: _________ / Нилов К.Н../

Менеджер ООП:________ / Ежова Т.Г. /

УМК одобрен методическим советом юридического факультета БФУ им. И.Канта

Протокол №_______ «___»___________________20____г.

Председатель методического совета:__________________ /Заячковский О.А./

«Утверждаю»

Декан юридического факультета ____________________ / Заячковский О.А. /

«Утверждаю»

Начальник управления образовательных программ

Житиневич Д.Г.

Председатель экспертного совета ____________________ / _____________ /

ПРОГРАММНО-ПЛАНИРУЮЩИЙ БЛОК

1.1. Пояснительная записка …………………………………………………….. 4

1.2. Тематический план ………………………………………………………… 7

1.4. Тематика самостоятельных, контрольных работ и рефератов..…….…. 14

1.5. Вопросы для промежуточного и итогового контроля.…………….….... 18

1.6. Критерии оценки знаний.….………………………………………….….. 29

1. 8. Список основной и дополнительной литературы, нормативных документов, судебная практика …………..…………….….………………... 34

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ БЛОК …………………………………...... 40

2.1. Теоретическая часть ……………………………………………………. 40

2.2. Практикум ……………………………………………………………….. 79

2.4. Глоссарий ………………………………………………………….……. 114

дИАГНОСТИКО-КОНТРОЛИРУЮЩИЙ БЛОК …………………..… 124

3.1. Комплекс тестовых заданий ………………………………………..… 124

3.2. Вопросы для подготовки к экзаменам..…………………………….. 131

бЛОК НАГЛЯДНО-ДИДАКТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА ………..…. 135

Презентации

Схемы

ПРОГРАММНО-ПЛАНИРУЮЩИЙ БЛОК

Пояснительная записка

Аннотация курса

В соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования (ФГОС ВПО) по направлению подготовки 40.04.01.68 Юриспруденция (квалификация (степень) «магистр») учебная дисциплина «Актуальные проблемы предпринимательского» является дисциплиной базовой части профессионального цикла дисциплин.

Начальный уровень подготовки обучающихся, необходимый для успешного изучения дисциплины требует наличие высшего образования (бакалавр, специалист). Обучающийся должен знать основные положения таких дисциплин, изучаемых в рамках программы подготовки бакалавров (специалистов), как теория государства и права, экономика, арбитражный процесс, предпринимательское право, гражданское право, определяющие статус субъектов предпринимательства, порядок их создания и прекращения деятельности, судебные процедуры банкротства, правовой режим имущества, средства и основные направления государственного регулирования предпринимательской деятельности, антимонопольное и налоговое регулирование предпринимательства, правовое регулирование видов предпринимательской деятельности, понятие предпринимательского договора, понятие юридической ответственности и применяемые к предпринимателям санкции.

Цели и задачи изучения дисциплины

Целью изучения дисциплины «Актуальные проблемы предпринимательского права» является: овладение профессиональными компетенциями и знаниями в области правового регулирования предпринимательской деятельности.

При реализации этой цели должны быть достигнуты следующие задачи:

1) формирование знаний:

О роли предпринимательства в условиях рыночной экономики и значении правового регулирования такой деятельности;

О проблемах правового положения субъектов предпринимательской деятельности;

О проблемах правового режима имущества, используемого в предпринимательской деятельности;

О проблемах правового регулирования приватизации государственного и муниципального имущества;

О проблемах в сфере государственного регулирования предпринимательской деятельности;

Об основных проблемах в сфере правового регулирования инвестиционной деятельности;

Об основных гарантиях и проблемах защиты прав и законных интересов субъектов предпринимательства;

2) формирование умений и навыков:

Выделения юридически значимые обстоятельства в хозяйственных спорах и вариантов урегулирования спорных ситуаций;

Подготовки квалифицированных заключений по юридическим проблемам;

Представления интересов хозяйствующих субъектов в судебных и административных органах;

Применения методов научного исследования хозяйственно-правовых явлений и проблем;

3) воспитание:

Уважения к закону, правам граждан и хозяйствующих субъектов;

Чувства нетерпимости к любому нарушению закона в собственной профессиональной деятельности;

Необходимых деловых, эмоционально-волевых качеств по обеспечению законности и правопорядка.

Перечень профессиональных компетенций

В результате изучения дисциплины «Актуальные проблемы предпринимательского права» обучающийся должен овладеть следующими общекультурными (ОК) и профессиональными компетенциями (ПК):

ОК – 3 - готовность к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала;

ОПК – 3 - способностью использовать на практике приобретенные умения и навыки в организации исследовательских работ;

ПК – 7 - способность квалифицированно толковать нормативные правовые акты;

ПК – 8 – способность принимать участие в проведении юридической экспертизы проектов нормативных правовых актов, в том числе в целях выявления в них положений, способствующих созданию условий для проявления коррупции, давать квалифицированные юридические заключения и консультации в конкретных сферах юридической деятельности;

ПК – 11 - способность квалифицированно проводить научные исследования в области права.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

Знать:

Проблемы российского предпринимательского права;

Теоретико-методологические проблемы развития современного законодательства о предпринимательстве;

Основные тенденции развития хозяйственно-правовых явлений на современном этапе;

Проблемы правосознания и правовой культуры предпринимателей;

Проблемы обеспечения законности и правопорядка и борьбы с правонарушениями в сфере предпринимательства.

Уметь:

Применять полученные знания для исследования актуальных проблем предпринимательского права, использовать их в процессе профессиональной научно-исследовательской деятельности;

Использовать полученные знания в процессах правотворчества;

Владеть:

Навыками анализа правоприменительной практики в области предпринимательского права;

Навыками разрешения проблем реализации правовых норм в области предпринимательского права

1.2. Тематический план

Анна Судак

# Нюансы бизнеса

Значения термина и подробные примеры

Американские специалисты в сфере психологии труда являются сторонниками «личностного» подхода. Они ограничивают объем понятия профессиональной компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями и способностями

Навигация по статье

• Определение компетенции
• Перечень профессиональных компетенций
• Модель профессиональных компетенций
• Факторы, формирующие модель компетенции
• Компетенция менеджера
• Какими качествами должен обладать менеджер по продажам
• Какими качествами должен обладать HR-менеджер
• Какими качествами должен обладать Project Manager
• Компетенция руководителя
• Оценка компетенции

В этой статье мы рассмотрим общие и личностные компетенции, необходимые для получения результатов в бизнесе и карьере. Поговорим о том, какими качествами должен обладать руководитель для получения желаемого без манипуляций, стрессов и усилий.

Определение компетенции

Профессиональная компетенция - это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

Также это понятие используется при оценке персонала и представляет собой перечень качеств сотрудника, группы людей или компании.

Разделим его на три условные группы:

1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

Перечень профессиональных компетенций

Независимо от должности и заработной платы, человек должен обладать тремя базовыми навыками:

• учебно-познавательный. Сотрудник обязан обучаться новому, совершенствовать теоретические и практические навыки. Читать профильную литературу, посещать обучающие мероприятия. Обычно, компания обеспечивает для развития персонала соответствующую базу, или обращается за помощью в центр профессиональной компетенции;
• информационный. Работник обязан уметь находить, анализировать, обрабатывать необходимую для работы информацию;
• коммуникативный. Сотруднику необходимо уметь общаться с коллективом и клиентами. Работать в команде для получения высоких результатов.

Модель профессиональных компетенций

Модели профессиональной компетенции - это знания, умения и навыки, необходимые для выполнения той или иной работы. Делятся на пять групп:

• личностные;
• социальные;
• организационные;
• административные;
• технические.

Разрабатывая модель профессиональных компетенций для бизнеса, необходимо понимать, что она должна быть:

• структурированной;
• простой и понятной;
• адаптированной под требования конкретной компании, для которой разрабатывается.

Можно создать единую модель для всех сотрудников с поправками для руководящих должностей. Ведь они включают в себя выполнение административных и управленческих задач в большей степени, а функциональных в меньшей.

Благодаря наличию такого документа, закрывать вакансии в компании будет гораздо проще, так как рабочие места займут люди, удовлетворяющие заранее прописанные и продуманные требования и способные повысить эффективность рабочего процесса.

