Cтраница 1

Кадровый состав включает: руководящий персонал - 8 человек, работники исполнительского уровня - 13 человек. С учетом сезонности работ создается возможность свободного маневрирования рабочими в интересах обеспечения бесперебойного производства, в том числе в случае невыхода на работу до 30 % рабочих.  

Кадровый состав страховой компании (численность и качественные характеристики штатного персонала (с учетом филиальной сети) свидетельствует о профессионализме в ее работе.  

Кадровый состав аудиторской фирмы должен тщательно подбираться, здесь не должно быть случайных людей.  

Кадровому составу государственной приемки придается особое значение. Этот орган вневедомственного контроля должен быть укомплектован наиболее квалифицированными специалистами, хорошо разбирающимися в тонкостях того или иного производства и, что не менее важно, душою болеющими за общее дело, понимающими, какое значение имеет повышение качества для экономического и социального развития страны.  

Анализ кадрового состава подразделения включает несколько групп данных.  

Улучшению кадрового состава госпожнадзора способствует аттестация, которая проводится по приказу МВД один раз в два года для всех сотрудников органов внутренних дел. В аттестации, которую составляет непосредственный начальник, указывают положительные стороны и недостатки по службе и в личном поведении аттестуемого. На основании выводов аттестации сотрудника либо продвигают по службе, либо указывают ему на необходимость устранения тех или иных йедостатков.  

Вместе с тем кадровый состав любого предприятия весьма динамичен, изменчив, особенно под влиянием рыночных отношений. Приходят работники, порой не подготовленные для работы в новых производственных условиях. Подвижен и руководящий состав. Поэтому при организации обучения вопросам качества следует предусмотреть обучение новых сотрудников основным проблемам качества и особенностям их решения на предприятии, а при обучении уже работающих - знакомству с новыми вопросами, которые появились после первоначального обучения.  

При анализе укомплектованности кадрового состава данные о составе специалистов, руководителей всех групп и вспомогательного персонала системы управления сопоставляются с плановой численностью, численностью, предусмотренной типовыми штатными расписаниями и, как лучший вариант, с расчетной величиной, определенной в процессе проектирования или перспективного планирования развития системы управления. Данные сопоставлений позволяют выявить действительную обеспеченность работниками всех стадий управления, а также возможности устранения дефицита кадров за счет перестановки собственных кадров: сформировать резерв на выдвижение, предусмотреть переподготовку или дополнительное обучение соответствующих групп специалистов.  

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобььулучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.  

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.  

Обеспечивает механизированный учет кадрового состава, ежемесячный анализ движения кадров по каждому подразделению и объединению в целом. Ведет базу данных по персоналу для расчета заработной платы рабочих и служащих.  

Учитывая высокую численность кадрового состава объединения и предприятий отрасли, а также отдаленность друг от друга участков работы, СПС необходимо проводить выборочно: в трудовых коллективах с неблагополучным (или неустойчивым) социально-психологическим климатом; в связи с возникновением конфликтных ситуаций; по желанию администрации (руководства) и т.п. При этом в случае необходимости СПС проводится для одного и того же коллектива с периодичностью один раз в 2 - 3 месяца.  

Вследствие постоянного обновления кадрового состава организации в работе комитетов (комиссий) отсутствует преемственность, так что предлагаемые ими курсы действий, как правило, крайне непоследовательны. Более того, в комитетах отсутствует мотивация. Их члены слабо реагируют на изменение обстановки и ведут себя довольно индифферентно. Членов комитетов невозможно привлечь к ответственности за ошибки, допущенные комитетом в целом. Кто-то сказал, что комитеты (комиссии) подобны корпорациям: ни души, чтобы проклясть, ни тела, чтобы высечь.  

Нередко используется такой источник пополнения кадрового состава, как привлечение служащих сбытового аппарата из конкурирующих фирм. Но в этом случае нередко возникает необходимость существенного повышения должностного оклада, комиссионного вознаграждения и премий или предоставления других льгот, с тем чтобы сделать переход на новую работу привлекательным. Это может вызвать недовольство других сотрудников, если, разумеется, дополнительные льготы не распространяются ня всех. Кроме того, у некоторых управляющих по сбыту наряду с удовлетворенностью тем, что такой человек может принести с собой потенциально новые знания, возникает все же обеспокоенность, что если его можно купить один раз, то это может случиться и во второй, но уже в ущерб компании.  

Был проведен также анализ структуры кадрового состава работающих на предприятии с точки зрения величины их заработной платы.  

Персонал организации.

Кадровая политика организации.

Состав, структура кадров организации.

Количественная характеристика трудовых ресурсов.

Штатное расписание.

Определение численности работников организации.

1. Кадровая политика организации.

Кадры огранизации(персонал, трудовые ресурсы,кадровый потенциал., рабочая сила) – совокупносить работников организации различных профессионально- квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Трудовые ресурсы организации –объект постоянной заботы для руководителя.Хорошо подобранный трудовой коллектив одна из основных задач руководителя. В каждой организации должна быть разработана и проводиться кадровая политика.

Основные направления кадровой политики:

1.Определение потребности в рабочей силе по количеству и качеству.

2..Формы пополнения и привлечения рабочей силы.

3. Разработка мероприятий по улучшению использования рабочей силы.

Кадровая политика должна строиться с учетом существующего рынка труда. Проведением кадровой политики в организации занимается специальная служба-отдел кадров..

2. Состав, структура кадров организации.

Первый этап проведения кадровой политики-осуществление учета работников организации.

Персонал организации подразделяется на:

Списочный состав.

Промышленно-произдодственный персонал (П П П)

Персонал непромышленных подразделений.

Списочный состав - работники, принятые на постоянную и временную работу, связанную с основной и неосновной деятельностью организации на срок 1 день и более.

Списочный состав работников определяется по данным табельного учета ежедневно.

Списочный состав работников включает в себя:

– фактически работающих работников в этот день;

– находящихся в простое;

– отсутствующие по каким –либо причинам (служебные командировки, отпуск.,декретный отпуск, отпуск по болезни);

Отсутсвующие с разрешения администрации(выполнение государственных и общественных обязанностей, учебный отпуск и т.д.);

Работающие неполный рабочий день или неделю;

Надомники и др.

Промышленно- производственный персонал (П П П) – работники, занятые непосредственно в производственной деятельности и обслуживании производства. Это работники основных и вспомогоательных цехов, аппарата управления, лабораторий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов, вычислительных центров.

В зависимости от характера выполняемых работ П П П подразделяется на 2 группы:

1.Рабочие, включая младший обслуживающий персонал и охрану. Это самая основная и многочисленная категория работников организации. Они учавствуют в производстве продукции, ремонте и уходе за оборудованием, перемещением готовых изделий и др.

Все рабочие делятся на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые создают продукт, т.е. занятые в технологическом процесе.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.

2. Служащие. В их состав входят руководители, специалисты и собственно служащие.

К руководителям относятся лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. К ним относятся работники, занимающие должности руководителей организации и его структурных подразделений, заместители, главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.).

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими видами деятельности.

К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводтво (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.) .

Отнесение работников к той или иной группе определяется общероссийским классификатором профессий.

Персонал непромышленных подразделений (НП) - работники занятые в принадлежащих предприятию и состоящих на его балансе жилищно-коммунальных хозяйствах, учреждениях торговли и общественного питания, медицинских и оздоровительных учреждениях, учебных заведениях и курсах, учреждениях дошкольного воспитания, учреждениях культуры и др.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков. Под специальностью понимается вид деятельности в пределах професии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты

(профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов и т. д.Например, профессия токаря подразделяется по специальностям – токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. д

Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории – это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работы.

