Автор рассматривает основные этапы управления кадрами на предприятии в условиях рыночной экономики: планирование трудовых ресурсов; отбор и обучение персонала; особенности оценки его трудовой деятельности; подготовку руководящих кадров и их продвижение по службе.

Одним из ключевых элементов экономической политики государства и, в частности, предприятий является кадровая политика . К сожалению, многие руководители-менеджеры воспринимают кадровую политику как процесс манипуляции кадрами. Такое упрощенное понимание сущности кадровой политики небезопасно для интересов любой организации. В обществе, где царит рыночная экономика, кадровая политика должна строиться только на приоритете идей и принципов деятельностного подхода, т. е. на привлечении в организацию профессионалов. Профессиональный опыт и глубокие знания, играющие огромную роль в повышении производительности труда, накапливаются в течение длительного времени (становление современного работника как профессионала требует не менее 5–7 лет). Чтобы их приобрести, в развитие работника необходимо вложить немалые средства, в т. ч. материальные. Гораздо сложнее подсчитать упущенную выгоду в тех случаях, когда опыт профессионалов не востребуется.

На сегодняшний день в Украине сложилась ситуация, когда на предприятии фактически полностью отсутствует кадровая политика. Результаты исследований свидетельствуют, что в кризисной ситуации многие предприятия стремятся «заморозить» человеческий капитал, избежать увольнений, обойтись без внедрения инноваций. Главная особенность работы с кадрами на таких предприятиях - стабильность рабочего места при низкой заработной плате. Разумеется, при таком подходе не может идти речь о высокой производительности труда и качестве выпускаемой продукции. Вследствие такой «квазиполитики» предприятие теряет высококвалифицированный персонал, а оставшийся кадровый состав постепенно деградирует. В итоге предприятие лишается возможности выпуска конкурентоспособного продукта. В данной статье рассмотрены основные аспекты управления персоналом, что позволило бы руководству организаций сформировать стабильно работающий коллектив, нацеленный на достижение высоких результатов в своей деятельности.

Трудовые ресурсы - важнейшая категория теории и практики управления персоналом. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, работающих в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты - менеджеры по кадрам могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только твердые знания и высокая компетенция в конкретной области, но и осведомленность о кадровых потребностях руководителей низового звена управления. Вместе с тем если руководители низового звена недооценивают значения специфики управления трудовыми ресурсами, его механизмов, возможностей и недостатков, они не смогут в полной мере воспользоваться услугами кадровых менеджеров.

Поэтому важно, чтобы все руководители, независимо от уровня управления, знали и понимали технологии, способы, формы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами организации включает в себя следующие этапы:

планирование трудовых ресурсов;

набор персонала;

отбор персонала;

профориентация и адаптация персонала;

обучение персонала;

оценка трудовой деятельности персонала;

повышение, перевод и увольнение;

подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе.

Планирование трудовых ресурсов

Определяя цели организации, руководство должно прежде всего установить, какие ресурсы необходимы для их достижения. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах очевидна, и редко кто из руководителей упустит эти вопросы в процессе планирования. Потребность в персонале также вполне очевидна. Однако, к сожалению, планирование человеческих ресурсов зачастую ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания.

Как правило, процесс планирования человеческих ресурсов включает в себя три этапа:

оценка наличных трудовых ресурсов;

оценка будущих потребностей в персонале;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации следует начинать с оценки их наличия (определяется, сколько работников занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели). Следующим этапом планирования трудовых ресурсов является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Естественно, в случае больших организационных изменений (например, создание нового цеха, филиала или завода), освоение нового вида продукции оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу: необходимо оценить внешний рынок труда и определить качество имеющейся на нем рабочей силы.

Определив свои будущие потребности, руководство организации должно разработать программу по их удовлетворению. Эта программа должна содержать конкретный график и комплекс мер по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, администрация предприятия должна четко знать, какие виды работ они будут выполнять и какие перед данными работниками будут поставлены задачи. Такие знания получают посредством анализа содержания работы, являющегося краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных должностей является надежным основанием для принятия будущих решений о найме, отборе и назначении зарплаты работникам, оценке их деятельности и повышении в должности.

Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и по всем необходимым специальностям, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации и т. д. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству и фирмы, готовящие руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях и центрах подготовки персонала.

Большинство организаций предпочитают проводить набор на предприятии . Продвижение по службе своих работников обходится значительно дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает морально-психологический климат в организации, а также усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации персонала можно считать, что если работники усматривают связь в существовании зависимости их служебного роста со степенью эффективности работы, они будут заинтересованы в более производительном труде.

Обратить внимание. Недостатком подхода к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими идеями и взглядами, что может привести ее к застою.

Популярным методом набора персонала за счет внутренних резервов является рассылка информации в подразделения предприятия о вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Эффективным методом является также обращение к работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Отбор персонала

На этом этапе управления трудовыми ресурсами руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таковых, где определяющими являются технические знания (например, должность научного работника), важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, основное значение имеют навыки налаживания внешних отношений и связей, а также совместимость кандидата с вышестоящим руководством и подчиненными. Эффективный отбор кадров является одной из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации , необходимой для принятия решения при отборе персонала, относятся: испытания, собеседования, оценка .

Поведенческие науки предлагают много видов различных испытаний , помогающих предсказать, насколько эффективно сможет тот или иной кандидат выполнять конкретную работу. Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей к выполнению задач, связанных с предполагаемой работой. Другой - оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, открытость, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными при отборе кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми кандидатами в ходе испытаний, и фактическими показателями их работы. Руководство организации должно оценить применяемые испытания и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с ними, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений для проведения собеседований, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик кандидатов, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня их квалификации. Например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические сведения помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже рядовых работников редко принимают на работу без проведения хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих даже несколько месяцев. Вместе с тем проведенные исследования позволили выявить целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора персонала. Эти проблемы носят, как правило, эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного им в остальной части собеседования. Следующая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата, сравнивая его с лицом, с которым непосредственно до этого проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник произвел негативное впечатление, следующий «посредственный» кандидат будет восприниматься хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и тенденция более благоприятно оценивать тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

найдите взаимопонимание с кандидатом и дайте ему возможность почувствовать себя более свободно;

в ходе собеседования концентрируйте внимание в основном на требованиях к работе;

оценивайте кандидата не по первому впечатлению, получите о нем всю информацию;

подготовьте комплект структурированных вопросов ко всем кандидатам и будьте достаточно гибкими, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Оценка кандидатов осуществляется, как правило, в специальных оценочных центрах, в которых при помощи методов моделирования оценивают их способность к выполнению задач, связанных с будущей работой. Один из методов оценки, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения: как отвечать на письма; как реагировать на различную информацию; как общаться в письменной форме с подчиненными; как наделять их полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация проведения собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчиво проводить свою линию в системе личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, проведение психологических тестов, тестов по определению уровня интеллекта и официальных интервью.

Центры по оценке кандидатов являются эффективным средством прогнозирования рабочих качеств, однако дорогостоящи, поэтому их услугами обычно пользуются только крупные и преуспевающие компании.

Работа с кадрами в прошлом сводилась исключительно к набору и отбору рабочей силы. В современных организациях, где хорошо поставлен процесс управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается вследствие амортизации, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага ее служащих руководство должно постоянно работать над всемерным повышением кадрового потенциала.

Успешная программа по развитию персонала организации способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и более сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие человеческих ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Профориентация и адаптация персонала

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работников как можно более производительным, является их профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - личность.

Работник, попав в организацию, привносит с собой ранее приобретенные опыт, знания и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. И если руководитель не прикладывает активных усилий для адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться в своих ожиданиях, прийти или к выводу, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, либо вовсе к другим выводам.

Обучение персонала

Руководство организации должно разрабатывать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, способствуя наиболее полному раскрытию их потенциальных возможностей. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам и умениям, позволяющим повысить производительность труда. Конечная цель данного обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется, как правило, в трех случаях:

при поступлении работника на работу;

при назначении его на новую должность;

когда в ходе проверки установлено, что у работника не достаточно определенных навыков для эффективного выполнения работы.

Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и конкретной организации. Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

нужна мотивация, люди должны понимать цели образовательной программы, а также то, каким образом обучение повысит личную производительность и тем самым их собственную удовлетворенность работой;

руководство организации должно создать в коллективе благоприятный климат: поощрять работников, обеспечить их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей. Важно создать определенную среду (обучение в специальных центрах, а не в помещениях организации);

процесс обучения сложным навыкам следует разбить на последовательные этапы. При этом участники образовательной программы должны иметь возможность на практике отработать навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уж затем двигаться дальше;

работники должны почувствовать значимость результатов обучения при закреплении пройденного материала (в форме похвалы или признания их успехов со стороны преподавателя).

Оценка трудовой деятельности персонала

Следующий шаг - определение степени эффективности труда работника как цели оценки результатов деятельности и вместе с тем как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонений от установленных норм, а при необходимости - и принятие корректирующих мер. Сообщая собранные сведения об эффективности труда подчиненным, руководитель информирует их о том, насколько хорошо они справляются с работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет также руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности. Оценка результатов деятельности работников служит трем функциям: административной, информационной и мотивационной .

Повышение, понижение, перевод и увольнение

Административные функции - это повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе способствует развитию организации, поскольку позволяет заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - это отличный способ признания наиболее результативного исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство организации должно повышать только тех работников, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности, а не тех, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают необходимым потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать для того, чтобы расширить опыт работника, а также в случаях, когда руководство считает, что на другой должности работник будет работать более эффективно. Когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его длительным стажем работы или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращать с ним трудовой договор, его переводят на ту должность, где он сможет приносить пользу организации и не препятствовать карьере молодого подающего надежды работника, тем самым способствовать реализации целей организации.

В случае если работник, которому сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для его улучшения, не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Информационная функция. Оценка результатов деятельности работников нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке дела работник узнает не только, насколько хорошо он работает, но и что конкретно является его сильной или слабой стороной, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная функция. Оценка результатов трудовой деятельности работников представляет собой важное средство мотивации их поведения. Наиболее перспективным работникам администрация может повысить заработную плату или перевести их на высшую должность. Систематическое положительное подкрепление поведения должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Из этого следует, что информационная, административная и мотивационная функции оценки трудовой деятельности тесно взаимосвязаны. Например, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать работника к хорошей работе.

Более 90% компаний и фирм имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому последний должен обладать способностью точно и объективно оценивать работу, а также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться сделать довольно сложно, особенно если работа выполняется подчиненным плохо, а руководитель не имеет подготовки по технике общения. Вследствие таких проблем руководители зачастую выступают против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Проведенные исследования оценки результатов деятельности работников привели к весьма важным выводам. Во-первых: критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе и зачастую вызывает защитную реакцию поведения.

Подчиненный в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и способами улучшения работы. Чтобы оценка была эффективной, работники должны быть готовы к взаимному общению и не занимать оборонительной позиции. Это возможно, если руководство организации создает спокойную, без каких-либо угроз, обстановку, в которой подчиненные могут открыто обсуждать проблемы, связанные с результатами их деятельности.

При этом руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен наладить двустороннюю конструктивную дискуссию с подчиненными по конкретным вопросам улучшения работы.

Во-вторых: способ разовой выдачи подчиненным информации об оценке их работы является неэффективным. Необходимо ежегодно планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку следует давать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как того требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать с ним его успехи один раз в несколько дней для того, чтобы воспитать у него уверенность в себе. С опытными, уверенными в себе и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости.

В-третьих: не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате работника одновременно. Сильные и слабые стороны деятельности подчиненного лучше обсуждать с ним на отдельных встречах, а не вместе с административными мерами, касающимися его зарплаты.

