Содержание практикума составляют задания, которые апробированы в течение значительного периода времени и успешно используются в учебном процессе в высшей школе. Задания структурированы по основным, важнейшим темам дисциплины «Менеджмент».
Выполнение заданий позволяет расширить и закрепить теоретические знания в области менеджмента, получить навыки самостоятельного принятия решений при формировании организации (предприятия), создании организационной структуры управления предприятия, разработке должностных инструкций, построении системы мотивации персонала; проверить свои способности в области управления и работы в команде.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Коммерция (торговое дело)» и «Маркетинг», а также другим специальностям экономики и управления. Может быть полезно слушателям факультетов повышения квалификации.
Теоретические основы менеджмента.
Задание 1.1
Цель задания: проверка знаний в области теоретических основ менеджмента.
Содержание задания:
1) дать определение понятий «менеджмент» и «управление», показать разницу между этими понятиями;
2) указать основные категории менеджмента и дать им краткое определение;
3) раскрыть содержание внутренней и внешней среды организации;
4) перечислить основные закономерности менеджмента.
Работа выполняется в письменном виде и сдается на проверку преподавателю.
Задание 1.2
Цель задания: усвоение принципов (основных правил) менеджмента. Содержание задания: каждый студент разрабатывает не менее десяти принципов (основных правил) менеджмента для конкретной или виртуальной организации, используя принципы X. Эмерсона, А. Файоля, Г. Форда, материал лекции по данному вопросу.
Затем осуществляется обсуждение каждого предложения и выработка принципов менеджмента, наиболее актуальных в современных условиях.
Оглавление
От авторов
Тема 1. Теоретические основы менеджмента
Тема 2. Эволюция концепций менеджмента
Тема 3. Особенности развития менеджмента в России
Тема 4. Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента
Тема 5. Организация как система управления
Тема 6. Функции менеджмента
Тема 7. Организационные структуры управления
Тема 8. Методы менеджмента Приложение
Тема 9. Решения в менеджменте
Тема 10. Управление персоналом Приложения
Тема 11. Мотивация
Тема 12. Основные теории лидерства. Стили руководства
Тема 13. Самоменеджмент
Тема 14. Управление конфликтами
Тема 15. Оценка эффективности менеджмента
Библиографический список
Ответы.
Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Менеджмент, Практикум, Иванова Л.В., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.
ПРАКТИКУМ
ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
преподаватель высшей
Практическая работа №1
Политика организации и управления производством
и людьми на фирме «Sony »
Основные направления:
постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;
сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;
антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании, при необходимости, могут быть созданы, на определенный период, подразделения, обладающие практически полной административно- хозяйственной самостоятельностью;
поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить любое самое трудное задание;
право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь идет не о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;
воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Sony ». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуется коллективные формы отдыха и др.
Вопросы:
В чем особенности управления в Японии? Что общего между японской и американской моделями менеджмента? (по плану:
- Философия фирмы;
- Цели фирмы;
- Организационная структура управления;
- Наем и кадровая политика;
- Организация производства и труда;
- Стимулирование работников (методы упрвления);
- Внутрифирменное планирование.)
С учетом российской специфики можно ли использовать опыт менеджера фирмы « Sony » в практике работы российских компаний? Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодолеть ?
Практическая работа №2
Анализ концептуальных идей. Портрет идеального руководителя (теория лидера Мэри П. Фоллет).
Задание:
Составьте тест для проведения социологического опроса (используйте следующие обязательные данные: пол, возраст, внешний вид, психологическая характеристика, образование, профессиональные навыки, отношение к работе, отношение к подчиненным, методы управления).
Провести опрос среди выбранных участников (работа проводится группой из 4-х человек, опрашиваемых должно быть не менее 5).
Проанализировать результаты опроса и составить портрет успешного идеального руководителя.
Практическая работа №3
Построение организационной структуры предприятия.
Задание:
Составьте малый бизнес-план своей фирмы, используя следующий план:
территориальное размещение;
производимая продукция или услуга;
потребители;
поставщики;
производственный процесс;
реализуемые проекты.
Исходя из бизнес-плана, нарисуйте схему организационной структуры вашей фирмы.
Фирма имеет функциональную организационную структуру. Продукция данной фирмы на рынке спросом не пользуется. Проанализируйте причины неудачи этой фирмы и предложите свой вариант выхода из ситуации.