3. Количественная характеристика трудовых ресурсов.

На предприятии измеряется списочная, явочная, среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников Чсп. – численность работников списочного составана определенное число с учетом принятых и выбывших на этот день работников.

Чсп. = Чппп +Чнп

Явочная численность – численность работников списочного состава, явившихся на работу.

Разница между явочным и списочным составом характеризуеи колличество простоев (по болезни, отпуск, командировки и т.д.).

Среднесписочная численность Чср.сп. - показатель, который используется для определения среднего значения численности работников за определенный промежуток времени.

На предприятии этот показатель применяется при расчете производительности труда, определении средней заработной платы на предприятии, текучести кадров и др.

Чср.сп., например за месяц, определяется суммированием работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздники и выходные (сумма Чсп.) и деления этой суммы на количество календарных дней месяца (Ткал.).

Чср.сп. = суммаЧсп. / Ткал.

Для правильного определения Чср.сп. необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом всех приказов и распоряжений о приеме на работу, переводе на другую работу, прекращении трудового договора.

4. Штатное расписание.

Штатное расписание – документ, который определяет структуру работников организации с перечислением всех должностей, указанием категорий и разрядов, оплаты труда, размеров тарифных ставок.

Штатное расписание утверждается руководителем организации. На основании штатного расписания ведется прием на работу, подготовка и переподготовка кадров, планируется фонд заработной платы, учитывается численность всех работников организации.

5.Определение численности работников организации.

Этот пункт см. в тетради.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общая характеристика Алексеевской сельской администрации. Кадровый состав, полномочия и функции специалистов учреждения. Порядок проведения аттестации персонала. Оценка результативности профессиональной и служебной деятельности муниципальных служащих.

отчет по практике , добавлен 20.08.2017


Технико-экономическая характеристика, организационная структура, анализ кадрового потенциала и управления развитием персонала предприятия. Процесс и этапы аттестации персонала. Экономическая эффективность системы профессиональной подготовки кадров.

дипломная работа , добавлен 21.03.2009


Анализ деятельности и кадрового состава ООО "Полярная звезда". Характеристика организационной структуры организации. Обоснование необходимости программы улучшения корпоративной культуры компании. Разработка анкеты и проведение опроса персонала фирмы.

отчет по практике , добавлен 16.10.2010


курсовая работа , добавлен 25.01.2012


Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения. Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров. Определение потребности в персонале и анализ кадрового состава предприятия. Расчет показателей движения рабочей силы.

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Характеристика основных фондов и оборотных средств предприятия. Кадровый состав подразделений, их численность и структура. Анализ динамики экономических показателей деятельности. Функции и организационная структура планово–экономического отдела.

отчет по практике , добавлен 08.01.2016


Цели и задачи анализа трудовых ресурсов. Характеристики движения рабочей силы, фонд рабочего времени и трудоемкость продукции. Факторный анализ кадрового потенциала предприятия по интеллектуальному показателю. Пути повышения производительности труда.

курсовая работа , добавлен 25.12.2009

2.2 Анализ кадрового состава организации

Теперь необходимо рассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий из руководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 - Среднегодовая численность и структура работающих на ОАО «ИКАР»

№ п/п		Категории работающих	2005г.				2006г.				2007г.
			человек		% к итогу		человек		% к итогу		человек		% к итогу
		А	1		2		3		4		5		6
1		Среднесписочная численность, всего	2413		100,0		2381		100,0		2235		100,0
2		в том числе руководящий	325		13,5		312		13,1		296		13,2
3		инженерно-технические работники	392		16,2		385		16,2		347		15,5
4		рабочие основного производства	1238		51,3		1386		58,2		1147		51,3
5	рабочие вспомогательного производства			458		19,0		298		12,5		445	20,0

По таблице 1 видно, что количество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-технических работниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2005г., в 2006г. их численность возросла до 1386 человек, но в 2007 г. рабочих стало намного меньше, чем в 2005г. (1147 человек). Количество рабочих вспомогательного производства в 2006 году значительно уменьшилось. по сравнению с 2005г. на 160 человек, но в 2007г. количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количества приходящихся рабочих основного производства на 1 человека руководящего состава или инженерно-технических работников необходимо количество рабочих основного производства за определенный период разделить на численность руководящего состава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2005г. по 2007г. на 1 человека руководящего состава приходится 4 рабочих основного производства. В 2005г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3 рабочих основного производства, в 2006 г. – 4 рабочих, а в 2007г. снова 3 рабочих.

Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Таблица 2 - Использование рабочего времени

№ п/п	Показатели	2006г.	2007г.		2007г. к 2006г.,в %
		фактически	по плану	фактически
	А	1	2	3	4
1		2381	2240	2235	94,1
2	Общее число отработанных чел-дней, тыс.	690	650	648	94,0
3	Число отработанных чел/ч., тыс.	5524	5197	5185	94,1
4	Среднегодовое число отработанных дней на одного работника	290	290	290	100,0
5	Среднегодовое число чел/ч., тыс.	5455	5326	5250	97,0
6	Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч.	7,9	8,2	8,1	103,0

В таблице 2 рассмотрено использование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятии служит не только главным производственным ресурсом, но и критерием экономической эффективности производства. В исследуемый период число отработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, время работы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-дней сократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числа отработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2 часа.

Таблица 3- Анализ причин потерь рабочего времени

№ п/п	Показатели			2006г.	2007г.		2007г к 2006г.,%
	А			1	2		3
1	Прогулы, дней			354	436		123
1.1			0,15			0,20	133
2		Простои, дней	3929			7228	184
2.1		в т. ч. на одного рабочего, ч	1,65			3,24	196
3		Отпуска с разрешения администрации, дней	1154			1546	134
3.1		в т.ч. на одного рабочего, дн	0,5			0,70	140
4		Итого устранимых потерь, дн	5437			9210	169
4.1		в т.ч. на одного рабочего, дн	2,30			4,14	180

В данной таблице представлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулы работников, простои производства из-за различных причин таких как нет заказов на покупку продукции, из-за выключения электроэнергии и т.д. Таблица 3 показывает, что прогулы по неуважительной причине в 2007г. увеличились на 82 дня. Работники таким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудового дня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочего времени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работник отсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать ему выговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

Таблица 4 - Структура персонала предприятия по категориям

№ п/п	Годы	Всего, чел	В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		Служащие
			Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
	А	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2005	2413	1696	70,3	325	13,4	312	13,0	80	3,3
2	2006	2381	1684	70,7	312	13,1	286	12,0	99	4,2
3	2007	2235	1592	71,2	296	13,2	281	12,6	66	3,0

На ОАО «ИКАР» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, было получено, что в 2007 г., по сравнению с 2005г., количество рабочих уменьшилось на 104 человека. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО «ИКАР» по полу

№ п/п	Годы	Всего, чел.	В том числе по полу
			Мужчины, чел.	Женщины, чел.
	А	1	2	3
1	2005	2413	1621	792
2	2006	2381	1547	834
3	2007	2235	1388	847

По таблице 5 видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР» занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2005 годом количество мужчин на заводе сократилось на 233 чел. В 2007 г. их насчитывается 1388 чел. А количество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2005 г. на 55 чел. Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 - Образовательный уровень персонала

№ п/п	Годы	Всего, чел.	Количество, чел.
			Высшее	Среднее специальное	Общее среднее	Неполное среднее
	А	1	2	3	4	5
1	2005	2413	865	823	579	146
2	2006	2381	836	812	548	185
3	2007	2235	800	764	491	180