Обратить внимание. Современная теория управления персоналом активно поддерживает оценки трудовой деятельности работника, ориентированной на результаты труда. Она утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, это несет очень мало информации о том, что же он делает не так, как надо и что надо делать иначе. Поэтому руководитель и подчиненный должны вместе определить согласованные цели, которые будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок. Когда же конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой бы четко описывалось его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Посредством оценки результатов деятельности управленческого персонала организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров, а затем, на основании анализа содержания их работы, определить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных управленческих должностях. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство сможет разработать эффективные графики подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие руководящие должности.

Подготовка руководящих кадров, управление их продвижением по службе

Подготовка управленческих кадров осуществляется в основном для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации, а также для удовлетворения своих потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, проверки возможностей. К сожалению, немногие организации предоставляют достаточные возможности для удовлетворения этих потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Обратить внимание. Выпускники престижных вузов отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями, касающимися роста и продвижения по службе, и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для работника большое значение, то он обычно увольняется с работы.

Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена одного менеджера может обходиться организации в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения специальной литературы, деловых игр и ролевых тренингов. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация на службе. При перемещении руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года организация знакомит нового руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате молодой менеджер узнает разнообразные проблемы отделов, уясняет необходимость координации целей подразделений, механизмы их неформальной взаимосвязи. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней организационной иерархии.

Еще одним важным методом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную и рутинную работу, что они быстро разочаровываются в ней. Осознав эту проблему, отдельные компании разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно сложную и ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно приходящуюся им по силам. Обычно такое назначение вначале связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает и руководство постоянным подразделением.

Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Причем первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже значительно быстрее.

Для развития образовательных программ по подготовке руководящих кадров начиная с 70-х годов ХХ столетия многие зарубежные компании и консультационные фирмы стали внедрять программы по управлению карьерой, т. е. продвижением по службе. Управление карьерой - это официальная программа продвижения работников по службе, которая помогает раскрывать их способности наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Официальная программа управления продвижением по службе позволяет работникам воспринимать работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и их личностного потенциала. Это имеет большое значение, поскольку работники обычно относятся к своему карьерному росту достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом внедрения программ продвижения по службе является преданность работников интересам организации, повышение мотивации к высокой производительности труда, а также уменьшение текучести персонала и более полное использование потенциала и способностей работников.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Анализ кадрового потенциала фирмы ЗАО "Тарки-Тау"

дипломная работа

1.2 Система стратегического управления кадровым потенциалом

Организационное проектирование системы управления кадровым потенциалом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Схема планирования потребности в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Источники привлечения персонала

Выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктуры и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.

Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости эффективности намеченной перестройки производственной системы управления организацией.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения социальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции и прибыль.

Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно- коммерческие и социальные.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно - технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис. 1.2.1):

Рис. 1.2.1 Система целей позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя заслуг отечественных авторов, работающих над отдельными проблемами кадрового управления, следует признать, что целостная концепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных авторов.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентзе - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.2.1.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

"right">Таблица 1.2.1

Функциональные блоки структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях

Функциональный блок
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала.	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

Мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

Через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

Через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

Через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1.2.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

Охрана труда и техники безопасности;

Расчет и выплата заработной платы;

Оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

В развитие функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

Широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функции управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Подразделения - носители функций управления персонала - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организации определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархические рамки во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенности организации структурное место положения кадровой службы может быть различным.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

Структуризация целей системы управления персоналом;

Определение состава функции управления, позволяющих реализовать цели системы;

Формирование состава подсистемы оргструктуры;

Установление связей между подсистемами оргструктуры;

Определение прав и ответственности подсистем;

Расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

Построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель по средствам выполнения функций управления.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 4 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т. д. Следствие такого низкого профессионального уровня - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Далее - низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий - только школьный аттестат. Примерно каждый третий - четвертый имел среднее специальное образование. Кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков - на уровне работников общего отдела. И как следствие этого - высокая текучесть кадров.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимает важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70-80-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связанно во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989г., 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице - президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице - президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - только 20%.

Взаимосвязь стратегии управления кадровым потенциалом и конкурентоспособности фирмы. - анализ и оценка кадрового потенциала ЗАО «ТАРКИ-ТАУ». - совершенствование профессионального уровня персонала в организации...