Практическая работа №4
Стратегическое планирование деятельности организации.
Задание:
Используя схему этапов процесса стратегического планирования, составьте планирование развития своего учебного учреждения (школы).
Миссия организации
Цели организации
Оценка и анализ внешней среды
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка стратегии
2. Составьте «дерево целей» своей будущей карьеры.
Практическая работа №5
Мотивация труда сотрудников.
Задание:
Определите наиболее приоритетные направления мотивации
(допускается не более 3 ответов).
1. Лучшее обеспечение в старости.
8. Большее признание.
2. Более надежное рабочее место.
9. Гибкий рабочий график.
3. Более короткое рабочее время.
10. Интересная деятельность.
4. Большее влияние.
11. Лучшие шансы для своих детей.
5. Более продолжительный отпуск.
12. Больше самостоятельности.
6. Лучший рабочий климат.
13. Лучшие шансы для карьеры.
7. Иной стиль управления.
14. Более высокий доход.
Постройте диаграмму выборки и проанализируйте полученные данные.
Года три назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», которое находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината благодаря ее хорошему качеству. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членами бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «раздельным участием в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть месяцев между работниками предприятия. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляющих его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а при необходимости и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решение по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителей группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
Люди хотят быть значимыми. И если это реализуется, причина – в руководстве.
Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, чего вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
Любой работник способен научиться выполнению многих разнообразных задач в рамках своей работы.
Результаты деятельности предприятия показывают работнику, кто он такой и что представляет его работа. Работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы: 1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии А.Маслоу? 2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. 3. Концентрировал ли Романов внимание на гигиенических факторах или на мотивационных факторах теории Герцберга в своей программе мотивации? 4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Практическая работа №6
Построение контроля в организации.
Задание:
В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима. Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.
Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 ч, другой – с 12 до 20 ч. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело - идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.
Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.
Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.
Вопросы:
Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?
Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?
Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель – убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:
I . Установление контрольных показателей
II . Уточнение показателей рыночной деятельности
III. Анализ проделанной работы
IV. Последующие корректирующие действия
Чего мы хотим достичь?
Что
происходит?
Почему так происходит?
Что надо сделать для исправления положения?
Вопросы:
Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?
Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?
Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?
Практическая работа №7, Анализ сильных и слабых сторон организации. Влияние макро- и микросферы на деятельность организации.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
Пионер российского компьютерного производства (сборка)фирма «Аквариус-системс-информ» в апреле 1999 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.
Сборкой ПК фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционное начинание. Предприятие открыло свой завод по сборке ПК в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы. Прогнозы были исключительно оптимистичными. Завод в Шуе позволял производить 10 тыс. ПК в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с Союз-ЭВМ-комплектом, осуществлявшем поставки ПК в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором, Союз-ЭВМ-комплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. ПК. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 завод вышел на производство 6 тыс. ПК в месяц. Однако обвалившийся рубдь и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с Союз-ЭВМ-комплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. ПК в месяц. Далее эта ситуация еще усложнилась. В результате производство упало до 200-300 ПК в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. ПК в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но она не дала желаемых результатов. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на ПК осуществляли их сборку. Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1997 составил 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлось только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота). Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.
Вопросы: 1. Дайте характеристику внешней среды фирмы за весь период ее существования. Влияние каких факторов имело наибольшее значение? 2.Дайте характеристику внутренней среды фирмы: ее сильные и слабые стороны.
Практическая работа №8 Принятие управленческих решений.
Задание: 1. Примите правильное решение:
А) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;
Б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства;
В) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опросам нений?
2. Вы получили информацию о падении курса рубля по отношению к доллару на 10 пунктов. Какие решения вы примите:
А) как менеджер предприятия;
Б) как управляющий отделом планирования, финансовым отделом, отделом сбыта;
В) как руководитель низшего звена.
3. Решите задачу: Вы менеджер приватизируемого предприятия. Решите проблему разделения акций с выгодой:
А) членам коллектива; В) руководству предприятия;
Б) фонду имущества; Г) всем сторонам.