Задачу по разработке профессиональных требований лучше сразу делегировать внутреннему HR-специалисту. А в закрытии руководящих должностей принимать непосредственное участие, выбирать лучших из лучших и создать команду мечты для развития и масштабирования бизнеса.

Но если вы хотите контролировать процесс от начала и до конца, вам нужно разобраться, как создается та или иная модель. В ее разработку включены следующие этапы:

1. Планирование проекта. В этом пункте вы проставляете четкие цели и обрисовываете будущие (желаемые) результаты. Этот этап можно назвать «Примеркой» подходящих знаний, навыков и умений. Для каждой должности разрабатывается своя модель.
2. Формирование проектной группы. Чтобы избежать попадания под стереотипы и клише, значение каждого пункта в шкале умений необходимо обосновать.
3. Аналитика. На этом этапе проводится сбор информации и анализ результата работы каждого из сотрудников.
4. Проработка уровней модели. Выявляется основная компетенция и количество уровней, в которые она включается.
5. Формирование требований по должностям. Тестируется валидность проекта профиля компетенции.
6. Анализ тестового запуска и работа над ошибками.
7. Запуск исправленного проекта в работу.

Факторы, формирующие модель компетенции

Огромное количество факторов влияет на формирование модели компетенций, но только два из них решающие. Об этом и поговорим.

Соблюдение плана формирования требований и достоверность используемых фактов. Самое важное в процессе - вклад каждого отдельного сотрудника в развитие компании. Если это не будет учтено при формировании списка профессиональных и личностных требований, тогда и смысла нет в запуске этого проекта, так как он станет лишь бюрократической бесполезной формальностью.

Ценность и постоянное поощрение знаний и опыта. Компания должна понимать, что если будет только брать, снизится работоспособность персонала, исчезнет мотивация и желание выкладываться на 100%, а это неизбежно приведет к снижению показателей предприятия. Поэтому труд должен не просто оплачиваться, а вознаграждаться дополнительными материальными и нематериальными премиями. Компания должна вкладывать средства в развитие и обучение персонала, чтобы на выходе получать результат, превышающий ожидания.

В любом случае требования к руководителю проекта будут отличаться от требований для персонала, задействованного на производстве. Поэтому и модель компетенций формируется под конкретные обстоятельства.

Компетенция менеджера

По подсчетам специалистов сегодня существует 533 модели компетенций, но условно их разделяют на два вида:

1. Технические. Качества, необходимые для выполнения той или иной работы.
2. Поведенческие. Личностные качества, способствующие увеличению рабочей эффективности.

Какими же навыками и качествами должен обладать человек на этом посту, чтобы вывести компанию на принципиально новый уровень развития, а вместе с ней улучшить карьерное положение?

Начнем с того, что менеджер - слишком широкое понятие, чтобы определить конкретную модель компетенций. Поэтому попробуем разобрать, какие менеджеры чаще всего встречаются в современном бизнесе и определим для каждого из них оптимальный «пакет требований».

Какими качествами должен обладать менеджер по продажам

Есть 10 основных качеств, которыми обладает специалист в этой области.

1. Понимание технологий расширения клиентской базы. Продавец обязан знать психологию клиента, его потребности и желания.
2. Знания действенных техник продаж. Он знает несколько техник продаж и умело комбинирует их в зависимости от ситуации. Он не кричит купи, не давит. Поэтому всегда перевыполняет месячный план.
3. Наличие опыта. Часто многие компании смотрят на предыдущий опыт работы. Просят характеристики и прочие подтверждения навыков. Но всегда забывают об одном: то что отлично сидит на одном, может уничтожить имидж другого. Поэтому не стоит уделять этому пункту слишком много внимания. Лучше дайте сотруднику шанс проявить себя, пообщавшись с «тестовым» клиентом или разработайте экзамен, который подтвердит информацию из резюме и анкеты.
4. Желание посвятить себя профессии. В продажах много «мимо проходящих» людей, которые идут работать потому, что больше никуда не берут. Надолго, понятно, они в компаниях не задерживаются. Образовывается текучка кадров, а вы, как владелец фирмы, теряете огромные деньги на поиски персонала и его обучение.
5. Коммуникабельность. Человек, лишь открыв рот, очаровывает. Неважно кого: рекрутера, вас, ваших клиентов. А настоящий продавец должен уметь находить общий язык со всеми. И не просто хорошо говорить, а слушать и слышать собеседника.
6. Умение применять инструменты продаж на практике. Например, в арсенале вашей компании единственный инструмент - скидка. И, конечно, сотрудник, который продает, должен уметь пользоваться им так, чтобы принести прибыль. Для вычисления понимания специфики продаж соискателя, задайте ему простую задачу: клиент запросил скидку, которую компания предоставить ему не может. Как выйти из этой ситуации сделав продажу и не потеряв клиента? Действительно опытный продавец, которому приходилось работать со скидками, предоставит вам от 3 до 10 вариантов решения ситуации, а один отметит, как оптимальный.
7. Умение урегулировать конфликты. Этот навык ценится особо. Потому что мало тех, кто умеет сглаживать конфликт так, что еще и продаст разгневанному клиенту самый дорогой товар. Более того, покупатель будет возвращаться снова и снова.
8. Анализ клиентского потенциала. Конечно, сразу выявить потенциал клиента не может никто. Но опытному продавцу достаточно услышать несколько реплик, чтобы сложить максимально приближенный к реальности портрет клиента.
9. Работа с возражениями. Настоящий продавец всегда на высоте, потому что он умеет продавать то, что нужно человеку здесь и сейчас для решения его проблемы или удовлетворения его потребности. Работа с возражениями - основа, без которой невозможно продвижение по карьерной лестнице.
10. Умение находить общий язык с VIP-клиентами. Бывает так, что клиенты хотят слишком многого, а все потому, что на самом деле они не хотят ничего. Просто на данный момент у них есть лишние деньги и они ищут лучшие варианты для их инвестиций, которые в перспективе принесут дивиденды: моральные, ментальные или финансовые. Вот здесь продавцы обычно применяют все мастерство, так как VIP-клиенты - костяк, на котором держится весь бизнес.

Многие компании считают, что продавать можно научить кого угодно, поэтому не предъявляют особых требований к кандидатам. А зря. Продавать могут не все. Если нет задатков и способностей, вы просто потратите силы, время и деньги на обучение, а результаты вряд ли вас порадуют.

Продавец - клад для компании, золотая жила, приносящая деньги. Поэтому при выборе таких людей важно разглядеть талант и правильно его мотивировать для получения максимального результата.

Какими качествами должен обладать HR-менеджер

Для начала коротко рассмотрим, что входит в обязанности менеджера по персоналу.

• Контроль рынка труда и мониторинг заработных плат.
• Поиск, отбор кадров для удовлетворения потребностей предприятия, создание кадрового резерва.
• Создание нематериальной системы мотивации сотрудников предприятия.
• Разработка корпоративной культуры и слежение за ее соблюдением.
• Адаптация кадров.
• Обучение персонала.
• Консультации для сотрудников.

Исходя из этого списка, требования к знаниям и практическим навыкам в той или иной компании значительно отличаются, но есть общие положения (основные компетенции hr-менеджера), которые присутствуют во всех моделях, а именно:

• Рекрутер обязан знать, понимать и разбираться в профессиональных качествах, которыми должны обладать кандидаты на ту или иную должность.
• Рекрутер обязан уметь общаться с людьми.
• Кадровый инспектор должен разбираться в психологии, социологии и иметь представление о влиянии тех или иных поведенческих факторов на результат работы.
• Человек, занимающий пост рекрутера, обязан досконально знать законодательную трудовую базу и тонкости рабочего процесса.

Какими качествами должен обладать Project Manager

У каждого сотрудника своя специфика работы. Исключением не стали менеджеры проектов. Какими умениями обязаны обладать люди этой профессии?