Анализ кадрового потенциала фирмы ЗАО "Тарки-Тау"

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления...

Анализ предприятия по производству пряжи

На основе изучения теоретического материала дисциплины определите: - тип используемой структуры управления предприятием; - уровни управления и иерархию прав и обязанностей подразделений; - степень эффективности структуры управления с...

Анализ хозяйственной деятельности потребительского общества Батыревского района

Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива...

Анализ цены и структуры капитала ОАО "НК Роснефть"-"Курганнефтепродукт"

цена структура капитал Стратегическое управление (стратегический менеджмент) - это система целенаправленного воздействия...

Изучение и анализ трудового потенциала России

В любой организации, основывающейся на некотором представлении о месте человека в организации, одной из составляющих управленческой деятельности является управление трудом. Известный академик Евенко Л.И. считает...

Инновационная и инвестиционная политика, подготовка нового производства

Инвестиции - относительно новый для нашей экономики термин. В бытность плановой экономики использовалось понятие "капитальные вложения". В научной литературе эти два понятия в последние годы трактуются по-разному...

Свободные экономические зоны в Украине

Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления инвестиционной деятельностью рассмотрим на примере механизма подготовки и осуществления прямых инвестиций...

Стратегическое планирование развития муниципального образования (на примере Дульдургинского района)

Местное самоуправление представляет собой средство регулирования воспроизводственного процесса в интересах населения, проживающего на данной территории...

Управление амортизационной политикой и основными фондами предприятия

Согласно с фундаментальными положениями экономической теории соотношение между валовыми инвестициями и амортизационными отчислениями всегда было одним из главных индикаторов состояния национальной экономики. Известно...

Характеристика экономического потенциала предприятия

Деятельность предприятия осуществляется под воздействием внешней и внутренней среды, следовательно, анализ формирования экономического потенциала позволяет выявить резервы увеличения его, как внутренние, так и внешние...

Характеристика экономической и организационно-управленческой деятельности компании ООО "Альянс-Профи"

Постановка целей в процессе стратегического планирования даёт набор показателей оценки эффективности реализации стратегии компании. Стратегические цели в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня. Так строится «дерево целей»...

Эколого-экономическая оценка деятельности предприятия (на примере МУП "Теплотехнология")

К трудовым ресурсам (кадрам) относится все трудоспособное население, т.е. та его часть, которая обладает необходимыми физическими данными, умственными способностями, знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности...

Эффективность стратегии ОАО "Примавтодор"

Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал".

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

квалифицированное развитие персонала;

привлечение квалифицированных специалистов

создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

рациональное распределение должностных обязанностей;

профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

регулярное повышение квалификации специалистов;

создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

планирование карьеры.

Следовательно, в основе формирования кадрового потенциала должны лежать три фактора:

привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа формирования кадрового потенциала не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом.

«Управление кадровым потенциалом и численность персонала»

1. Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного производства объективно привели к необходимости тщательного исследования вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, разрабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на основе рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социологов, юристов и других специалистов. Были созданы специальные исследовательские центры, институты и даже министерства, главная цель которых состояла в обеспечении предприятий и организаций кадровым потенциалом.

На предприятиях выделялись специальные работники, занимавшиеся исключительно кадровыми вопросами. Потребности производства привели к возникновению специальных подразделений - отделов кадров, которые в современных условиях перерастают в управления кадрами, а в ряде западных фирм - в крупных корпорациях - в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило, вице-президенты корпораций, наделенные большими правами, иногда наравне с высшим руководством.

В науке и практике управления в современных условиях выделилось отдельное направление - кадровый менеджмент. Управляющие кадровыми вопросами должны знать, понимать и использовать информацию по широкому кругу проблем. К ним относятся: демография; уровень и образ жизни населения; возможности найма; отбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров; их ротация; безопасность труда; системы оплаты и поощрения; начисление пенсий и предоставление льгот и пособий; порядок приема и увольнения работников; забота о здоровье и др.