Варианты:
15%-членам коллектива безвозмездно (акции именные и привилегированные);
10% - членам коллектива со скидкой 30% в рассрочку на 3 месяца;
10% - прибыли от продажи акций на личные счета работников;
51%-членам коллектива (акции обыкновенные);
29% - фонду имущества (обыкновенные);
20% - фонду имущества (привилегированные);
20%-группе руководителей по договору за приватизацию и за недопущение банкротства;
20% - работникам предприятия со скидкой в 30% в рассрочку на 3 месяца;
5% - руководству предприятия (именные);
20% - фонду имущества (обыкновенные);
40% - фонду имущества (привилегированные);
75% - продаются работникам предприятия в рассрочку на 3 года;
10% - всему коллективу в рассрочку на 5 лет;
5% - продаются руководству предприятия в рассрочку на 5 лет;
10% - фонду имущества.
Вы менеджер крупной фирмы. Вам необходимо выбрать поставщика энергетических и сырьевых ресурсов из двух возможных партнеров. Свой выбор обоснуйте.
1 фирма
2 фирма
Поставки осуществляются бесперебойно.
Цены на сырье и энергию выше среднеотраслевых на 3%.
Количество и качество поставок удовлетворяет потребителя.
Поставки осуществляются с некоторым опозданием (от 2-3 дней до 1-й недели).
Цены на сырье и энергию соответствуют отраслевым.
Практическая работа №9
Выбор стиля управления.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.
Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Институт, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.
Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.
Сергей считал свой «путанный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Институте.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался предать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думал.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по
бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».
Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путанным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце тоннеля».
Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется такими же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.
Вопросы :
Какое место занимает стиль Сергея в «управленческой решетке»?
Успешен ли был выбранный Сергеем стиль управления. Обоснуйте ответ.
Какая теория управления ближе всего подходит к стилю Сергея?
Практическая работа №10
Коммуникации в организации.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
1. В производственно-исследовательском отделе большой компа нии обрабатывающей промышленности на среднем Западе дела шли все хуже и хуже. Мистер Крафт, один из квалифицированных работников, занимающихся исследовательской работой, пришел к заключению, что не может больше мириться; с этим. В отчаянии он пришел к мистеру Манну, помощнику руководителя отдела, чтобы пожаловаться на сложности, которые есть в его общении с началь ником, мистером Робинсоном. По словам мистера Крафта, мистер Робинсон, блестящий молодой человек, в свои неполные тридцать лет не имел достаточною опыта для контроля за работой Крафта. Хотя они оба имели степень магистра по физике, мистер Крафт объяснил, что с его 30-летним стажем работы он не должен нахо диться под руководством мистера Робинсона. Мистер Крафт сказал, что не сможет ничего добиться в своей работе, пока мистер Робин сон «не дает ему вырваться».
Так как стол мистера Манна находился в пределах слышимости от доктора Сэмпсона, руководителя отдела, доктор Сэмпсон смог слышать многое из разговора. Чем дольше говорил мистер Крафт, тем больше выходил из себя доктор Сэмпсон, пока он наконец не взорвался и не закричал: «Заткнитесь! Чем Вы занимались эти 30 лет?» По меньшей мере пятнадцать работников, работавших за своими столами в большой комнате, услышали его и подняли глаза. В этот момент мистер Крафт поднялся со своего стула и пробормотал что-то о том, что он сходит в кадровую службу, чтобы уладить дело.
Как в данной ситуации использовалась коммуникация? Нарисуйте схему.
Какие последствия могут быть при проведении данного потока информации?
2. Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора Евгений Керженцев приступил к выработке конкретных мероприятий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России. Одним из таких мероприятий Евгений решил сделать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сделал вывод о необходимости развития навыков в области общего менеджмента, маркетинга, презентации, а также организации обмена опытом между предприятиями. Не заглядывая далеко вперед, он пригласил генеральных директоров на первый семинар в Москву и попросил знакомого преподавателя школы бизнеса помочь в подготовке программы семинара. После мозгового штурма было решено остановиться на двух вопросах, которые могли бы стать основанием для последующих семинаров: основных принципах маркетинга (4Р маркетинга) и базисных инструментах финансовой отчетности и анализа (балансовой ведомости, ведомости прибылей и убытков, отчете о движении наличности).