Таблица 6 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2005 г., сократилось на 65 человек, а работников со средним специальным образованием 59 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 34 человек. Но ОАО «ИКАР» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого предприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. В 2006 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной состав персонала

№ п/п	Показатели	2005г.		2006г.		2007г.
		Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
	А	1	2	3	4	5	6
1	Возрастной состав персонала, количество чел.:	23	1,0	5	0,2	5	0,2
2	18-35	745	31,0	699	29,4	663	30,0
3	35-50	945	39,0	956	40,2	941	42,0
4	Старше 50	700	29,0	721	30,2	626	28,0
	Итого	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

По таблице 7 видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2005г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2006 г. их количество увеличилось на 11 человек, а 2007 году снова уменьшилось на 15 человек. Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2005г. работников в возрасте 18-35 лет в 2007г. уменьшилось на 82 человека. Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также специализированные работники. Старение кадров может привести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационный состав рабочих, чел

№ п/п	Разряд по единой тарифной сетке	2005г.		2006г.		2007.г.
		Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%	Кол-во, чел.	Уд. вес,%
1	А	1	2	3	4	5	6
2	II	415	17,2	387	16,3	315	14,1
3	III	534	22,1	541	22,7	438	19,6
4	IV	687	28,5	584	24,5	602	27,0
5	V	452	18,7	485	20,4	495	22,1
	VI	325	13,5	384	16,1	385	17,2
	Итого:	2413	100,0	2381	100,0	2235	100,0

Таблица 8 показывает, что на ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. За исследуемый период 2005 – 2007 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2005 годом, их сократилось на 100 человек. На предприятии работают грамотные специалисты, об этом свидетельствует возрастание работников V и VI разрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочих мест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы

№ п/п	Показатели	2005г.	2006г.	2007г.
	А	1	2	3
1	Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:	2413	2381	2235
2	До 1 года	145	154	127
3	1-2	547	486	365
4	2-5	688	741	702
5	5 и более	1033	1000	1041

По таблице 9 видно, что на ОАЛ «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются. то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2005 г. насчитывалось 1033 человека, в 2006 г. уменьшилось на 33 человека, а в 2007 г. снова увеличилось на 41 человека.

Таблица 10 - Анализ движения кадров

№ п/п	Показатели	2005г.	2006г.	2007г.
		Количество, чел.	Количество, чел.	Количество, чел.
	А	1	2	3
1	Среднесписочная численность	2413	2381	2235
2	Численность принятых работников	605	399	559
3	Численность уволенных работников	744	467	640
4	в том числе: По собственному желанию За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины
5	Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1)	0,25	0,17	0,25
6	Коэффициент выбытия кадров (стр. 3/стр.1)	0,31	0,20	0,25
7	Коэффициент текучести кадров	0,31	0,20	0,29

В таблице 10 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2006 г., по сравнению с 2005 г., резко уменьшилась на 206 человек, но в 2007 году снова набрал темп роста и возросла на 160 человек. В 2006 г., по сравнению с 2005 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 человек, но 2007 г. снова возросла на 173 человека. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2005 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 - Анализ причин текучести кадров в организации, %

№ п/п	Причины увольнения	2005г.	2006г.	2007г.
	А	1	2	3
1	Низкий уровень заработной платы	63,8	75,0	62,5
2	Несвоевременная выплата заработной платы	13,5	8,97	5,9
3	Нарушение трудовой дисциплины	22,7	16,03	31,6
	ИТОГО:	100,0	100,0	100,0

Таблица 11 показывает, что наиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Они меняют место работы.

Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 - Показатели профессионального обучения

№ п/п	Показатели	2006г.	2007г.	2007г./2006г,в %
	А	1	2	3
1	Среднесписочная численность, чел.	2381	2235	112
2	Прошло профессиональное обучение, чел.	60	67	112
3	Доля прошедших обучение, %	2,5	3,1
4	Затрачено на обучение, чел/час	24000	26800	112
5	Отработано, чел/час	115200	128640	112
6	Доля времени на обучение, %	21,0	20,0	95,2
7	Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника	2320	2320	100
8	Издержки на профессиональное обучение, тыс. р.	1200	1474	112
9	Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р.	20	22	110

Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждым годом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7 чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, по сравнению с 2006 г., в 2007 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.
Таблица 13 - Показатели уровня производительности труда

№ п/п	Показатели	Усл. обозн.	2005г	2006г	2007г
	А	1	2	3	4	5
1	Объем выполненных работ, тыс. р.	ТП	836100	916537	989272	108
2	Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	Чп	2334	2326	2197	94,4
3	Среднесписочная численность рабочих, чел.	Чр	2413	2381	2235	93,9
4	Удельный вес рабочих в общей численности ППП,%		103	102	102	100
5	Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч.	Тч	5347	5524	5185	93,9
6	в т. ч. одним рабочим, тыс. ч.		2,2	2,3	2,3	104,5
7	Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	Тср	7,9	8,2	8,1	98,8
8	Отработано одним рабочим за год, дн.	Д	277	290	290	100
9	Среднегодовая выработка, тыс. р.		229068	251106	271033	108
10	одного рабочего		346,5	385,0	443,0	115
11	Среднедневная выработка рабочего, р.		3018	3160	3411	108
12	Среднечасовая выработка рабочего, р.		156,4	166,0	190,1	115

На основании проведенных вычислений показателей уровня производительности труда выявлено, что производительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объем выполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2007 г., по сравнении с 2005 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочих в общей численность выше в 2005 г. на 3%, в последующих – на 2%. Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на рентабельность производства. В 2005 г. Было мало отработано дней одним рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дне, как и необходимо. Среднедневная выработка возросла на 8% (темп рота) по сравнении с 2006 и 2007 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты к таблице 13

№ п/п	Показатели	Расчеты
	А	1
1	Удельный вес рабочих в общей численности	ППП = (Чр/ Чп) х 100% (%)
2	Общее количество отработанного времени за год одним рабочим	Тч/ Чр= тыс. ч
3	Средняя продолжительность рабочего дня	(Тч/ Чп): 290дн (час)
4	Среднегодовая выработка, тыс. р. :
5	одного рабочего	ТП/ Чр
6	Отработано одним рабочим за год, дней

Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Анализ трудовых показателей»

тему: «Анализ кадрового состава и движение персонала организации»

Исполнитель: Маслова Наталья Анатольевна

Руководитель: к.э.н., доцент Воробьева Н.В.

Екатеринбург 2012

Введение

1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации6

1.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия

1.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров

3 Методы расчета текучести кадров

4 Методы снижения текучести кадров

Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1

1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1

2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения

3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения

Снижение текучести кадров в учреждении

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу. Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Объектом исследования являются медицинское учреждение Муниципальная городская больница №1 (далее МГБ №1).

Предмет исследования - система управление персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова.

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

Исследовать современные подходы к анализу кадрового состава и движение персонала организации, к оценке текучести персонала.

Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

Провести анализ кадрового состава и движение персонала организации МГБ №1.

Проанализировать текучесть кадров в МГБ №1.

Выявить причины текучести кадров.

Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

Информационная база: Трудовой кодекс РФ, локальные акты предприятия, статьи периодических журналов, источники личного происхождения, информационно - библиографических систем, Интернет - ресурсы.

Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужили труды наиболее известных ученых в области управления персоналом таких, как Армстронг М. Базаров Т., Еремин Л., Гончаров В.В., Лойко О.Т., Ульрих Д. а так же разработки методологических основ управления в сфере ЖКХ Багаева А.Н., Жукова Д.М. и др.

В качестве инструментов исследования использованы методы математической статистики, статистического и информационно-логического анализа, управленческие и социальные методы исследования с применением системного подхода.