• Управленческие навыки. Менеджер проекта - руководитель. Поэтому он просто обязан быть лидером и уметь управлять процессами и людьми.
• Навыки коммуникации. Это тоже обязательное умение, так как проект - командная работа. И в процессе его запуска нужно общаться с людьми: работниками, заказчиками, руководством.
• Хорошее чувство юмора. Умение быть и начальником, и хорошим другом - бесценны. Да и без юмора в бизнесе никак.
• Постоянное обучение и внедрение новых знаний. Компания ценит сотрудников, умеющих использовать проверенные инструменты управления проектами. Но еще больше тех, кто имеет знания в смежных областях.
• Внедрение корпоративной культуры. Менеджер проекта - одно из главных звеньев в коллективе, поэтому ему приходится не только заниматься запусками и развитиями проектов, но еще и обращать внимание на «климат» внутри коллектива.
• Навык переговоров. Умение оперировать фактами, торговаться и находить компромиссы.
• Доскональное знание корпоративной иерархии и авторитарности. Руководство компании - власть. У каждого из вышестоящих есть авторитет, который имеет прямое влияние на принятие решений в том или ином структурном процессе. Менеджер проектов - некое звено, соединяющее вышестоящее руководство с исполнителями. Поэтому важно, чтобы этот человек обладал толерантностью и умел грамотно доносить мнения одной стороны к другой.
• Улаживание конфликтов. Умение сглаживать острые углы - необходимость.
• Навыки продаж. Понимание целевой аудитории - основа. Поэтому знать ее нужно обязательно.
• Управление изменениями. В любой компании постоянно происходят какие-то изменения. Этот процесс неизбежен, поэтому с ним нужно смириться и принять его. В этом случае задача руководителя - донести эти изменения до сотрудников с наименьшим сопротивлением и внедрить их настолько безболезненно, насколько это возможно.
• Быть всегда в тренде. Необходимо знать рынок, мониторить его и быть в курсе новинок, чтобы давать клиентам лучшее.

Компетенция руководителя

Руководитель любого звена - человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.

• Знания и профессионализм. Тот, кто занимает высокий пост, должен пусть не уметь запускать и настраивать отдельные процессы, но понимать их суть в долгосрочной перспективе. Знания важны для человека, занимающего руководящую должность.
• Сила духа и высокий уровень самоорганизации. Если начальник слаб и находится под влиянием подчиненных, не умеет разбираться в ситуации и видеть ее во всех плоскостях, ему не место в кресле директора.
• Знания экономики. Лидер должен знать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и прочее.
• Использование инструментов аналитики и мониторинга рынка. Для вычисления сложившейся ситуации и определения будущего компании. Без этого никак.
• Планирование. Важно всегда иметь четкий план действий и несколько запасных, на случай форс-мажора.
• Организация рабочего процесса. Сюда входит: постановка задач, обратная связь с сотрудниками, поиск оптимальных решений и компромиссов, умение быстро реагировать, подстраиваться под ситуацию и принимать решения.
• Достижение цели. Поставил цель - достиг ее при минимальных энерго и финансовых затратах. К этому пункту также относятся тайм-менеджмент и самоменеджмент.
• Управленческие навыки. Руководитель должен вдохновлять и мотивировать сотрудников для выполнения общей цели.
• Ораторские способности. Начальник должен уметь правильно говорить, грамотно доносить до людей информацию и отвечать за слова.
• Личностные качества. Человек, занимающий руководящий пост, должен быть позитивным, гибким, ответственным. Развиваться и организовывать развитие сотрудников. Быть командным игроком и одновременно лидером.

Оценка компетенции

В обязанности рекрутера входит набор, адаптация, обучение и консультации сотрудников. А теперь поговорим, какие методы используются для оценки кадров, приходящих (работающих) в ту или иную компанию.

1. Аттестация. Описание процесса по прохождению аттестации возлагают на плечи руководителя, так как именно он решает, какие сотрудники нужны его предприятию для развития и масштабирования. Составляется специальный документ, в котором прописываются детали: какими теоретическими знаниями должен обладать кандидат на ту или иную должность. Какими практическими навыками необходимо владеть, чтобы работать на предприятии и прочее. В оценку компетенции, таким способом, входят также рекомендации и подтверждение профессиональных достижений с прошлых мест работы, результаты деятельности внутри компании. Аттестацию не проходят сотрудники, работающие на предприятии до года, беременные женщины и ТОП-менеджеры.
2. Центр оценки (ассистент-центр). Это подразделение, добывающее информацию о личных и карьерных достижениях каждого сотрудника. Таким методом составляется сравнительный отчет, насколько персонал соответствует целям и политике компании. Оценка проводится в три этапа:
   Подготовительный. Этап, на котором определяются цели оценки и ее модель для каждого конкретного сотрудника.
   Разработка и тестирование процедуры , включающая использование методик на практике.
   Разработка кейсов, игр и упражнений ассистент-центра. Составление отчета и обратная связь для аттестуемых.
3. Тестирование. Для этого типа оценки используются психологические и профессиональные тесты.
4. Интервьюирование. Методом интервью называется сессия вопрос-ответ. Проводится в свободной форме для выявления реакции соискателя на те или иные вопросы. Но есть и структурированные модели интервью. Наиболее эффективным считается воспроизведение поведения в стрессовой рабочей ситуации из предыдущего опыта потенциального сотрудника.
5. Экспертная оценка персонала. Для оценки привлекаются эксперты, владеющие знаниями в области и имеющие глубокое понимание управленческих компетенций. Есть внутренняя оценка сотрудника, которая складывается из мнений непосредственного руководства и коллег тестируемого. Есть внешняя оценка, к которой привлекаются эксперты со стороны.
6. Деловые игры. Это симуляция часто сложной рабочей ситуации, в которой сотрудник проявляет потенциал, стрессоустойчивость и навыки решения проблем.

В каждом способе оценки важны: простота, надежность схемы, взаимопонимание и доверие между всеми участниками процесса.

Как видите, компетенция в той или иной области - это совокупность личных и профессиональных качеств, способствующих вашему росту.

Для получения максимальных результатов от своих действий, не останавливайтесь на достигнутом. Стремитесь быть лучше. Но делайте это сбалансировано, чтобы работа не стала обременительным фактором, а приносила удовольствие.

Компетенции - это качества и виды поведения, которые люди склонны проявлять, стремясь к достижению рабочих целей.

Модель компетенций – инструмент управления человеческими ресурсами

Питер Друкер считает, что 3 из 10 решений о найме ошибочны. Причины просты: при подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. На даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективными: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства. Если руководитель стремится набрать команду под себя, в соответствии со своим стилем руководства, то его подстерегает другая проблема. В такой команде ему удобно работать, но его «двойники» повторяют не только его успешные решения, но и ограничения. Такому руководителю не приходит в голову, что если бы в футбольной команде все были нападающими, то такая команда вряд ли смогла бы продержаться на поле один тайм.
Решения о продвижении также не застрахованы от субъективизма. А ведь их цена для сотрудников еще выше: из-за неудачных кадровых перестановок долго будоражит весь коллектив.
Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций .
Компетенции – это характеристики, благодаря которым достигается высокая результативность в той или иной деятельности. В них интегрированы умения, личностные характеристики, мотивация . Главная их особенность – они проявляются в поведении, и поэтому легко поддаются измерению.
Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на этом этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).
Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.
Модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если компания планирует изменение целей бизнеса, а в команде топ-менеджмента в целом не высоко развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде. Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.
Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. По нашим наблюдениям, у компаний, которые начинают использовать модель компетенций , планирование тренингов изменяется. В целом тенденция такова: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов. Например, вместо тренинга «Навыки продаж» компания заказывает «Тренинг ассертивности». Состав тренингов «взлетает вверх» по уровню менеджмента: в них принимает участие больше менеджеров высшего уровня, больше ключевых специалистов. И это понятно, получив более точную и объективную оценку компетенций, ключевые специалисты в большей мере мотивированы на развитие.
В компаниях, использующих модель компетенций , сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое.
По сути дела, когда HR-специалист строит все свои процедуры и методы на основе модели компетенций , он переходит от решения отдельных задач к реальному управлению человеческими ресурсами. Исследование D. Karvetz показало, что 67% успешных компаний уделяет серьезное внимание управлению компетенциями, а среди неуспешных компаний такой процент существенно ниже – 27. Управление компетенциями сейчас является одним из главных конкурентных преимуществ компании.
При разработке модели компетенций используются различные методы: метод репертуарных решеток Дж.Келли, метод критического инцидента, интервью .
Важно заниматься не только разработкой модели компетенций , но также сопровождением в систематизации HR-процедур, созданием единого подхода к подбору, продвижению и мотивации ключевых сотрудников. В соответствии с моделью компетенций разрабатываются методы их оценки: методики Центра оценки и развития, 360º, бизнес – симуляции, интервью , подбираются надежные опросники и тесты.
При грамотном применении модели компетенций ее использование не ограничивается оценкой. Она должна быть основой для разработки системы оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Построение целостной системы HR-процедур позволяет использовать модель компетенций наиболее эффективно и получить наибольший возврат на инвестиции в персонал.