Евгений открыл семинар презентацией о задачах компании и методах решения этих задач, сделав акцент на преимуществах, которые дает кооперация между совместными предприятиями, и необходимости профессионального развития в условиях постоянно развивающихся экономики, технологии и управленческих решений. Новый региональный директор очень волновался за успех своего выступления и семинара, помня о напряженных отношениях между московским офисом и СП, а также думая о генеральных директорах, подавляющее большинство из которых давно миновали рубеж сорока и даже пятидесяти лет, имели техническое образование и, судя по информации из московского офиса, практически никогда не участвовали в семинарах по развитию управленческих навыков. Однако его опасения оказались напрасны - генеральные директора очень внимательно слушали Евгения Керженцева и даже записывали то, что он говорил. Еще большим успехом оказалась учебная часть семинара - опытные руководители с азартом и энтузиазмом занимались сегментированием рынка, составлением отчета о прибыли и планированием движения наличности. В конце семинара практически все его участники высказались за продолжение подобных мероприятий в будущем, попросив сделать их более практическими и уделив больше внимания обмену опытом. Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из СП.
Как в данной ситуации использовалась коммуникация? Нарисуйте схему. В чем причины успеха семинара?
Практическая работа №11
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы
Госпожа Иванова два года назад закончила обучение в колледже и работает экономистом. Недавно она узнала о вакансии должности заместителя начальника отдела. Администрация ищет достойного кандидата среди своих сотрудников.
Вопрос : Какие действия должна предпринять госпожа Иванова, чтобы продвинуться по службе?
Представьте, что на переговорах партнеры решили вывести вас из себя. С этой целью они используют различные приемы, в том числе намекают на некоторые известные им подробности вашей частной жизни.
Вопрос : Каковы должны быть ваши действия?
Госпожа Петрова открывает свое дело и ей необходимо получить кредит в банке. На решающую встречу она пришла вовремя с необходимыми документами, одетая в джинсы, свитер и кроссовки.
Вопрос: Каков будет ответ банка о выдаче кредита? Свой ответ обоснуйте.
4.* Исправьте текст, сделав его «разговорным», а не «книжным»:
В деле получения высоких надоев молока первостепенное значение имеет состав поголовья скота.
Обязательным элементом зимнего содержания дороги является ее очистка от снега.
В данный момент я читаю интересную книгу.
Мой друг получил жилплощадь.
Зимняя игрушка вышла из строя.
Практическая работа №12
Управление конфликтными ситуациями в организации.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста. Был назначен на должность руководителя отдела страховой гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.
Николай С. Имел хорошее образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. В качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о предоставлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:
«Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности.
За работу, которую я выполнила в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».
Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?
Предположите причины сложившейся конфликтной ситуации.
Практическая работа №13
Определение формальной и неформальной групп в организации.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
Практическая работа №14
Особенности делового общения в организации.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
Практическая работа №15
Психологический климат в коллективе.
Задание: Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.
2. Предлагается конкретная ситуация:
Учительница вызывает родителей в школу и заявляет, что их сын безобразно ведет себя, нагрубил ей и сорвал урок.
Сын описал эту ситуацию по-другому: он поправил учительницу, когда она допустила неточность, в ответ она обвинила его в неуважении к ней и поставила двойку.
Вопрос: Напишите, каковы будут действия родителей в ходе разговора с учительницей при разных стратегиях поведения в создавшейся конфликтной ситуации.
Противоборство
Уступка
Компромисс
Уход, избегание
Сотрудничество
Ниже в таблице против каждого действия напишите, какая стратегия поведения ему соответствует. Каждому действию может соответствовать несколько стратегий:
Действия: Когда возникает конфликт я….
Стратегия
…делаю вид, что все в порядке
…сразу уступаю
…даю понять, сто сильно рассержен
…выражаю свою злость в действии (могу ударить, хлопнуть дверью, швырнуть что-нибудь в стену или на пол)
…иду к начальству
…демонстративно не разговариваю (как способ воздействия)
…плачу
…жалуюсь
…улыбаюсь с независимым видом
…отшучиваюсь или подшучиваю над окружающими
…договариваюсь обсудить проблему без крика
Основная учебная литература
1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2008.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - 8-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 348 с.
5. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Кудина, М. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования / М. В. Кудина. - М.: ИНФРА-М, 2008.
7. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
8. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.
9. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ЯРОСЛАВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
в области производственного
менеджмента
Кольцова А.В.