1. Теоретические аспекты анализа кадрового состава персонала организации

.1 Понятие структуры и движения кадров предприятия

Важным элементом современных рыночных отношений является предложение рабочей силы. Это предложение наемными работниками принадлежащих им способностей к труду работодателю (предприятию, фирме) на определенное время, за определенную плату. Предложение рабочей силы начинается с работника, и можно говорить, что оно носит индивидуальный характер. Предложение рабочей силы, по мнению российского исследователя Б.М. Генкина, определяется трудовым потенциалом (численностью трудоспособного населения, его здоровьем, нравственностью, активностью, уровнем образования, квалификацией, мобильностью), возможной величиной заработной платы, традициями и обычаями . Как считают российские ученые В.В. Адамчук, О.В. Ромашов и М.Е. Сорокина рабочая сила - это «трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить определенные материальные блага или оказывать определенные услуги» . По мнению А.Я. Кибанова рабочая сила (трудовые ресурсы) - это «главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги» .

На рисунке 1 приведена структура трудовых ресурсов.

Рисунок 1 - Структура трудовых ресурсов

По мнению В.В. Адамчука, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокиной возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой государственных законодательных актов (1, с. 20).

Возрастная структура рабочей силы организации предполагает выделение следующих основных возрастных групп:

молодежь в возрасте 16 - 29 лет;

лица от 30 до 49 лет;

лица предпенсионного возраста (мужчины 50 - 59 лет, женщины 50 - 54 года);

лица пенсионного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины 55 лет и старше).

Половая структура рабочей силы организации характеризуется соотношением численности мужчин и женщин в их составе.

Для характеристики рабочей силы организации по уровню образования используются следующие важнейшие показатели:

уровень общего, специального и высшего образования;

уровень образования по социальным группам.

По уровню образования соотношение между количеством рабочей силы организации с высшим, средним специальным, средним и неполным средним образованием определяется независимо от выполняемой работы или занимаемой должности. Соотношение работников по видам деятельности и уровню квалификации характеризует профессионально-квалификационную структуру рабочей силы организации. Профессии определяются характером и содержанием труда, спецификой и условиями функционирования отдельных отраслей экономики. В рамках общих профессий выделяются специальности. В зависимости от сложности труда выделяются высококвалифицированные, квалифицированные и неквалифицированные работники. При определении соотношения рабочей силы организации по категориям персонала учитываются рабочие и служащие, в том числе руководители, специалисты и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод, что знание структуры рабочей силы организации необходимо для определения направлений ее эффективного использования.

Показатели динамики рабочей силы организации.

Управление сотрудниками компании во многом определяет их динамику в рамках организации. Чаще всего движение кадров включает в себя следующие показатели:

прием на работу и увольнение с работы;

перевод на другую должность;

командирование;

предоставление отпусков.

Рассмотрение динамики и движения рабочей силы в организации можно начать с проблемы текучести кадров. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы - управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности - достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми .

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником .

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров конкретной организации можно определить с помощью такого показателя как коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Нормальным показателем текучести будет уровень 3-5% от численности всех сотрудников организации. Данный уровень способствует естественному обновлению сотрудников компании. Если уровень текучести значительно превышает установленную норму, то происходит увеличение издержек организации. Если в организации нет разработанной кадровой стратегии, то будет происходить разрушение коллектива .

Для изучения динамики и движения рабочей силы организации используют следующую систему показателей:

абсолютное число принятых и уволенных работников за период;

оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период;

коэффициенты приема и выбытия работников, которые являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах;

коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров;

коэффициент восполнения работников, который характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками;

коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности работников за отчетный период.

Следовательно, можно сделать вывод, что перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику рабочей силы организации.

.2 Факторы, вызывающие текучесть кадров

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником .

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

-текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

-текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.

Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.

При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики .

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации . Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести .

Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.

Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на текучесть кадров

А) Внутренние факторы:

) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок .

) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей . 4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики .

Б) Внешние и личностные факторы (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы .

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры .

Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на рисунок 4.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы .

Рисунок 4 - Причины и следствия высокой текучести кадров

Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника. Главные цели заключительного интервью: анализ «узких мест» в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

) проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности;

) перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее .

После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.

Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя .

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.

Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту .

Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

отсутствие возможности профессионального роста;

невостребованность работы высшим руководством;

отсутствие у компании средств на персонал;

снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;

социальная незащищенность;

проблемы с корпоративной дисциплиной;

отсутствие перспектив карьерного роста;

оторванность руководства от рядовых работников;

отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;

отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;

несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;

несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

увольнение «за компанию» с коллегами по работе .

Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

1.3 Методы расчета текучести кадров

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов.

Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников () определяется по формуле:

где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 - численность работников по месяцам.

Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

где Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где Рув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

Кс=1-+Рн 100 , Кс= 100 (4)

где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (автоколонны, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

во-первых, прогнозировать количество увольнений,

во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии .

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на рисунке 5.

текучесть кадр персонал больница

Рисунок 5 - Этапы управления текучестью кадров

ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

1.4 Методы снижения текучести кадров

При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом .

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации программу снижения текучести и удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой аудитории, т.е. формировать мотивационную программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование теоретических основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать следующие выводы:

Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся (уволенных) сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. Проводя такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации.

Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. 4. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия .

Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды.

При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

2. Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1

2.1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1

Государственное учреждение Муниципальная городская больница № 1 города Серова, является муниципальным учреждением здравоохранения, предназначенным для оказания медицинской помощи населению города .

Больница является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчетные и другие счета в банках города, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже.

В своей деятельности она подчиняется Администрации г. Серова и Управлению здравоохранения г. Серова. Возглавляет и руководит деятельностью больницы главный врач, назначаемый на должность Управлением здравоохранения города. Главный врач самостоятельно назначает на должности своих заместителей, руководителей структурных подразделений.

МГБ №1 города Серова в соответствии со своими задачами на основании имеющихся лицензий и сертификатов осуществляет профилактическую и реабилитационную помощь взрослому и детскому населению города Серова и района. Больница руководствуется действующим законодательством, нормативными актами Минздрава РФ, органов местного самоуправления, врачебно-санитарной службы, а также уставом.

Имущество больницы является исключительно федеральной собственностью, отражено в самостоятельном балансе и закреплено за ней на праве оперативного управления.

При осуществлении предпринимательской деятельности больница самостоятельно распоряжается доходами от этой деятельности и имуществом, приобретенным за счет предпринимательской деятельности, которые учитываются на отдельном балансе, после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:

средства федерального бюджета;

средства, направляемые фондом обязательного медицинского страхования и страховыми компаниями;

средства, полученные от оказания платных медицинских услуг;

добровольные имущественные взносы и пожертвования;

кредиты банков и других кредиторов.

Денежные средства, не использованные в течение года, остаются на расчетном счете больницы и изъятию не подлежат.

Больница строит свои отношения с другими учреждениями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности, исключительно на основе договоров.

МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, подчиненную непосредственно заместителю главного врача по лечебной части, администрацию и хозяйственные службы.

Главный врач имеет право принимать определенные решения, действовать в определенных вопросах без согласования с другими врачами в пределах установленных коллективным договором.

Функциональные подразделения исполняют роль обслуживающую, то есть оказывают поддержку и помощь руководству в достижении организационных связей (отдел кадров, юрист, бухгалтерия, экономический отдел, административно-хозяйственный отдел).

Организационная структура больницы представлена на рисунке 1.