В США специалистами кадрового менеджмента проведены исследования под названием «Рабочая сила 2000». В нем содержится ряд положений о возможных тенденциях развития рынка рабочей силы и обеспечения предприятий кадрами.

Приводим некоторые из этих тенденций:

ü к 2000 г. прирост населения и трудовых ресурсов замедлится;

ü уменьшится численность молодых рабочих на рынке труда;

ü увеличится средний возраст рабочей силы;

ü в приросте населения и рабочей силы будет большой процент иммигрантов;

ü продолжится тенденция сокращения числа рабочих мест в сфере производства и увеличения их в сфере услуг;

ü многие будущие профессии потребуют более высокой степени использования интеллектуальных методов;

ü неоднородность рабочей силы заставит компании искать новые пути управления своими сотрудниками.

Некоторые из этих тенденций характерны не только для США. Еще в конце 50-х годов теоретики американского менеджмента выступили с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами. Несомненно, что в эти годы американская модель управления кадровым потенциалом являлась одной из лучших.

Однако в 60-е и особенно в 70-е гг. стало ясно, что на Востоке, в Японии, создана и показала явные преимущества перед американской своя система работы с кадровым потенциалом предприятий. Американский теоретик У. Оучи в начале 80-х гг. изучил этот подход и представил его в виде теории «2». Согласно этой теории управления, японские менеджеры на практике руководствуются следующими основными положениями.

1. Исходный пункт управления - человек, так как он является основой каждой фирмы, любого дела и от его действий зависит успех любой работы.

2.Фирмам, для надежного обеспечения кадрами, необходимо широко применять систему пожизненного найма.

3.Ротацию (передвижение) кадров следует осуществлять после всесторонней оценки их работы, перемещать кадры по всем возможным направлениям и должностям снизу вверх и по горизонтали.

4.Ответственность за результаты работы несет каждый индивидуально, а контроль осуществляется ненавязчиво и не формально.

5.Подбор кадров для фирмы надо вести в учебных заведениях планомерно, заблаговременно и целенаправленно.

6.Руководитель фирмы должен постоянно заботиться о своих подчиненных.

7.Чем дольше и успешнее работник трудится, тем большеон получает льгот и привилегий.

Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономических и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали американские и европейские показатели.

Применить такой подход к кадрам в американской и западноевропейской промышленности полностью не удалось. Причина здесь ясна. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимопомощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответственность за их выполнение, а в западных странах сказываются существующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.

В России на разных этапах развития общественного производства подход к кадровому потенциалу был обусловлен внутренними возможностями и внешнеполитической обстановкой. Решение кадровых вопросов государство повсеместно взяло в свои руки. Всякая личная инициатива в этом деле немедленно пресекалась. В годы восстановления народного хозяйства после революции, гражданской войны и иностранной интервенции нехватка кадров высокой квалификации решалась путем «ввоза» специалистов из-за границы. В годы первых пятилеток управленческие кадры действовали под лозунгом партии «техника решает все», вместе с этим в стране была развернута система подготовки собственных кадров. Были открыты двери для всех желающих ликвидировать безграмотность (ликбез), организовано вечернее и заочное обучение, рабфаки, институт красной профессуры, высшие и средние специальные учебные заведения начали подготовку кадров для народного хозяйства.

В 30-е гг. партия выдвинула новый лозунг - «кадры решают все». Молодежь и люди среднего поколения взялись за книги и тетради. Учились в вузах и втузах, техникумах и ремесленных училищах, на курсах при МТС, в ОСОВИАХИМЕ, аэроклубах, непосредственно на предприятиях и в мастерских.

Административно-командная система управления в этом направлении действовала безукоризненно. Все осуществлялось на основе плана, при строгом отборе по классовому и иным признакам, с обязательной системой распределения и определенным сроком отработки по полученной специальности и т.д. В результате уже к началу 40-х гг. народное хозяйство страны располагало собственным кадровым потенциалом в военной и гражданской сферах, способным решать сложные научно-технические, производственные и оборонные проблемы.