Менеджмент. Учебное пособие/Практикум Ярославль – 2007
ББК 65.050.9(2)
Кольцова А.В. Менеджмент. Учебное пособие/Практикум – Яросл. гос. техн. ун-т. – Ярославль, 2007. – 130 с. (2-е издание переработанное и дополненное)
Учебное пособие-практикум является дополнением к курсу лекций по дисциплине «Менеджмент (Основы менеджмента)». Его цель – привить студентам навыки разрешения управленческих ситуаций, соединить теорию и практику управления, обсудить и освоить терминологию и основополагающие
теории, закономерности и положения общего менеджмента.
Оно содержит глоссарий, проблемные вопросы для обсуждения по темам государственного образовательного стандарта по специальностям «Экономика и управление на предприятиях (по отраслям)» и «Менеджмент организации», ситуации и деловые игры к практическим и лабораторным занятиям, тесты для самопроверки.
Предназначено для студентов экономических и управленческих специальностей, изучающих «Менеджмент», и преподавателей высших учебных заведений.
Табл. 10, рис. 5.
Рецензенты:
Кафедра управления и предпринимательства Ярославского государственного университета им. П.Г. Демидова.
Директор Института государственного и муниципального управления НОУ «МУБИНТ», д. э. н., доцент Л. С. Леонтьева.
Введение……………………………………………………………………….4
Менеджмент: вид деятельности и система управления. ………………. 6
Закономерности управления организацией……………………………..13
Организация как объект, условие и результат управления…………….17
Персональный менеджмент руководителя……………………………... 25
Принятие решений и этика менеджмента……………………………….39
Коммуникации в организации……………………………………………45
Стратегическое и тактическое планирование………………………… 56
8. Организационные отношения в системе менеджмента………………. 63
9. Формы организации системы менеджмента…………………………… 68
10.Мотивация деятельности в менеджменте …………………………….. 73
11. Контроль и регулирование в системе менеджмента…………………. 85
12. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента………………. 89
13. Управление конфликтами, изменениями в организациях.
Управление стрессами ………………………………………………………98
14. Контрольная работа для студентов заочной формы обучения………110
Глоссарий……………………………………………………………………115
Список использованных источников…………………………………………
Введение
Предлагаемое студентам и преподавателям учебное пособие является продолжением теоретического изучения курса лекций и учебной литературы, позволяющим связать теорию менеджмента с практикой. Включенные в него вопросы для обсуждения, конкретные ситуации и практические упражнения, игры являются базой для использования методов активного обучения.
В соответствии с программой дисциплины «Менеджмент» в пособии приводятся упражнения и ситуации для проведения практических и лабораторных занятий по важнейшим темам курса, а также тесты для самопроверки знаний и глоссарий. Для студентов заочной формы обучения включены требования к написанию контрольных работ и варианты заданий.
Основной метод проведения занятий, используемый в практикуме – это метод case – study (ситуационного обучения). Конкретная ситуация представляет собой описание действительных событий, имевших место в процессе ведения бизнеса в словах, цифрах и образах. Это как бы «срез» этого процесса, фиксация его динамики в определенных временных границах, ставящая студента перед выбором путей решения проблем и направления последующих действий 3. Метод case – study позволяет:
увидеть проблему глазами руководителя (обучаться – делая),
глубже понять и использовать управленческие концепции,
развить и применить свои аналитические способности,
повысить мотивацию к изучению дисциплины,
развить коммуникационные навыки и умения,
научить защищать свою позицию, влиять на других, убеждать и т.д.
В рамках метода case – study работа студента включает в себя: во-первых, индивидуальный анализ ситуации; во-вторых, разбор ситуации в малой группе; в-третьих, обсуждение ситуации в аудитории с преподавателем.
Выделяют четыре типа ситуаций, используемых в обучении управлению:
обучающие анализу и оценке (внеорганизационные и внутриорганизационные),
обучающие решению проблем и принятию решений,
посвященные истории бизнеса,
иллюстрирующие проблему, решение или концепцию в целом.
Считается, что для выработки системы работы с конкретными ситуациями необходимо пройти хотя бы через 50 ситуаций. В основе этой системы лежат два аспекта: а) студент должен всегда приходить на занятия хорошо подготовленным, б) студент должен внимательно слушать и реагировать на то, что говорит преподаватель и другие студенты в ходе разбора конкретных ситуаций. Усилия в этих направлениях значительно повышают эффективность практических занятий.