Учреждение включает в себя следующие структурные подразделения:

поликлиника;

стационар;

лечебно-диагностический корпус;

Поликлиника предназначена для первичного обследования и оказания помощи больным амбулаторного профиля, проведения диспансерного наблюдения, обследования и периодического лечения хронических больных. Пропускная способность поликлиники составляет около 10000 посещений в год.

Организационная структура учреждения здравоохранения МГБ №1 показана на рисунке 1.1 Приложения 1.

Регистратура является основным структурным подразделением по организации приема больных. В функции регистратуры входит:

регистрация первичных пациентов;

организация предварительной и неотложной записи больных на прием к врачу как при непосредственном обращении в поликлинику, так и по телефону;

обеспечение регулирования интенсивности потока пациентов с целью создания равномерной загрузки врачей и распределения пациентов по видам оказываемой помощи.

Основным медицинским документом, отражающим состояние больного и эффективность медицинского обслуживания, является медицинская карта амбулаторного больного, которая хранится в регистратуре поликлиники.

В функции регистратуры входит также оформление и учет больничных листов, справок, направлений и других документов, регистрация и учет рецептурных бланков. По каждому виду документа ведется журнал регистрации.

Врачи консультативно-диагностического отделения решают задачу по оказанию квалифицированной медицинской помощи населению в амбулаторных условиях и на дому. Врач, обследуя больного и проводя лечение, заполняет его медицинскую карту, выписывает направления на анализы, на дополнительные обследования и процедуры, направление на госпитализацию, рецепты на лекарства.

Учет работы врачей ведется зав. поликлиникой на основании статистических талонов для регистрации уточненных диагнозов, которые выписываются при уточнении диагноза заболевания. Зав. поликлиникой осуществляет также формирование отчетных документов, характеризующих состояние здоровья населения и эффективность работы медперсонала.

Стационар диспансера - это клиническое подразделение, призванное оказывать медицинскую помощь больным при наиболее тяжелых заболеваниях, требующих применения сложных методов диагностики и лечения, оперативного вмешательства, постоянного врачебного наблюдения и интенсивного ухода.

Пропускная способность стационара составляет около 176 тыс. койко-дней в год при среднем количестве больных около 8,5 тыс.

Отделение функциональной диагностики состоит из кабинетов функциональной диагностики, которые предназначены для проведения исследований с использованием современных методов диагностики с целью уточнения диагноза и оценки эффективности лечения.

Клинико-диагностическая лаборатория - это специализированное подразделение, предназначенное для проведения лабораторных исследований биоматериалов, которые поступают из всех отделений стационара.

Она включает в себя клиническую, биохимическую, гематологическую, бактериологическую, иммунологическую, гистохимическую, гистологическую и цитологическую лаборатории.

Аптечная служба предназначена для своевременного обеспечения и полного удовлетворения потребности МГБ в лекарственных средствах и других медикаментах.

Бухгалтерия МГБ осуществляет расчет заработной платы, бухгалтерский учет, учет товарно-материальных ценностей, учет основных средств и финансовый анализ деятельности больницы. МГБ оказывает медицинские услуги на основе оплаты затрат по сводным счетам или за наличный расчет.

На основе краткого описания деятельности структурных подразделений больницы можно сделать вывод о том, насколько разнообразен контингент.

Основная задача кадровой службы в МГБ №1 - обеспечить свою организацию необходимым количеством квалифицированного персонала. Планирование потребностей в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового планирования. Определение потребности в персонале определяется путём системы взаимодействия таких подразделений больницы со службами по персоналу, как - отдел кадров, экономический отдел, отдел расчета заработной платы.

В больнице создан отдел по управлению персоналом в количестве трех человек.

Существует на данном предприятии несколько методов и подходов планирования потребности в персонале. Так в МГБ №1 проводят анализ ведения статистики по персоналу.

Изучая данные документы, я заметила, что статистика движения персонала на МГБ №1 ведется регулярно и в достаточном объеме, что бы в нужный момент объективно оценить различные данные (текучесть кадров, количественный и качественный состав персонала, дисциплину и т.п.)

2.2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники.

Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);

социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).

Именно эти факторы нам необходимо проанализировать для того, чтобы определить степень идентифицированности работников к организации.

Как уже было отмечено выше, по своему составу персонал больницы № 1 разнообразен и подразделяется на следующие категории:

средний медицинский персонал;

младший медицинский персонал;

прочий персонал.

МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, администрацию и хозяйственные службы.

В МГБ работают 736 работника, из них 98 врачей, 413 человек среднего медицинского персонала, 169 человека младшего медперсонала и 56 работников вспомогательных служб.

На рисунке 6 показаны категории персонала МГБ №1 в 2010 году.

Для адаптации работников важно определить такие факторы как категории персонала, возраст персонала, образование, опыт и стаж работы.

Возраст, летКатегории персоналаВсегоУдельный вес возрастовврачисредний мед. персоналмладший мед. персоналпрочий персоналдо 30 лет412114614519,7от 31 до 40 лет23142261020127,4от 41 до 50 лет43105782925534,6более 50 лет2845511113518,3Итого:9841316956736100Удельный вес категории персонала13,356,123,07,6100

Как показано в таблице 1 наибольший удельный вес занимают лица, имеющие возраст от 41 и до 50 года - 34,6%, так же большое количество работников больницы от 31 до 40 лет - 27,4%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 18,3%, в таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 30 лет - 19,7%. То есть в больнице преобладают работники в возрасте от 31 и до 50 лет, что говорит о том, что в больнице преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. Молодых специалистов не так уж много - 4 врача моложе 30 лет.

Если смотреть общую картину по категориям персонала, то можно увидеть, что в больнице преобладает средний медицинский персонал, при этом достаточно молодого возраста (наибольшая доля принадлежит лицам от 31 до 40 лет), что говорит о резерве квалифицированных кадров.

К среднему медицинскому персоналу относятся:

старшие медицинские сестры;

фельдшеры;

медицинские дезинфекторы;

медицинские регистраторы;

медицинские статистики;

фельдшер - лаборант;

рентгенолаборант;

медсестра палатная;

медсестра процедурная;

лабораторный техник.

В общей численности персонала МГБ №1 наибольший удельный вес занимают средние медицинские работники, их доля составляет 56,1%. На втором месте младший медицинский персонал - 23,0%. Не медицинские работники: бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, инспектора отдела маркетинга, кассиры, юрисконсульт, программисты, инженеры, работники общехозяйственных служб занимают 7,6% от общего количества работников. Врачебный состав представлен в количестве 98 человек, что составляет 13,3 % от всех категорий работников. По данной категории работников существует недоштат 11 человек, что свидетельствует о проблемах, которые существуют во всех медицинских учреждениях нашей страны - не хватает высококвалифицированных работников.

Статистика по полу и по возрасту показана в таблице 2.

Таблица 2 - Статистика по полу, чел.

Возраст, летженщинымужчиныв том числе по категориямв том числе по категориямврачисредний мед. персоналмладший мед. перс-лпрочий персоналврачисредний мед. Перс.младший мед. персоналпрочий пер-лдо 30 лет21211452131 - 40 лет11139266123441 - 50 лет29937819141210более 50 лет1845514107Итого:60398169343815022

В общей численности персонала мужчины составляют 10,2%, женщины, соответственно, 89,8%. Мужчины в возрасте до 30 лет составляют 4% от всей численности мужчин. Женщин в возрасте до 30 лет - 21,4% от всей численности женщин. При этом мужчин до 30 лет меньше женщин той же возрастной категории в пропорции 2% к 98%, что является плохим результатом в данной сфере деятельности, то есть необходимого резерва для высококвалифицированных специалистов нет.