Работая над совершенствованием своих компетенций , вы сможете:
Четко определять стандарты и ожидания по отношению к своим сотрудникам.
Приводить деятельность отдельных исполнителей, групп и менеджеров в соответствие со стратегией организации.
Разрабатывать планы развития для себя и подчиненных.
Повысить уровень ответственности и компетентности руководителей, оценивающих деятельность сотрудников, и самих сотрудников, а также повысить уровень компетентности компании в целом.

Стадии развития компетенции
1.Осознание и понимание необходимости развития определенной компетенции
2.Соотнесение компетенции со своими должностными обязанностями и оценка собственного уровня
3.Практика новых форм поведения в "безопасном" окружении, с возможностью получения обратной связи от других.
4.Продолжение практики во все более сложных рабочих ситуациях, более соответствующих реальному характеру вашей работы

1. Ориентация на результат
Стремление соответствовать установленным стандартам или превосходить их. Стандарты МОГУТ опираться на предыдущий опыт работы сотрудника (стремление к самосовершенствованию) или на практику работы, принятую его предшественниками. Таким образом, единичный, но значительный успех в одном конкретно взятом деле также указывает на ориентацию на результат.
Уровень 1 Пытается сделать свою работу хорошо (правильно). Может выражать недовольство по поводу бессмысленных затрат или неэффективности (например, бессмысленно потраченного времени), но не делает конкретных шагов для улучшения ситуации.
Уровень 2 Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами.
Уровень 3 Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно.
Уровень 4 Устанавливает для себя труднодостижимые цели, в результате достижения которых существенно повышается эффективность труда
Уровень 5 Ставит труднодостижимые цели - при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета.
Уровень 6 Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод

Определите СВОИ критерии успеха. Каким образом в конце каждого года вы будете решать, был ли прошедший год успешным или неудачным? (Подумайте об объемах сбыта продукции, реализации запланированного бюджета, своем собственном развитии, превышении результатов предыдущего года, разработке новых систем и процессов для своей команды.)
Разработав свои собственные стандарты оценки эффективности работы, ознакомьте с ними своего начальника с целью проверки уровня их надежности и получения поддержки ваших усилий сверху.
Изыскивайте возможность для получения обратной связи от своего руководителя.
Не ограничивайтесь достигнутым. Ищите примеры высоких достижений за пределами вашей компании.
Спрашивайте себя, насколько часто вы добивались поставленных целей. Пересматривайте установленные цели и анализируйте свои сильные и слабые стороны.
При появлении препятствий всегда думайте в конструктивном ключе. Откажитесь от фразы: "это невозможно сделать". Сконцентрируйте свои усилия на конечном результате работы и на способах
достижения этого результата. Ориентация на положительный результат повысит ваши шансы на успех и моральное удовлетворение.
Стремитесь разрешить проблемы, связанные с эффективностью вашей работы, сразу же после их возникновения. Будьте честными с самим собой и конструктивно принимайте критику со стороны.
Ознакомьтесь с наиболее выдающимися результатами и успехами других и применяйте этот опыт в своей работе для более эффективного решения проблем.
Непрерывно ищите возможности для повышения эффективности работы путем совершенствования уже функционирующих систем. Устанавливая цели для самого себя и для своих подчиненных, позаботьтесь о том, чтобы большинство из этих целей были труднодостижимыми; в данном случае это означает, что вероятность достижения такси цели составляет "50 на 50". Привлекайте своих подчиненных к процессу постановки таких целей.

2. Аналитическое мышление
Рассматривает ситуации и явления путем выделения составных частей или, последовательно анализируя последствия тех или иных действий. Аналитическое мышление включает в себя способность к структуризации и систематизации составных частей проблемы, способность к систематическому сопоставлению различных факторов или аспектов; способность к рациональной расстановке приоритетов; способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей.
Уровень 1 Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности
Уровень 2 Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации (А приводит к Б). Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против».
Уровень 3 Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед
Уровень 4 Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности.

Рекомендации для саморазвития:
Прежде чем начинать собирать информацию, вы должны полностью понять проблему.
Составьте список проблем, с которыми вы столкнулись, затем, не жалея времени, проанализируйте их и выявите имеющие место закономерности.
Систематически разбивайте важные для вас проблемы на составные части, каждая из которых имеет конкретное решение.
При планировании своих действий/решений и прежде чем что-то предпринять, анализируйте реакцию, которую с наибольшей вероятностью вызовет ваше действие.
Столкнувшись с рядом новых проблем, расставьте их по приоритетности, и создайте конкретный план достижения желаемых результатов.
Составьте перечень задач и действий на конкретный день. Поскольку в течение дня приоритеты могут меняться, реорганизуйте ваш перечень таким образом, чтобы были выполнены наиболее важные относящиеся к работе задачи.
При оценке возможных вариантов решения проблемы постарайтесь выявить как можно больше взаимозависимых обстоятельств и причинно-следственных связей.
Перед тем. как выбрать тот или иной вариант решения проблемы, подумайте о том, каковы будут последствия Вашего выбора и какие следующие шаги будет необходимо предпринять, чтобы выбранный вариант оказался успешным.
Перед принятием решения по тому или иному вопросу, соберите как можно больше информации по этому вопросу. Задайте вопросы людям, которые имеют отношение к данной проблеме/вопросу. Отведите достаточное количество времени для комплексного анализа проблемы, рассмотрев ее с разных сторон, избежав непродуманных действий.

3. Развитие других сотрудников
Искренне заинтересован в долгосрочном развитии других людей. Для этого проводит анализ потребностей в развитии и прилагает усилия, чтобы способствовать развитию других людей. Нацелен в первую очередь на создание мотивации на развитие и получении эффекта в развитии, а не просто на формальное участие в тренингах.
Уровень 1 Положительно высказывается о способностях других, поощряет других выражать свое мнение. Считает, что все люди хотят и могут учиться.
Уровень 2 Дает указания или показывает, как что-либо сделать, с целью развития сотрудников. Рассказывает, как следует выполнять задачу, и высказывает конкретные предложения.
Уровень 3 Дает указания или показывает, как что-либо сделать, объясняя при этом свою логику и используя это объяснение в качестве обучающей стратегии. Предоставляет практическую поддержку или помощь, чтобы облегчить работу подчиненному (например, по собственной инициативе предлагает дополнительные ресурсы. методы, информацию, консультацию со специалистом и т.д.). При объяснении сложных проблем задает вопросы, чтобы убедиться в том, что обучаемые правильно поняли его объяснения или указания.
Уровень 4 Предоставляет стимулирующую обратную связь. Четко и логично объясняет или показывает, как выполнить конкретную часть работы. Своевременно предоставляет конструктивную обратную связь, используя примеры поведения сотрудника, а не обсуждение его личностных качеств. Изыскивает возможности расширить круг обязанностей и возможностей сотрудника в рамках своего отдела. Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение д.ля развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса Б своем подразделении.
Уровень 5 Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе (2-3 года).