Вклад студента в успех занятия включает ответственность за доведение своих идей до других и принятие критики своих идей другими собеседниками. Лучше переучаствовать, чем совсем не участвовать в обсуждении конкретной ситуации. Профессия менеджера требует наличия способности увлечь других ценностью своих идей, основанных на анализе конкретной ситуации. Важной составной частью такого рода занятий является развитие коммуникационных навыков и умений работать в команде и принимать решения.
Министерство образования Московской области
Государственное бюджетное образовательное учреждение
среднего профессионального образования
«Московский областной профессиональный колледж инновационных технологий»
ОСП №2
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ
(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 40.02.01)
Фрязино, 2016
Брыксина Н.М. Практические работы по менеджменту (специальность 40.02.01). УМК. Фрязино, 2015 г., 19 с.
Практическая работа №1 по дисциплине «Менеджмент» на тему:
«Использование принципов управления на практике»
Цель занятия: изучить принципы управления по А. Файолю и их применение на практике.
Задание:
Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Форд вчера, сегодня и завтра».
Дать развёрнутый обоснованный ответ на вопрос:
Какие принципы управления (по А. Файолю) использовались Генри Фордом при управлении фирмой «Форд мотор»?
Сделать вывод о том, каким образом применение принципов управления помогает организации добиваться успехов.
Производственная ситуация «Форд вчера, сегодня и завтра»
Генри Форд был великим руководителем. Он представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».
Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешёвой, что её мог купить практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.
Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жёстким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад вперёд», – говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности, и дана была свобода делать всё, что необходимо для их выполнения.
В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность чёрной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно снизился. В 1927 г. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%.
Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удержалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена.
Практическая работа №2 по дисциплине «Менеджмент» на тему:
«Принятие решений»
Производственная ситуация «Привычное место»
Компания «Сатурн» вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью. Все это время во главе фирмы стоял генеральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и энтузиазма человека. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что будет издавать только серьезную, научную литературу и никогда не издаст детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на протяжении всего времени.
Книги издательства «Сатурн» нашли своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на издание своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые поддерживали «Сатурн» и помогали ему оставаться на плаву. Но, несмотря на значительную поддержку, Иван Иванович всегда придерживался своих принципов и издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему, хотя со стороны партнеров были попытки навязать ему свое мнение. В начале своей деятельности Ивану Ивановичу удалось получить в аренду помещение на очень выгодных льготных условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро. Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Необходимость задержаться на работе воспринималась без обид, а иногда и с радостью.
И вот приближалось 10-летие издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с самого ее создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как отметить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект договора, Иван Иванович обратил внимание на то, что срок аренды три года, а не пять, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху».
И вот от достоверных источников Иван Иванович узнал, что готовится постановление правительства о приватизации всех помещений. Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае отказа помещения «пускались с молотка».
В одном из разговоров с директором крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с радостью предложил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса. Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал, что, если согласиться на эту помощь, ему придется считаться с мнением своего партнера. Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше беспокоила директора «Сатурна».
Задание:
Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Привычное место».
Сформулируйте проблему, с которой столкнулся директор издательства.
Определите альтернативы решения и оцените их, заполнив ниже приведенные таблицы.
Плюсы:
Минусы:
Иван Иванович откажется от предложения партнера и будет искать другое помещениеПлюсы:
Минусы:
Издательство закроетсяПлюсы:
Минусы:
Иван Иванович возьмет кредит в банке и выкупит помещениеПлюсы:
Минусы:
4. Какие критерии оценки альтернатив можно предложить?
Практическая работа №3 по дисциплине «Менеджмент» на тему:
Деловая игра: «Проведение деловых переговоров»
Цели деловой игры:
1.Приобретение опыта делового общения.
2. Овладение социальными нормами формальной коммуникации.
3 Формирование положительной, атмосферы проведения переговоров.
4.Развитие навыков коллективного принятия решения в условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.
Задание:
1. Изучить и проанализировать заданную ситуацию.
2. Подготовить аргументы в пользу своего предложения.
3. Предусмотреть контраргументы другой стороны и подготовиться к их отражению.
4. Достичь соглашения с представителями фирмы (НИИ).