Необходимо сказать о том, что резервом для врачебного персонала высокой квалификации является все же средний медицинский персонал, о чем нельзя не задумываться, при этом в данной сфере на сегодняшний день наметился некоторый кризис. Это видно и на нашем примере, когда мы видим, что молодых мужчин врачей в больнице работает всего 3 человека, при этом мужчин среднего медицинского персонала в больнице нет. Даная категория в наибольшей численности представлена женским медицинским персоналом.

При этом главным отрицательным фактором, влияющим на воспитания молодых высококвалифицированных кадров в медицинской отрасли является все же адаптация персонала и не только к специфике самой врачебной деятельности, что непосредственно связано с психологией, но и к новым высокотехнологичным методам диагностики и лечения в медицине.

Несмотря на всеобщую урбанизацию и высокую адаптацию молодежи к новым разнообразным технологиям в повседневной жизни, все же в медицинской сфере этот процесс протекает не так интенсивно.

В общем-то всегда было тяжело воспитать врачей высокой квалификации, это скорее отличительная особенность отрасли, но сейчас, когда молодежь плохо мотивирована в современном обществе и поэтому не готова психологически к высоким задачам, ставящимся в медицине, как не высокопарно это звучит, все же врачебная деятельность предполагает некоторую жертвенность профессии и любовь к своему делу. Единственная современная мотивация сейчас для медицины - это высокий психологический настрой нужности этой профессии и психологическая устойчивость молодых кадров перед поставленными задачами. В рамках данного исследования необходимо исследовать причины, по которым происходит падение престижности медицинских профессий, почему молодежь не стремится постигать новое в своей профессии.

Важно иметь представление о том, какие факторы влияют на работу молодого медицинского персонала и какие факторы мешают двигаться вперед.

В рамках работы необходимо провести исследование по нескольким категориям - образование, стаж работы, текучести кадров в больнице.

А так же необходимо предложить методы в работе с персоналом, призванные помочь молодым специалистам адаптироваться к современным условиям работы медицинских работников.

Теперь рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате.

Вопросами труда и заработной платы в МГБ №1 занимаются экономический отдел и расчетная группа бухгалтерии.

Начисление и выплата заработной платы в больнице производится на основании Положения об оплате труда, утвержденного главным врачом больницы.

Заработная плата состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд, за вредность, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за разъездной характер работы и других выплат, а также премий по результатам работы.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационный разряд производится в следующих размерах к должностному окладу:

за высшую - 20%.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за стаж работы формирует оклад (с 01.10.2009 года). Премиальный фонд определяются в размере 50% от суммы полученной прибыли, затем распределяется по отделениям больницы в зависимости от отработанного времени и вклада сотрудника. Фонд оплаты труда работников больницы формируется с учетом районного коэффициента.

Оценку уровня оплаты труда сотрудников больницы представлена в таблице 3.

Категории работников2008г.2009г.2010г.2010г. в % к 2008г.АУР223102476327514123,3Врачи233902435027828119,0Средний медперсонал14367156061255987,4Младший медперсонал986211529876888,9Прочий персонал917212710875095,4В среднем по предприятию140461666919400138,1

Уровень средней заработной платы по среднему, младшему медицинскому персоналу, прочему персоналу по сравнению с 2008 годом снизился. Это объясняется тем, что больница почти не выплачивала премии, т.к. была вынуждена гасить задолженность по налогам прошлых лет, на которую были направлены полученные суммы прибыли. Положение усугубилось отрицательными тенденциями мирового финансового кризиса, когда сократились поступления из бюджета, при этом произошло сокращение объема прибыли от платных медицинских услуг.

Рассмотрим статистические данные по составу персонала.

Рассмотрим численность медицинского персонала больницы по образованию (таблица 4).

Таблица 4 - Численность медицинского персонала больницы по образованию за 2008 - 2010 гг., чел.

Показатели2008200920102010 в % к 2008Численность персонала, чел.728715736101,1Структура по квалификации: - не имеющие среднего специального образования или получающие образование - начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее образование 20 75 372 261 15 60 370 270 12 70 380 274 60,0 93,3 102,1 104,9

Более наглядно представим структуру категорий персонала по образованию за 2010 год на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура категорий персонала по образованию за 2010 год

В больнице 88,8% численности имеют законченное высшее и среднее специальное образование.

Образовательный уровень категории работников до 30 лет представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Образовательный уровень категории работников до 30 лет, чел.

Обратим особое внимание на работников, не имеющих среднего специального образования и получающих образование. Они составляют 15,2 % от общей численности данного контингента работников.

Многие из них впервые работают в данной отрасли.

Свидетельством того является таблица 6.

Таблица 6 - Состав кадров по стажу работы категории работников до 30 лет

Состав работников по стажуКоличество, чел.В %Свыше 10 лет От 5 до 10 лет От 1 до 5 лет До 1 года2 92 45 61,4 63,5 31 4,1Итого:145100

Необходимо отметить, что в больнице представлены различные возрастные группы. Мы рассматриваем группу по возрасту до 30 лет. Значительное количество (63,5%) в составе данной категории имеют стаж работы от 5 до 10 лет не смотря на молодой возраст. Это говорит о том, что люди идут работать в больницу все же по призванию, а не по причинам заработка или других причин.

Треть работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет. Это неплохие показатели. Проблемой адаптации для работников до 30 лет являются и работы, имеющие вредные условия труда.

Вредные условия труда представляют следующие подразделения:

-Инфекционный кабине;

-кожно - венерологический кабинет;

-грязеводолечебница;

-стоматологическое отделение;

Рентгенкабинет.

человек (53,8% от общего числа работников до 30 лет) задействованы в работах с вредными условиями труда, к которым достаточно сложно адаптируются.

Вредные условия труда являются одной из главных причин текучести персонала до 30 лет, так как молодые сотрудники не желают чрезмерно напрягаться, не имея достойного вознаграждения.

Результативность деятельности больницы в значительной степени определяется уровнем профессиональной компетентности и грамотности медицинских работников.

Квалифицированный персонал - важный фактор успеха организации. Современные условия труда требуют постоянного обучения и переподготовки кадров. Иначе не добиться высокой производительности труда, прибыльности учреждения.

Рассмотрим структуру кадров больницы, которые прошли специализированное обучение и переподготовку в 2010 году по категориям работников таблице 7.

Таблица 7 - Обучение и переподготовка персонала в 2010 году

Категории работников2010г.В % к общему числу работниковВрачи283,8Средний медперсонал11816,0Младший медперсонал152,0Прочий персонал202,7Итого:736Практика показывает, что в МГБ № 1 обучение и переподготовка в основном предлагается для врачей и средний медперсонал, на которых и акцентируются обучение. Младший мед. персонал проходит обучение в том случае, если происходит переход в категорию работников среднего медицинского персонала.

2.3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения

Множество инновационных процессов внедряется в деятельность учреждений здравоохранения, которые требуют вовлечения высококвалифицированных специалистов. Компетентность формирует интерес к работе и повышает ее качество.

Необходимо сказать, что с большинством нововведений в медицине работает как раз средний мед персонал, поэтому его регулярное обучение крайне необходимо, о чем свидетельствуют цифры таблицы 10. Наибольшее число работников именно среднего медицинского персонала прошли обучение в 2010 году (16%), и все же этого мало, так как в среднем необходимо обучать четверть мед. персонала больницы ежегодно. Недофинансирование отрасли ведет к тому (в том числе и нашу больницу), что обучение происходи не в полном объеме, что сказывается на качестве предоставления квалифицированных медицинских услуг и медицинской помощи. От этого возникает охлаждение к профессии, ослабевает заинтересованность в профессиональном росте. К этим отрицательным фактора присоединяются такие факторы, как не заинтересованность в работе, слабая материальная мотивация, отсутствие необходимых условий труда, что и является главными причинами текучести кадров.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Показатели движения кадров в МГБ №1 показаны в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели движения кадров в МГБ №1

Категории работников2008г.2009г.2010г.2010г. в % к 2008г.Врачи919098107,7Средний медперсонал409406413100,9Младший медперсонал160159169105,6Прочий персонал68605682,3Итого:728715736101,1

Из таблицы 8 мы видим, что в течение трех лет сократился штат прочего персонала, в категорию которых входят экономисты, бухгалтера - их количество сократилось за счет повышения количества медицинского персонала в определенных пропорциях - это положительный момент в работе предприятия.