Обсудите со своими непосредственными подчиненными их ожидания, которые не имеют прямого отношения к их работе. Чем именно этому человеку хочется заниматься в своей жизни
Перед тем, как вы попросите сотрудника сделать что-то по-другому или по-новому, подумайте об обоснованиях: почему выполнение задачи именно таким образом будет в интересах сотрудника и организации.
Подумайте о работе своих подчиненных с их точки зрения: что им необходимо для того, чтобы делать свою работу хорошо? Как я могу помочь им?
Помните, что когда новые сотрудники приходят в организацию, им обычно необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы начать работать с максимальной отдачей.
Когда ваши сотрудники сталкиваются с трудностями в работе, помогите им проанализировать свой процесс работы и определить действия, которые помогали или, наоборот, препятствовали выполнению задачи.
Предоставляя обратную связь подчиненным, избегайте общих фраз вроде "вы сделали свою работу хорошо". Давайте описательную обратную связь - опишите, какие действия или поведение подчинённых вы цените.
Перед началом обучения подчиненного, напомните самому себе, что цель обучения заключается в долгосрочном развитии способностей сотрудника, а не в краткосрочном улучшении его работы.
Давая обратную связь подчиненному, акцентируйте внимание на примерах поведения, а не на личностных качествах.
Напоминайте самому себе, что ваши подчиненные стараются выполнять работу максимально хорошо. Если они не достигают необходимых показателей, им нужна помощь и поддержка, а также конкретные замечания относительно того, как именно они могут улучшить свою работу.

4. Гибкость
Способность адаптироваться и эффективно работать в самых различных ситуациях, с самыми разными людьми или группами. Предполагает понимание и принятие во внимание различные, в том числе противоположные мнения о проблеме, адаптацию собственного подхода в соответствии с требованиями изменившейся ситуации, а также способность инициировать или с готовностью воспринимать изменения в своей организации или в своей работе.
Уровень 1 С готовностью изменяет собственные мнения и представления, ПОЛУЧИВ новую информацию или факты, радикально меняющие положение дел. Понимает точку зрения других людей. Легко приспосабливается к изменениям на работе.
Уровень 2 Гибко применяет установленные стандартные правила и процедуры в соответствии с конкретной ситуацией. Принимает изменения в потребностях бизнеса или рабочем окружении и начинает двигаться в новом направлении.
Уровень 3 Адаптирует тактику своих действий. Действует в соответствии с конкретной ситуацией или особенностями поведения того или иного человека.
Уровень 4 Адаптирует стратегию своих действий, меняет подходы или стратегию в соответствии с требованиями ситуации.

Рекомендации для саморазвития:
Заранее предусматривайте ситуации, в которых вы будете испытывать дискомфорт, или те обстоятельства, при которых вы не будете склонны менять свою точку зрения. Определив ситуации, в которых вы теряете гибкость, вы сможете разработать способы, как. лучше справляться с подобными обстоятельствами или избегать их.
Для расширения понимания проблемы посмотрите на каждую возникающую ситуацию со всех возможных точек зрения. Не забывайте о том, что для каждой проблемы есть несколько решений.
Стремитесь услышать отзывы окружающих относительно ваших способностей принимать решения в нестандартных ситуациях.
При возникновении проблемной ситуации, которую невозможно решить, опираясь на обычные процедуры компании, поговорите об этом с коллегами и организуйте "мозговой штурм" для поиска альтернативных решений.
Пытайтесь выяснить потребности людей, с которыми вы регулярно общаетесь и ведете дела. и всегда будьте готовы скорректировать свои подходы таким образом, чтобы эти люди чувствовали себя более свободно и были более восприимчивы к вашим предложениям.
Периодически анализируйте, каким образом решаются проблемы. В чем сильные и слабые стороны процессов выполнения работы? Существуют ли более эффективные способы выполнения работы?

5. Инициативность
Предполагает способность:
1)четко идентифицировать проблемы, препятствия или благоприятные возможности.
2)предпринимать действия, которые учитывают как текущие, так и будущие проблемы пли возможности. При этом речь идет об активных действиях, а не только обдумывании, что должно быть сделано.
Уровень 1 Видит новые возможности и использует их. Реагирует на возникающие проблемы, в том числе преодолевает препятствия. При возникновении проблемы обращает внимание на сроки.
Уровень 2 Быстро и решительно действует в кризисных ситуациях и в ситуациях, требующих срочного решения.
Уровень 3 В своей непосредственной области прилагает дополнительные усилия, чтобы создать благоприятные возможности или свести к минимуму потенциальные проблемы Б отношении ситуаций, которые возникнут на протяжении последующих 1-3 месяцев.
Уровень 4 Смотрит вперед на период до одного года. Вносит улучшения, которые сказываются на деятельности других подразделений. Предлагая инициативы, учитывает, как они повлияют на другие подразделения.
Предпринимает действия с целью создания новых возможностей или предотвращения кризисных ситуаций в будущем.
Уровень 5 Смотрит в будущее на период до трех лет. Создает основы для улучшений, которые повлияют на деятельность всех подразделений компании.

Рекомендации для саморазвития
Выработайте в себе стремление к совершенству и выдающимся результатам. Люди с большой тягой к достижениям более активны в реализации своих целей.
Применяйте методы, которые будут заставлять вас действовать (например, какое-то регулярное напоминание о необходимости планирования).
Выявите новые рыночные возможности или иные перспективы, которые вам трудно разработать самому. Соберите коллег для обсуждения потенциальных решений и выберите то. которое принесет наибольшую пользу компании.
В кризисной ситуации оцените, какой уровень и компетентность нужно иметь, чтобы принимать в этой ситуации решения. Если ваш уровень для этого недостаточен, обратитесь к тому, кто соответствует этому требованию, и попросите, чтобы этот человек принял решение.
Выработайте привычку заранее планировать и прогнозировать те проблемы, которые могут помешать работе вашей команды
Прогнозируйте появление потенциальных проблем и разрабатывайте планы возможного их решения.
Составьте перечень всех внутренних и внешних факторов, которые влияют на вашу команду и обсудите возможные действия вместе с членами команды

6. Лидерство в команде
Берет на себя роль лидера в команде или в груше людей. Лидерстве в команде, как правило, но не всегда предполагает использование формально заданных властных полномочий. Под "командой" в данном случае имеется в виду очень широкое понятие - любая группа, и котором человек принимает на себя роль лидера.

Уровень 1 Эффективно управляет собраниями. Составляет повестку дня, формулирует цели и задачи, следит за регламентом, распределяет задания.
Уровень 2 Выполняя роль лидера, информирует людей о всех затрагивающих их решениях. Следит за тем, чтобы у команды была вся необходимая информация.
Уровень 3 Стимулирует эффективную работу команды, выполняя роль лидера, стремится поддержать в команде дух сотрудничества и стремление работать эффективно. Предпринимает действия.для укрепления единства команды и духа сотрудничества, показывает каждому, что его вклад ценится и поощряет взаимодействие и сотрудничество между членами команды
Уровень 4 Проявляет заботу о команде: защищает команду и се репутацию, следит за тем, чтобы на практическом уровне потребности группы были удовлетворены.
Уровень 5 Рассматривает деятельность компании и целом. Проясняет задачи, ограничения, необходимый объем и качество работы, навыки, и делает так, чтобы члены команды загорелись желанием коллективно выполнять предстоящую работу. Подает другим личный пример, сам демонстрируя желаемое поведение. Делает так, чтобы команда доводила работу до конца.
Уровень 6 Рисует привлекательную перспективу дли всех, способствуя энтузиазму и преданность общему делу. Является истинным "харизматическим" лидером, способен внушить веру в общее дело.

Рекомендации для саморазвития:
Вспомните особенно эффективного лидера, которого вы наблюдали в жизни.
Подумайте о том, как ему удается добиться выдающихся результатов от команды.
Проанализируйте одну или две ключевых сфер, важных для вашего развития и составьте для них конкретный алан развития.
Рассмотрите стандарты работы, которые вы устанавливаете для команды: они должны быть трудными, но реалистичными.
Проверьте, направлены ли усилия вашей команды на достижение командных целей. Если это не так, определите причины и способы их устранения.
Вознаграждайте достижения своей команды (финансовыми и нефинансовыми методами); например, направляйте сотрудников на курсы обучения, устраивайте для них вечеринки и т.д.
Организуйте регулярное проведение собраний с целью получения отзывов членов команды о том, каким образом вы руководите группой. Что. по их мнению, в методах вашего руководства является эффективным, а что мешает им быть активными.. Выслушайте, не высказывая возражений.
Если кто-либо из членов вашей команды придет к вам с проблемами и вопросами:
выслушайте человека и проявите к нему уважение.
задайте ему вопросы, а не рассказывайте, "как надо" поступить. Не отвечайте на свои собственные вопросы. Пусть люди самостоятельно находят альтернативные варианты решений -тогда они будут чувствовать, что занимаются своим делом, а не чьим-то еще.
сосредоточьтесь на положительных аспектах: выясняйте, что идет хорошо, и обсуждайте этот вопрос, чтобы создать ЧУВСТВО удовлетворения у своего собеседника, высказывайте конструктивные замечайте" (как негативные, так и позитивные).
Приводите примеры поведения сотрудника и спросите о примерах альтернативного повеления, которые, по мнению вашего собеседника, будут более эффективными.
в тех случаях, когда вам необходимо высказать свою отрицательную реакцию, начните сначала с позитивного, затем выскажите свою точку зрения о недостатках и снова завершите свое высказывание чем-нибудь позитивным.
обращайте внимание на сильные стороны собеседники и подчеркивайте их.
Перед тем, как принять решение, всегда рассматривайте вопрос или ситуацию с точки зрения других.