5. Провести анализ результатов переговоров, отметив положительные и отрицательные стороны.
Практическая ситуация
Лаборатория НИИ Министерства обороны
Ваша лаборатория биологических исследований является одной из ведущих в крупном НИИ, принадлежащем Министерству обороны. В последние годы бюджет НИИ существенно уменьшился и Ваша лаборатория была вынуждена сократить часть персонала. Молодые сотрудники уволились по собственному желанию и зарегистрировали частную фармацевтическую фирму. В Вашей лаборатории остались заслуженные ученые, проработавшие здесь всю жизнь.
Два дня назад Министерство обороны сообщило НИИ о надвигающейся экологической катастрофе. Запасы химического оружия, захороненные на полигоне Сиреневый Бор, дали утечку. Удалось временно предотвратить выброс токсинов в атмосферу, однако через две недели прорыв газов неизбежен. Пострадает население крупного промышленного региона, вся территория которого станет непригодной для проживания на 15-20 лет. Ваши сотрудники, разрабатывавшие это оружие еще во время войны, знают способ эффективной нейтрализации токсинов с помощью специального абсорбента. Его важнейший компонент изготавливается из скорлупы "царского ореха". Этот орех собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. На улице декабрь, никаких запасов этих орехов в НИИ нет, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить "царский орех" чем-либо другим невозможно.
Коллеги с юга сообщают, что один из тамошних предпринимателей закупил осенью и до сих пор имеет 120 кг "царского ореха". Этого количества вполне достаточно для изготовления нужных объемов абсорбента и полной нейтрализации токсинов в Сиреневом Бору.
Коллеги дополнительно сообщили, что Ваши уволившиеся сотрудники также начинают переговоры с предпринимателем о покупке всей партии орехов.
Ваши отношения с этими молодыми учеными весьма натянуты. Они судятся с Вашей лабораторией по поводу одного патента, заявку на который Вы подали после их увольнения. Для вас успех с абсорбентом крайне важен, т.к. позволит не только сохранить лабораторию, но и существенно увеличить ее бюджетное финансирование. Ситуация осложняется еще и тем, что денег на приобретение орехов у НИИ нет, а Министерство обороны не может выделить из своего урезанного бюджета более 120 млн. рублей. Вам понятно, что орехи будут проданы тем, кто больше заплатит.
Министерство обороны предложило вам встретиться для переговоров с Вашими бывшими сотрудниками из частной фирмы. Переговоры назначены на полдень...
Ваша цель: достичь соглашения с представителями фирмы.
Молодая частная фармацевтическая фирма
Ваша молодая частная фармацевтическая фирма разработала принципиально новый препарат для лечения заболевания, поражающего новорожденных. Эта совершенно не изученная, недавно возникшая болезнь головного мозга под названием ДИПС неизбежно приводит к смерти в течение двух недель.
Новый препарат, запатентованный Вами на родине и за рубежом, обеспечивает 100% извлечение новорожденных от ДИПС, а в малых дозах может быть использован для вакцинации будущих матерей. Никаких побочных явлений ваш препарат не вызывает. Он сертифицирован Министерством здравоохранения и рекомендован к незамедлительному производству.
Информация о Вашем успехе стала широко известна через средства массовой информации. Телевидение и газеты замучали Вас интервью. Это первый большой успех Вашей маленькой фирмы, костяк которой составили молодые ученые, еще три года назад работавшие в большом НИИ, принадлежащем Министерству обороны. Помимо научного признания, Вы рассчитываете не только вернуть кредит, полученный три года назад через Министерство здравоохранения (срок возврата истек месяц назад), но и получить солидную прибыль.
Два дня назад Министерство здравоохранения уведомило Вас о том, что в стране внезапно началась эпидемия ДИПС. Первые двести восемнадцать новорожденных госпитализированы, ожидается, что болезнь поразит 2 тысячи новорожденных. Зная о Вашем препарате, родители ночуют у Ваших дверей...
Эти события застали вашу фирму врасплох. Препарат производится из ядер «царского ореха», который собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. Ваши запасы ореха полностью ушли на исследования. На улице декабрь, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.
Уже два дня Вы «висите на телефоне» и выяснили, что один из южных предпринимателей осенью закупил и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне хватит на лечение всех заболевших и на широкую вакцинацию будущих матерей. Вам также стало известно, что «царский орех» лихорадочно ищут бывшие коллеги из оборонного НИИ.