В остальных случаях сохранилась положительная динамика движения персонала, не смотря на данные уволившихся, которые будут показаны в таблице 9. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 9).

Таблица 9 - Динамика текучести кадров МГБ №1 в 2008 - 2010 гг.

Показатели200820092010Число покинувших организацию сотрудников, чел302229Число покинувших организацию сотрудников среднего медицинского персонала, чел.201517Соотношение среднего медицинского персонала к общему количеству покинувших медицинское учреждение, %66,768,258,6Среднее число, занятых в течение года, чел.728715736Коэффициент текучести0,0410,0310,039Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Из данной таблицы 9 видно, что в 2010 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2008 годом (на 0,002), но для такой организации остается он высоким, так как подготовка квалифицированного медицинского работника обходится больнице как в материальном плане, так и в социальном очень дорого.

При этом около 60 % это средний медицинский персонал, то есть те перспективные кадры на которое руководство делает ставку в будущем. По данным таблицы 10 это крайне отрицательный показатель динамики текучести кадров в организации.

Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 10).

Таблица 10 - Анализ причин текучести кадров за 2008-2010 гг., %

Причины увольнения200820092010Плохие условия труда10,55,96,0Неинтересная работа21,117,617,2Отсутствие перспектив роста31,629,425,0Низкая заработная плата36,835,341,0Прочие причины-11,810,8Всего:100,0100,0100,0Всего, чел.302229

Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда медицинского персонала.

На основе представленной информации о персонале Муниципальной городской больницы № 1 можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом больницы, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала больницы в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.

При этом около 60 % уволенных работников это средний медицинский персонал, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается больница. Это очень плохой показатель текучести кадров больницы. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в учреждении.

Данный контингент рассматривается как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены специалистов больницы пенсионного возраста, и который необходимо удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников больницы должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.

3. Снижение текучести кадров в учреждении

Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в больнице.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководителя полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.

Так вот, главная причина текучести кадров в больнице, как утверждает администратор - это недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала больницы, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей больницы. Этот фактор существенно снижает эффективность работы больницы, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками. Большое значение имеет подбор работников на различные должности - от правильного выбора специалиста зависит работа всего коллектива, так как грамотное руководство, либо исполнение своих обязанностей приносит реальную пользу коллективу, как в моральном, так и в материальном плане.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены после завершения обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

На примере персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 определим экономическую эффективность от обучения молодых специалистов.

Построение эффективной системы внутриорганизационного обучения непростая задача, но если МГБ №1 заинтересована в создании стратегического преимущества, основанного на квалификации нашего персонала, - больница может рассчитывать на успех. Далее рассмотрим один из вариантов оценки эффективности, который основан на теории человеческого капитала, в соответствии, с которой знания и квалификация работников рассматривается как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Рассмотрим эффективность мероприятий по обучению и повышению квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 (далее КДЛ) и представим расчеты в таблице 11.

По нашим наблюдениям в результате обучения и повышения квалификации средний медицинский персонал КДЛ стал обслуживать клиентов в среднем на 23 человека больше (то есть на 25% больше).

Увеличение денежных поступлений произошло:

(496478 / 1 942 740) * 100 = на 25,5%

Следовательно, предприятию выгодно направлять средства на обучение т.к. это дает большой экономический эффект.

Таблица 11 - Эффект от повышения квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории

ПоказателиОбозначениеДо повышения квалификацииПосле повышения квалификации1.Количество обслуженных клиентовЧел67902.Стоимость одного исследования на носительство а/т к гепатиту «А»Руб86863.Дневная сумма прибыли (1х2)Руб576277404. Сумма прибыли ежедневно (7740-5762Руб-19785.Количество рабочих дней в годуДни2512516.Годовая сумма прибыли (3х4)Руб1 446 2621 942 7407.Сумма прибыли (1942740-1446262)руб-496478

Полученную прибыль можно направить на совершенствование процесса производства, изменение условий труда, внедрение в работу МГБ №1 новых методов, нового оборудования и создание новых возможностей для мотивации сотрудников то мы получим в результате кроме чувства удовлетворенности работой серьезнейший плацдарм для интенсивной качественной работы. Все эти условия, позволят сотруднику ощутить успех признание со стороны окружения и начальства, личную ответственность, возможно продвижение по службе и рост других возможностей. Все это обеспечивает создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Экономическая эффективность обучения персонала в МГБ №1.

Оценка деятельности подразделений управления персонала - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанный с деятельностью кадровых служб, а так же на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей предприятия путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал.

Оценка эффективности кадровой политики охватывает всю многоплановую и многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.

Средние затраты на обучение - это показатель, характеризующий деятельность отдела кадров.

Средние затраты на обучение одного работника вычислим по формуле

Z = С об.об / N , (6)

где Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

С об.об - общая стоимость обучения, руб.;- число обучившихся, чел.

На данный момент средние затраты на обучение одного работника из среднего персонала составили: 11490 рублей. На май 2011 года в МГБ№1 обучилось 3 работника среднего медицинского персонала

Согласно методике американской учреждения «Хониуэлл» , определим эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда по следующей формуле

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

где Р - срок воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности, год; Например, 2 года.

N - число обученных работников чел.; Например, 3 человека.

V - стоимостная оценка различия в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу, за год руб.;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности выраженных в долях);

Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Для сравнения сделаем расчет оценки уровня квалификации работников (К).

Для оценки (К)принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников; уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования это видно из таблицы 12.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К= (ОБ+СТ) / 3, (8)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2); СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы. Оценка уровня квалификации медицинского персонала представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка уровня квалификации медицинского персонала

Номер группы по стажуОценка стажаСтаж работы про специальности у работников, имеющих образование, годы1 гр. Среднее специальное образование2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование1.0,250-90-92.0,509-13 и свыше 299-17 и свыше 293.0,7513-17, 21-2917-254.1,017-2126-29

Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.

Например, возьмем работника - врача-совместителя, работающего в должности специалиста по кадрам. Имеет: образование высшее неуправленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам - 2 года.

По уровню образования он относится ко второй группе, но так как он не имеет высшего управленческого образования отнесем его к первой группе, по стажу работы для работников со средним образованием также к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=(1+0,25) / 3=0,42

Уровень квалификации первого претендента составляет 0,42.

Претендент 2 - Работник этой организации. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам нет.

К=(2+0,25): 3=0,75

Уровень квалификации второго претендента составляет 0,75.

Претендент 3 - Кандидат со стороны. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам 3 года

По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=(2+0,25): 3=0,75

Уровень квалификации третьего претендента составляет 0,75.

Из всего выше сказанного следует что, уровень квалификации претендентов 1 и 2 равен, но здесь следует учитывать такой момент что у первого претендента нет стажа работы, но и не будет периода адаптации, а у второго есть опыт работы, но адаптации будет давать о себе знать как минимум пол года. Если к этому присовокупить те расходы которые понесет организация на привлечение и адаптацию претендента 3, то претендент 2 самый выгодный для организации, в МГБ №1 по таблице 12 стоимостная оценка различия равна 496 478 рублей в год по среднему медицинскому персоналу; эффект обучения составляет 3/4 этой величины или 0,75.