7. Работа в команде и сотрудничество
Стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды, работать вместе, а не отдельно или в соревновании с кем-либо. Эта компетенция - работа в команде и сотрудничество - оценивается только у сотрудников, работающих в команде с другими. «Команда», как и в случае с предыдущей компетенцией, - широко определяемое понятие группы людей, связанных общими задачами или процессом работы.
Уровень 1 Хорошо работает в команде (хороший «командный игрок»). Своевременно информирует других, делится всей нужной информацией. Искренне считает себя членом команды и поддерживает решения, принятые группой. Проявляет уважение к другим.
Уровень 2 Ждет положительных результатов от команды, даёт положительную обратную связь членам команды, проявляющим принятое в команде поведение. Высказывает позитивные ожидания и уважение к другим.
Уровень 3 Выражает желание учиться у других (в том числе, учиться у равных себе по должности и подчиненных). Стимулирует высказывание различных точек зрения и предложений и использует их при формировании окончательного решения.
Уровень 4 Стимулирует и поддерживает других, помогает им почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит тех. кто хорошо справился с работой.
Уровень 5 Поддерживает командный дух. Разрешает конфликты в команде. Стремится к созданию хорошей репутации команды перед другими. Способствует поддержанию дружеской атмосферы, хорошего морального климата и духа сотрудничества.

Рекомендации для саморазвития:
Становитесь членом рабочих команды, проектных групп, комитетов и др. Ведите краткие записи во время заседаний, в том числе отмечайте те случаи, когда, по вашему мнению, вы продемонстрировали новый уровень командной работы, а также случаи, когда вам не удалось этого сделать.
Инициируйте неформальный обмен информацией со своими коллегами.
На каждом собрании или заседании, введите в практику высказывать благодарность по крайней мере одному члену команды за хорошую работу.
На собраниях и заседаниях специально приглашайте высказывать свою точку зрения тех людей, которые не принимали участия в обсуждении.
Если на собрании группы вы не согласны с высказанным кем-либо мнением, сначала поблагодарите этого человека за высказанную им точку зрения и только потом предлежите свой вариант.
Поддерживайте людей, которые стараются быть кооперативными (особенно, если это у них не совсем получаются).
Сообщайте всем о достижениях вашей команды очевидным и положительным образом.

8. Воздействие и влияние
Компетенция предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определенное впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений. Эта компетенция основана на желании оказывать воздействие на других людей в ситуациях, когда изначально собеседник имеет иное мнение, желания или намерения, чем убеждающий.
Уровень 1 Высказывает намерение, но не производит реальных действий. Хотел бы оказать определенное воздействие: считает важными репутацию, статус, внешнее впечатление и т.д., ничего конкретного при этом не предпринимая
Уровень 2 Предпринимает отдельные действия с целью убеждения: В выступлении или в разговоре ИСПОЛЬЗУЕТ прямолинейное убеждение (например, взывает к здравому смыслу, приводит данные, апеллирует к интересам другого; приводит конкретные примеры, демонстрирует наглядные и другие пособия и т.д.). Не пытается существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории.
Уровень 3 Предпринимает разнообразные действия с целые убедить: Оказывает воздействие в несколько приемов, не стараясь существенно перестроить свою аргументацию в зависимости от интересов и уровня аудитории. Включает в свою аргументацию данные, тщательно подготовленные накануне выступления
Уровень 4 Тщательно просчитывает воздействие своих слов или поведения. Адаптирует выступление в соответствии с интересами и уровнем аудитории. Просчитывает заранее, какой эффект будут иметь определенные слова яти действия, какой имидж выступающего они создают в данной аудитории.
Уровень 5 Использует косвенное воздействие: Строит воздействие в виде опосредованной «цепной реакции»: «пусть А покажет Б, тогда Б расскажет В, что...». ИЛИ оказывает воздействие в несколько приемов, на каждой стадии адаптируя его к конкретной аудитории. Использует специалистов и третьих лиц, чтобы оказывать воздействие через них.
Уровень 6 Использует сложные и комплексные стратегии воздействия: Заключает союзы из политических соображений. Обеспечивает себе «тыловую поддержку», распространяет или придерживает информацию с заранее просчитанным результатом. Управляет групповой динамикой для достижения собственных целей.

Рекомендации для саморазвития:
Прежде чем выступать перед клиентами с новой, только что подготовленной презентацией, нашейте возможность сделан. выступление перед сотрудниками собственной организации, попросив их сыграть роль клиентов. После этого попросите их дать вам обратную связь.
Попытайтесь повлиять на людей таким образом, чтобы заставить их делать неприятную для них работу. Говорите с высшим руководством о том, что волнует ваших сотрудников, представляя их интересы. Разрешите конфликт между «воюющими» подчиненными.
Лучший способ развивать данную компетенцию-это мыслить и действовать так, как будто вы уже являетесь человеком большим влиянием и силой воздействия. Важна регулярная, контролируемая практика на протяжении длительного периода.
Анализируйте конкретные случаи взаимодействия с другими людьми. Какая реакция была у вашего собеседника? С каким результатом прошла беседа? Были ли обе стороны довольны результатом?
Обращайтесь с предложениями к руководству, внешним и внутренним клиентам - заранее готовьтесь, знакомясь индивидуальным мнением каждого.
Разрешите конфликт между «воюющими» подчиненными или коллегами - это прекрасная практика.
Выполните задание, в котором вам нужно внушить другой стороне сложную мысль, или добиться результата, на который другая сторона идет не очень охотно.
Стремитесь понять других - используйте стратегию «Игры» (ставьте себя на место другого, представляйте, что этот человек думает, что он хочет, что он делает).
Ссылайтесь на факты, доказательства, выгоды, освещайте все стороны вопроса, показывайте, каким воздействием вы обладаете на людей, бизнес и системы.
Практикуйтесь в формулировании противоположной точки зрения.
Попытайтесь повлиять на людей таким образом, чтобы заставить их сделать работу, делать которую им явно хочется.
Поговорите с высшим руководством о вещах, которые волнуют сотрудников, представляя интересы последних.
Сделайте так. чтобы чаще и регулярней неформально посещать другие подразделения организации, знакомясь с людьми и неформальной структурой влияния. Пока это не войдет в привычку, раз в месяц планируйте такие посещения.