При всем положительном, что было достигнуто в тот период, нельзя не видеть и ряда негативных сторон деятельности государственных органов. Массовые чистки, поиск врагов народа, гонения на буржуазных спецов, доносы и аресты, репрессии и физическое уничтожение видных ученых и практиков высших руководящих военных кадров, реабилитированных впоследствии, как правило, посмертно, ограничения по национальному и другим признакам не способствовали успеху дела.

После Великой Отечественной войны работе с кадрами придается все большее значение, руководство страны стало прибегать к рекомендациям ученых в сфере управления и применять систему научной организации труда кадрового потенциала. В мире вынуждены были признать, что в СССР в тот период система формирования кадрового потенциала, уровень общего и профессионального образования являлись лучшими в мире. Неоспоримыми доказательствами этого служили быстрое восстановление разрушенного войной народного хозяйства и выход на первое место в мире по ряду показателей экономического, военного и социального развития.

Мощнейший кадровый потенциал промышленных предприятий, научных организаций и учебных заведений, тем не менее, использовался не полностью, зачастую работал вхолостую, растрачивался неэффективно. Люди не были экономически заинтересованы в повышении производительности труда. Административно-командная система управления исчерпала свои возможности.

Нарастающие трудности в экономике, дефицит сырья, энергии, финансов, продовольствия при наличии их громадных потенциальных запасов требовали новых подходов к решению кадровых вопросов. В конце 80 - начале 90-х гг. были предприняты первые шаги к использованию кадрового потенциала в новых, рыночных условиях. Положительные результаты этого процесса пока очень скромные.

Научный подход к управлению кадровым потенциалом предприятий сегодня означает необходимость серьезных исследований и анализа опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон, и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям. Следует с конструктивной критикой подойти к изучению форм и методов работы служб человеческих ресурсов зарубежных корпораций. Наравне с государственными учебными заведениями нужно поддерживать и развивать систему платного обучения кадров в коммерческих структурах. И в тех, и других требуется значительно усилить профессиональную направленность обучения, готовить специалистов для определенной сферы, конкретного предприятия и по их заказу. Нельзя полностью отказаться и от принципа планирования подготовки специалистов и их государственного распределения после окончания учебных заведений.

Во всех промышленно развитых странах выделяются и затрачиваются значительные средства на переподготовку, повышение квалификации и создание «человеческих» условий на производстве. Лучше организуется отдых работников, молодым сотрудникам после окончания учебных заведений и даже в период учебы могут предоставляться льготные кредиты, оплата которых производится после того, как они начинают зарабатывать. Все это называется «вложением в человеческий капитал».

ü возможность ускоренной переквалификации персонала для перехода к производству новых товаров и технологий;

ü досрочный выход сотрудников на пенсию с предоставлением соответствующих льгот и замена выбывших молодыми, более перспективными работниками;

ü организация рабочих мест на новых видах производств;

ü широкое привлечение сотрудников к управлению на основе партсипативного управления и демократического стиля руководства;

ü проведение контроллинга персонала, что означает работу по ротации кадров, анализ эффективности управленческой работы, координацию общих планов фирмы и планов кадрового обеспечения;

ü осуществление кадрового маркетинга, т.е. изучение и управление рынком рабочей силы.

Такую деятельность по осуществлению кадровой политики и обеспечению предприятий необходимым кадровым потенциалом могут проводить только крупные фирмы или государственные производственные и промышленные объединения. Мелкие и средние предприятия вынуждены получать информацию о кадрах и сами кадры уже из вторых рук. Но и они, чтобы выжить в конкурентной борьбе, должны строго следовать выбранной кадровой политике.

2. Численность персонала и его структура

Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой, объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации и автоматизации, местом расположения, наличием людей соответствующих профессий и специальностей и т.д.

Вхарактеристику персонала входит нормативная численность. Это определенное и научно обоснованное число работников предприятия. Нормы на государственных предприятиях определяются министерствами и ведомствами, согласуются с профсоюзными организациями и основываются на законодательстве страны. На частных или смешанных предприятиях за основу берутся общепринятые нормы, однако жесткого регулирования численности здесь нет. Вопрос о нормативной численности - это интерес не только самого предприятия, но и всего общества, это еще и проблема занятости населения, количество рабочих мест.