У Вас с ними весьма натянутые отношения. Мало того, что Вы были вынуждены уволиться из НИИ, Вы еще и судитесь с НИИ по поводу одного патента, в основе которого лежали Ваши идеи.
Ситуация Вас не радует еще и потому, что Ваша молодая фирма не может заплатить за орехи более 120 млн. рублей, которые Ваши сотрудники собрали «с миру по нитке». Вам понятно, что орехи будут проданы тому, кто больше заплатит.
Утром Вам позвонили из Министерства обороны и вызвали на переговоры с представителями того самого НИИ. Переговоры назначены на полдень...
Ваша цель: достичь соглашения с представителями НИИ.
Семинар по дисциплине «Менеджмент» на тему:
« Карьера как процесс личностного и профессионального развития человека»
Цель занятия : закрепление и расширение знаний по теме: «Управление персоналом».
Форма проведения : семинар.
Вопросы для обсуждения:
Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях. В чем заключается успех в профессиональной деятельности?
Раскройте стороны и уровни профессионализма .
Каковы психологические закономерности становления профессионализма?
Система управления карьерным процессом.
Понятие и этапы деловой карьеры.
Кадровый резерв предприятия.
Правила управления деловой карьерой.
Направления реализации внутриорганизационной карьеры, ее цели и задачи.
Роль карьеры в жизни руководителя.
Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице.
План карьеры руководителя и специалиста.
Изучение карьерного потенциала сотрудников.
Образование и карьера.
Женщина и карьера.
Управление карьерой как часть системы управления персоналом.
Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.
Управление служебно-профессиональным продвижением в организации.
Основные черты управления карьерой в организации (на примере конкретного предприятия)
Особенности деловой карьеры, ее планирования и развития на конкретном предприятии
Практическая работа №4 по дисциплине «Менеджмент» на тему:
«Разработка системы мотивации членов структурного подразделения на эффективное выполнение работ в соответствии с делегированными им полномочиями»
Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника».
Какие способы мотивации лучше всего подходят для стимулирования:
быстрого выполнения задания;
риска;
изобретения;
самостоятельности в работе;
точности и актуальности;
новых идей?
Внимательно прочитайте описание практической ситуации и ответьте на вопросы.
Практическая ситуация
В середине 1990-х гг. в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого материального стимулирования исчерпаны.
Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке появились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развернув активную деятельность, фирмы набирали большой штат медицинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заключалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на предлагаемые ими лекарства, а аптеки - заказывать соответствующую продукцию.
Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифицированных медицинских работников. Многие обладали учеными степенями, имели большую клиническую практику, могли говорить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Новая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.
Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3-4 месяцев сменился унынием, а через полгода-год у медицинских представителей начался период глубокой депрессии. Работа в качество продавца быстро надоела образованным, творческим людям.
Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, которой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1. Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?
2. Какие факторы мотивации (кроме заработной платы) вам известны?
3. Анализируя изложенные причины снижения основного фактора мотивации - денег, предложите свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фармацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?
Задание 4.
Для большинства из нас работа имеет жизненно важное значение как источник средств к существованию. В таком случае, почему управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к проблемам мотивации служащих?
Тест «Определение степени мотивации личности к успеху»
Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше
сделать быстрее, чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100%
выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю
решение одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к
другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то полом сурово
осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы
успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11. Усердие – это не основная моя мечта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я
занят.
14. Порицания меня больше стимулируют, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.
16. Препятствия делают мои решения более твердыми.
17. Во мне легко пробудить честолюбие.
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем
другом не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и
квалифицированнее, чем другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно
работать.
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем
другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать
это как можно лучше.
31. Мои друзья иногда меня считают ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших
результатов, чем другие.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для
доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до
крайних.
Ключ.
Поставьте себе по одному баллу:
за каждый ответ «да» на вопросы
No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,
37, 41;
и за каждый ответ «нет» на вопросы:
No 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.
32 – 28 баллов.
У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы
упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые
препятствия.
27 – 15 баллов.
У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у
большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме
приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы
считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.
14 – 0 баллов.
Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы
довольны собой и своим положением. На работе «не горите»,
убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим
чередом.