9. Ориентация на клиента
Компетенция предполагает желание помочь заказчику, предоставить ему желаемое обслуживание, удовлетворить его запросы. Это обозначает - готовность сосредоточить свои усилия на выявлении потребностей клиента и их выполнении
Уровень 1 Держит работу с клиентом под контролем Реагирует на запросы, заявки и жалобы клиентов. Информирует клиента о том, как идет работа по проекту (по не стремится прозондировать скрытые вопросы, и проблемы, которые МОГУТ быть у клиента)
Уровень 2 Четко и ясно общается с клиентом: Поддерживает нормальный коммуникативный процесс с клиентом относительно взаимных ожиданий, отслеживает степень удовлетворенности клиента. Предоставляет клиенту доброжелательное обслуживание.
Уровень 3 Берет на себя личную ответственность. Принимает линкую ответственность за немедленное решение проблем, возникших и обслуживании клиента, не занимая при этом оборонительных позиций.
Уровень 4 Идет навстречу клиенту. Всегда доступен для клиента, особенно если клиент находится в трудной ситуации. Например, дает клиенту домашний телефон, разрешает звонить во время отпуска или как-то иначе дает возможность связаться в любой момент, или может провести дополнительное время у клиента. Делает больше, чем от него ожидают.
Уровень 5 Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
Уровень 6 Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

Мероприятия для саморазвития
Оценить и расставить по приоритетам разные инициативы внутри организации, прямо и косвенно способствующие улучшению обслуживания клиента.
Регулярно проводите опрос среди клиентов.
Ищите возможностей провести анализ рынка, чтобы лучше ориентироваться в нем.
Поставьте цель повысить уровень обслуживания клиентов в областях, где у вас есть конкуренты. Включите сюда анализ потребностей и сравнительный анализ обслуживания, предоставляемого вами и вашими конкурентами.
Проводите время с клиентами, наблюдайте их, активно задавать вопросы и зондируйте, какие глубинные потребности
скрываются за высказанными.
Пытайтесь получить больше информации или зондируйте глубинные потребности. Ищите способы крепить неформальные связи. Пронаблюдайте, как вы взаимодействуете с поставщиками и заказчиками не в типичной рабочей обстановке, а в менее формальной ситуации.
Вступайте в профессиональные организации. Посещайте собрания, конференции и семинары. Вступайте в комитеты.
Активно принимайте участие в групповых мероприятиях, чтобы познакомиться с людьми.
Стремитесь понять механизмы роста спроса в вашей и других отраслях и обдумывать, что это значит для вашего бизнеса и для бизнеса ваших клиентов.
Следите за государственной политикой в отношении вашего бизнеса и анализируйте, какие долгосрочные последствия
она может иметь.

Рекомендации для саморазвития:
Если вы имеете склонность обращать слишком много внимания на детали, иногда заставляйте себя отрешиться от деталей и увидеть картину в целом, чтобы расширить свое перспективное видения.
Сформируйте привычку возвращаться к важным решениями, рекомендациям и перепроверять, не упустили ли вы какие-либо существенные детали.
Обсуждая что-то с клиентами, сосредоточьтесь на том, что они говорят, и на понимании их замечаний. Задавайте достаточно вопросов, чтобы понять суть того, что они говорят.
Выявив изменение в потребностях клиента, потенциально предоставляющее вам новые возможности или, наоборот, создающее препятствия для вашей организации, систематически собирайте необходимую вам информацию для анализа ситуации и соответствующего реагирования.
Спрашивайте других сотрудников, какие у них идеи и предложения.
При сборе информации сначала убедитесь, что вы полностью понимаете проблему, выслушав всех участников. Сверьте свои заключения с участниками, чтобы убедиться, что вы действительно все правильно поняли.
Пользуйтесь графиками работы и схемами, разбивая сложные проекты или проблемы на компоненты. чтобы получить общую картину того, какал информация вам нужна.
Сформируйте у себя привычку возвращаться к важным решениям и рекомендациям, если выяснится, что вы что-то упустили. Просите у других обратную связь по тем деталям, на которые вы обычно обращаете недостаточно внимания.

11. Концептуальное мышление
Способность выявлять закономерности или неочевидные связи между ситуациями и выделять ключевые моменты в сложных ситуациях. Включает способность к индукции, логическому мышлению и творческому мышлению. Ключевой вопрос: умеет ли человек взглянуть на вещи по-новому пли сложить разные компоненты в одно целое так. чтобы внезапно прояснился их смысл.

Уровень 1 Использует базовые правила: При выявлении проблем опирается на здравый смысл и предыдущий опыт. Способен увидеть, что текущая ситуация полностью идентична другой ситуации в прошлом.
Уровень 2 Видит закономерности: Анализируя информацию, видит в ней закономерности, тенденции или пробелы. Замечает, что текущая ситуация похожа на другую ситуацию в прошлом и чем именно.
Уровень 3 Применяет сложные концепции: Опирается на теоретические знания или на знание тенденций и ситуаций в прошлом, чтобы судить о текущих ситуациях. Применяет сложные научные концепции или методы, соответственно адаптируя их к ситуации или проблеме.
Уровень 4 Проясняет сложные данные или ситуации: способен представить сложные идеи или ситуации так, чтобы это выглядело просто, ясно и понятно. Опираясь на идеи, проблемы и наблюдения, дает ясное и полезное объяснение. Пересказывает наблюдения или знания в более упрощенном виде.
Уровень 5 Создает новые концепции: Создает новые концепции, которые для других неочевидны и не почерпнуты из других источников, для объяснения ситуаций и решения проблем.

Рекомендации для саморазвития:
Детективы дают полезную и приятную возможность поупражнять навыки концептуального мышления. В них часто разбросаны отдельные детали, по которым читатель может установить «кто убил, как и почему»
В письменном виде выстройте логическую цепочку («что если»).
Сами или совместно с другими проведите анализ конкурентов (сбор данных, применение к ним правил рыночной экономики, построение гипотез и написание отчета).
Создайте исследовательскую команду или фокус-группу. Постарайтесь выявить закономерности в данных, нарушение этих закономерностей, типичные и нетипичные явления. Проанализируйте общее, создайте гипотезу. Предложите концептуальную модель, которая объясняла бы вашу гипотезу.
Изучите данные продаж, отметьте сходства и различия с тенденциями в прошлом; создайте гипотезу Ч», относительно будущих тенденций. Создайте концептуальную модель для обобщения своих изысканий.
Для этого вам скорее всего потребуется современная литература по маркетингу, из которой вы сможете почерпнуть идеи для построения модели.
Выявите ключевые факторы в проблеме, над которой вы работаете; придумайте новый способ ее интерпретации.
Изучите нововведения конкурентов, думал о потенциальных внутренних нововведениях, которые за ними стоят.
Для приобретения навыков концептуального мышления высокого уровня: изучите парадигму, в которой ваша организация или ваша отрасль промышленности ведет бизнес. Соберите текущие и исторические данные о рыночной ситуации. Продумайте альтернативную парадигму, которая могла бы радикально изменить то, как разные компании конкурируют за место на рынке, и как вообще ведется этот бизнес.

12. Построение отношений
Строит и поддерживает дружеские, взаимно доброжелательные и теплые отношения и контакты с людьми.
Уровень 1 Идет на неформальное общение: Вступает в неформальное общение с другими в дополнение к контактам, которые требуются в процессе работы. Участвует в неструктурированных разговорах о работе или о детях, о спорте, последних новостях и т.д.
Уровень 2 Способен установить контакт, найти почву для дружеского общения: Имеет широки:! круг друзей и знакомых, с которыми способен установить личный контакт. Может иметь дружеские отношения с сослуживцами, клиентами или другими людьми, встречаясь с ними вне работы (спортивные мероприятия рестораны, и т.д.).
Уровень 3 Инициирует социальные контакты: Устраивает вечеринки, поездки или другие мероприятия для укрепления отношений с другими. Приглашает людей домой, принимает их приглашения. ИЛИ иначе активно участвует в социальной жизни своего окружения.
Уровень 4 Устанавливает дружеские отношения: Завязывает дружбу с людьми, включая близкие глубоко личные отношения, требующиеся для подлинного установления контакта. Не скрывает, что информация получена от друга в личном порядке, или что цели удалось достичь благодаря личным связям.
Уровень 5 Создает и поддерживает стабильные, надежные дружеские отношения. Заводит близких, надежных друзей, чья надежность проявляется в готовности всегда быть на его стороне, действовать в его пользу, поддерживать в достижении бизнес-целей.