На нормативную численность персонала предприятия воздействуют (при известном, заданном объеме производства) такие показатели, как трудоемкость, производительность труда и сменность. Нормативная (расчетная) численность персонала - это установленная НИИ труда, отраслевыми методическими рекомендациями численность руководителей, специалистов и технических исполнителей, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производства. (Ранее пользовались эмпирическими коэффициентами насыщенности руководителей, специалистов и технических исполнителей на 100 рабочих.) Расчет необходимого количества рабочих определяется по трудоемкости работ, нормам выработки, числу рабочих мест, а на агрегатных работах - на основании норм обслуживания соответствующих агрегатов.

На основе нормативной определяется списочная численность персонала. Это число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате данного предприятия. Нормативная и списочная численность зачастую не совпадают. Чаще всего списочная численность меньше нормативной, что обусловлено наличием вакантных должностей, которые по каким-либо причинам оказались временно не занятыми.

В списочный состав предприятия включают всех работников, принятых на срок не менее пяти дней, а также постоянных, сезонных, временных, если они приняты на работу на срок до двух месяцев, а если они замещают кого-либо, то до четырех месяцев с заключением трудового договора.

При определении численности работников для выполнения какой-либо конкретной работы применяют показатель явочной численности. Она рассчитывается следующим образом: явочное число рабочих для выполнения производственного сменного задания определяется как отношение производственного задания (объема работ), умноженное на норму времени и отнесенное к сменному фонду рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент. Например: сменное задание - 90 шт. изделий; норма времени на одно изделие - 3 ч, плановый коэффициент - 1,2, продолжительность рабочей смены - 8 ч, тогда

Явочное число рабочих = 90 3/8-1,2 = 28 чел.

Персонал предприятия находится в постоянном движении и изменении: кто-то уволился, вышел на пенсию, ушел в отпуск, сдает сессию, уехал в командировку и т.д. Такое движение персонала отражается в документах предприятия - приказах, указаниях и распоряжениях руководства. По своей сущности такой учет движения персонала есть баланс рабочей силы.

Этот учет ведется планирующими и кадровыми службами предприятия по числу выбывших и принятых работников. Такой учет называют оборотом пересчета. Различают необходимый и излишний оборот персонала. Первый учитывает выбытие работников по объективным причинам (призыв в армию, сокращение штатов и др.); второй связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам («не сработались», уволен за пьянство и т.д.).

Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Чем стабильнее работа предприятия и управления им, тем она меньше. Ее сравнивают по периодам на основе коэффициента текучести кадров:

Излишний оборот

Среднесписочная численность персонала за соответствующий период

Например,

КТ за январь = 10/100 = 0,1:

КТ за февраль = 15/100 = 0,15.

Для руководителей предприятия рост КТ является сигналом для того, чтобы выяснить причины роста текучести кадров и принять соответствующие меры. Учитывается и интенсивность оборота персонала. Здесь соотносят число принятых (выбывших) за определенный период к среднесписочному составу персонала за этот же период.

Важное значение для стабильной и эффективной работы предприятия имеет структура персонала. Каждое предприятие имеет группы работников, которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, квалификации, стажу работы и занимаемым должностям. Структуру персонала определяют по двум направлениям: статистическому и аналитическому. В первом отражается характеристика основного и вспомогательного персонала. К основному относят работников, непосредственно участвующих в производстве товаров и услуг, к вспомогательному - работников, обслуживающих деятельность основного персонала. Кроме того, статистический подход позволяет выделить группы работников неосновных видов деятельности (ремонтники, охрана, обслуживающие коммунальное хозяйство, социальные структуры и др.).

Аналитическая структура персонала подразделяется на общую и частную. В общей отражены такие характеристики персонала, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др. В частной - показано соотношение численности отдельных групп работников в различных видах труда.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. – М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика включает в себя: тип власти в обществе (автократия, демократия); стиль управления; правила внутреннего распорядка; устав; трудовой договор; положение об оплате труда.

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.