Рекомендации для саморазвития:
Узнавайте больше о других, расспрашивая их об их интересах.
Слушайте, что вам говорят друзья и члены семьи, они часто могут сообщить вам о вас самих что-нибудь таксе, что остальные думают, но не говорят.
Старайтесь не судить людей слишком строго в своей повседневной деятельности
Относитесь к людям с уважением, проявляйте к ним личный интерес
Общайтесь с коллегами из других отделов и других компаний.
Принимая решения, думайте, как это будет воспринято на эмоциональном уровне (спрашивайте людей об их заданиях и их обязанностях).
Совершенствуйте свои отношения с людьми (на протяжении следующих нескольких недель отследите. сколько раз вы даете положительную обратную связь, говорите приятное людям - оцените, что происходит, будьте открыты к замечаниям, которые вь: услышите).
Подумаете о том, как проходит ваше взаимодействие с людьми (ваши реакции, их реакции, конечный результат, довольны ли обе стороны результатом).
Определите, кого из людей, с которыми вы общаетесь, вам труднее всего слушать. Подумайте об обстоятельствах до и после этой ситуации. Начните с того, чтобы как следует слушать, ИСПОЛЬЗУЯ это как первый шаг для построения отношений.
Узнавайте о том, что для людей важно, и что их мотивирует.
Приспосабливайте свой стиль работы и подход к потребностям и типу личности того человека, с которым вы работаете. Выявляйте тонкости и нюансы в сообщениях и проблемах, которыми с вами делятся другие.
Когда другие спрашивают ваше мнение, относитесь к просьбе с уважением и вовремя предоставляйте продуманный ответ.
Прежде чем вступать в контакт с другими людьми, соберите о них информацию (какие у них проблемы, в каких вопросах вам придется приспосабливаться к этим людям).
Постройте сеть отношений с людьми, которым нравится разнообразие в общении, стремитесь создавать отношения с людьми, которые не похожи на вас.

13. Принципиальность
Делает то. что признает важным на словах, т.е. „слово совпадает с делом. Открыто и без посредников говорит о своих намерениях, идеях и чувствах, приглашает собеседника быть честным, и открытым даже в процессе сложных переговоров вне организации. Выражаемые чувства должны иметь непосредственное отношение к работе.
Уровень 1 Открыт и честен в рабочих ситуациях. Признает собственные негативные чувства или ошибки. Выражает словами го. что думает, даже если это не требуется, или когда ситуация легко позволяет воздержаться от открытости.
Уровень 2 Действует в соответствии со своими ценностями и убеждениями. Гордится тем. что ему можно верить, и что он честен во всех отношениях. Не колеблясь, заявляет о своих ценностях и убеждениях и действует в соответствии с ними.
Уровень 3 Действует в соответствии со своими ценностями, даже когда это очень трудно. Открыт и честен, не боится высказываться в случаях несогласия с руководством или клиентами Способен публично признать свою ошибку.

Рекомендации для саморазвития:
В конце дня думайте, удавалось ли вам в течение дня всегда действовать в соответствии со своими ценностями и вашим личным кодексом поведения
Сделав ошибку, признайте это перед своими сотрудниками.
Четко выразите свое мнение о том, как следует "и как не следует поступать Не кривите при этом душой.
Проанализируйте, как вы делитесь информацией: насколько вы при этом открыты"" Ити вы всегда ждете, пока вас спросят?
Спросите себя, готовы ли вы вызвать недовольство сотрудников или впасть в немилость начальства в результате принятого вами решения или занятой вами позиции.
Проводите самостоятельное исследование, прежде чем посещать важные собрания, и прорепетируете свои аргументы сами с собой или с коллегой.
Сфокусируйте свое внимание на поведении, а не на личностях, чтобы быть в состоят честно дать обратную связь, не вызвав обид и не создав впечатления личных нападок.
Всегда четко и честно рассказывайте своей команде, что ее ждет дальше.
Всегда говорить правду должно стать одной из ваших ценностей, даже когда это трудно или когда собеседник не хочет знать правды.
Особо обращайте внимание на то, чтобы всегда выполнять свои обещают.
Попробуйте выражать свои убеждения, в то же время признавая право на существование точки зрения других.людей
Примите тот факт, что осуществление бизнес- возможностей или корпоративной стратегии может потребовать жертв как от одного человека, так и от группы
Подумайте, в каких вопросах вы готовы действовать наперекор любому сопротивлению. Проясните для себя, что это за вопросы, и стоят ли они того, чтобы за них бороться.

14. Межличностное понимание
Предполагает желание понять других людей. Это способность услышать высказанные мысли, чувства и проблемы других, понять невысказанное или недоговоренное. На более высоких уровнях проявляется как более глубокое понимание и может включать способность понимать представителей другой культуры.
Уровень 1 Понимает либо эмоцию, либо содержание сказанного: Не жалеет времени, чтобы выслушать человека. Задает вопросы, чтобы понять другого.
Уровень 2 Понимает и эмоцию и содержание сказанного: Замечает наиболее очевидные характеристики, интересы или реакции другого. Описывает других в общих чертах.
Уровень 3 Понимает смысл: Понимает смысл, включая невысказанные мысли, проблемы или чувства. При ведении диалога замечает невербальные средства самовыражения (например, приподнятые брови, взгляд на собеседника, тон голоса).
Уровень 4 Понимает суть, скрытую за внешними проявлениями: Понимает глубинные проблемы Других, оценивая причину возникших в данный момент или устойчивых чувств, поведения или проблем. Точно интерпретирует смысл невербальных средств самовыражения.

15. Уверенность в себе
Вера в свои возможности выполнить работу, подобрав для этого наиболее эффективный подход. Сюда входит способность сохранять веру в свои силы по мере усложнения задач и вера в правильность своих решений и мнений

Уровень 1 Уверенно преподносит себя. Работает без постороннего контроля. Подает себя с сильных позиций.
Уровень 2 Самостоятелен в своих действиях: Формирует собственное мнение и сообщает его четко, но спокойно, даже когда другие не соглашаются. Действует независимо, стремится к более сложным и более ответственным обязанностям.
Уровень 3 Своим поведением демонстрирует уверенность в своих возможностях: Демонстрирует уверенность в своих суждениях. Считает себя способным человеком, который может всего добиться,
Уровень 4 С готовностью идет на штурм трудновыполнимых задач, не останавливаясь и перед конфликтами. Бросает вызов обыденному и уже известному, готов идти на просчитанный риск. При возникновении конфликтов четко заявляет свою позицию; выражает несогласие с руководством, при конфликте с вышестоящими сотрудниками уверенно отстаивает свою позицию.
Уровень 5 Выбирает для себя исключительно трудные задачи: Добровольно берет на себя исключительно трудные задачи (например, сопряженные с риском для себя лично). Прямо и честно сообщает свое мнение руководителям или клиентам (лицам вне организации), достаточно прямолинейно, но не агрессивно, требует откровенности и от других, даже в очень неприятных ситуациях.

Рекомендации для саморазвития:
Повышайте свою самооценку, принимая себя таким, какой вы есть. Если вы научитесь ценить самого себя. вам будет проще реально оценивать свои сильные стороны и стороны, нуждающиеся в развитии. Принятие собственных сильных и слабых сторон является отправной точкой личностного роста.
Понаблюдайте поведение тех, кто производит впечатление уверенного в себе человек. Посмотрите, как они подают себя другим.
Поработайте руководителем сложной группы людей или сложного проекта. Выступите координатором дискуссии в большом и сложном групповом обсуждении.
В сложных ситуациях придерживайтесь фактов, направляйте внимание людей на поставленную задачу, не упускайте из вида общую картину.
Подружитесь с собственным чувством юмора. Обращаетесь к нему за советом почаще - именно это даст вам спокойствие.
Независимо от того, видите вы это или нет, у вас всегда есть варианты. Выявить их - большое искусство. Осознание того, что у вас есть выбор, дает свободу и уверенность в себе.
Для создания положительного образа себя могут быть полезны следующие рекомендации:
В своем личном развитии отдавайте себе отчет в том, где вы находитесь и в какую сторону хотите двигаться.
Принятие себя таким, какой вы есть - это первый шаг к изменению. Начните с того, чтобы изменить то. как вы думаете о себе, например вместо «я отвратительно выступаю перед людьми», .думайте «я всегда вступаю с большим энтузиазмом». Контролируйте свои мысли (например, не являются ли они саморазрушительными).
Следите за своим внешним видом, стойте прямо, не сутультесь и т.д.
Смотрите в глаза собеседнику - это повышает уверенность в себе.
Вознаграждайте себя, когда вам удается продвинуться в развитии этой компетенции.
Запишите свои опасения, вы удивитесь, как быстро они рассеются, когда вы увидите их сформулированными на бумаге.

Более подробную информацию может предоставить:

Ващенко Юрий
Руководитель проектов организационного развития