Эффективность программы обучения 3 сотрудников МГБ №1 при стоимости программы (в расчете на одного слушателя) составляет 11490 рублей, а эффект программы имеющий место в течении 2-х лет составит по формуле (7):

Е = 2 х 3 х 496 478 х 0,75 - 3 х 11490 = 2 178 681 рубль

Общий эффект от обучения и повышения квалификации 3-х сотрудников будет проявляться в течении 2-х лет и даст вид прироста результативности, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений в денежном выражении в сумме 2178681 рубль

А если рассмотреть на эту ситуацию по принципу метода от противного, то из этого следует, что неудовлетворенные личные потребности работников, отсутствие оптимальных условий работы и нормального социально-психологического климата в коллективе ведут к текучести кадров, которая наносит большой ущерб рабочему процессу.

Если рассматривать эту ситуацию методом от противного то, полученная прибыль в результате повышения квалификации работника 496478 рублей в данной ситуации будет рассматриваться как убытки.

Из вышеизложенного анализа текучести кадров мы выяснили, что в динамике лет за 2008 - 2010 годы идет снижение текучести кадров. Поэтому необходимо произвести расчеты и посмотреть возможность экономии в результате уменьшения текучести кадров.

Экономия в результате уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле

Эу.т.= С.ущ.*(1- Кт.ф.: К т.ож.) (9)

где Кт.ф, К т.ож. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; С.ущ. - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, руб. ;

(-) 496 478 х (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 руб.

Снижение текучести кадров приведет к экономии. Общая сумма экономии составит 536 196,24 руб.

Заключение

Был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия МГБ №1, а так же детальный анализ работы с персоналом автоколонны. На основе анализа были выдвинуты рекомендации по реализации новой программы переобучения работников автоколонны и предприятия в целом.

В результате были выявлены проблемы при управлении процессом автоперевозок.

Необходима реализация следующих мероприятий:

1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня работников предприятия.

2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников автоколонны для стимулирования труда.

С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания: Соревнование за звание «Лучшая смена», «Лучший водитель».

Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования и транспорта, находящегося в ведении автоколонны.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Для более эффективного функционирования автоколонны, было предложено два положения об оплате труда, позволяющие учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Список использованных источников

1.Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

2.Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.-208с.

.Ежегодный отчет МГБ №1 2008 г., 2009 г., 2010 г.

.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.

.Веснин В.Р. Предпринимательство и менеджмент. - М., Гардарики, 2009.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИЭП, 2008.

.Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007.

.Друкер П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание. М., 2009.

.Дудченко О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.

.Еникеев М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов - М.: Норма, 2008.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2009.

.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2009.

.Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.

.Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко. М., 2007.

.Машков В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. - СПб., 2009.

.Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.

17.Нешитой А.С., Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент <#"justify">20.Найговзина Н. Б., Астовецкий А Г. Качество медицинской помощи и его экспертиза// Экономика здравоохранения. - 2008. - №1.

21.Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учеб. пособие для вузов. Изд 2.стер. (высшее профессиональное образование) Изд.2. - М.; Академия, 2007г. - 240с.

22.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: ИНФРА-М, 2007.

23.Переверзев М.П., Шайденко К.А. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. И перераб./ под общ. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА. -М, 2008. - 330с.

24.Панкратова Н.П. Организационная культура и ее влияние на адаптацию персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 11-13

.Пономарев М.А. Сотрудничество вузов и бизнес-структур как условие успешной профессиональной адаптации специалиста // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - № 4. - С. 25-30.

26.Романов О.С., Романова А.И.. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Энергия, 2008. - 152с.

.Сабанина Л. Здравоохранение - национальный проект // Областная газета. 2009. № 1.

28.Социальная гигиена (медицина) и организация здравоохранения: Учебное руководство / Под Ред. Ю.П.Лисицына. - М., 2007.

.Стеценко С. Г. Актуальные проблемы регулирования медицинской деятельности. - М., 2009.

30.Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Велби, 2005. - 216 с.

.Федченко А.А. Рационализация режимов труда и отдыха как условие адаптации к профессиональной деятельности // Консультант директора. - 2007. - № 11. - С.35-37.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 20. - 398 с.

33.Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. - 2009. - № 4. - С.34-36.

.Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]: справочно-правовая система «Гарант». - М.: Гарант-сервис, 2010.

35.Скавитин А.В. Винокуров М.А., Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. <#"justify">Приложения

Приложение 1

Рисунок 1.1 - Организационная структура Муниципальной городской больницы №1

Приложение 2

Анкета для сотрудников учреждения

Уважаемый коллега! Обращаемся к Вам с просьбой ознакомиться с данной анкетой и ответить на содержащиеся в ней вопросы. Ваши ответы окажут помощь в разработке методов для повышения степени удовлетворенности трудом сотрудников больницы.

Анкетирование носит анонимный характер, поэтому фамилию указывать не нужно.

Инструкция по заполнению анкеты. Внимательно прочтите вопросы и ответы. Обведите кружочком номер того варианта ответа, который соответствует Вашему мнению. Если ни один из предложенных вариантов ответов не совпадает с Вашим мнением, напишите его сами, если в анкете это предлагается.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

Как, по Вашему мнению, осуществляется прием на работу:

По профессиональной компетенции

За счет личных связей

С помощью денег

В соответствии с уровнем образования

С помощью покровителей

По личным симпатиям

По коммуникативным способностям

На конкурсной основе

Каковы Ваши мотивы поступления на медицинскую службу:

Гарантия постоянной работы

Обеспечение перспективы для дальнейшего роста

Желание хорошо заработать

Установление полезных связей

Какие факторы снижают интерес к медицинской службе:

Частые структурные реорганизации

Коррумпированность аппарата управления

Существенное влияние на работу политических факторов

Незначительная социальная роль медицинской службы

Какие стимулы профессионально-должностного продвижения по службе Вы считаете наиболее важными:

Стремление занять достойное место в обществе

Заслужить уважение окружающих людей

Занимаемая должность низко оплачивается

Какие Вы видите перспективы продвижения по службе:

Перспективы нет

Возможно в ближайшем будущем

Возможно по истечении длительного периода времени

Реально в течение года

Какие проблемы мотивации персонала существуют в Вашей организации:

Невыплата зарплаты в установленные сроки

Невыплата надбавок, доплат, имеющих стимулирующий характер

Отсутствие компенсации за работу в выходные дни в соответствии с законодательством

Отсутствие механизма повышения статуса работника

Отсутствие публичной похвалы

Назовите важнейшие принципы, которые Вы рекомендовали бы для использования в работе руководителям различных уровней в Вашей организации:

Благожелательное отношение ко всем работающим

Ответственность руководителей всех уровней за успешную деятельность организации

Создание атмосферы открытости, честности, доверия к людям

Содействие реализации талантов работников

Стремление к постоянному совершенствованию, как личной работы, так и работы организации

Как Вы считаете, внедрение, каких мероприятий поможет повысить эффективность работы вашей организации:

Реальная перспектива продвижения в профессиональном и должностном отношении

Обучение, подготовка и переподготовка кадров

Справедливая система определения денежного содержания кадров

Рациональное расходование средств организации

Повышение денежного вознаграждения

Сокращение штатной численности

Искоренение коррупции

Создание системы моральных стимулов

Вы хотите еще что-нибудь добавить или сообщить информацию по управлению персоналом в вашей организации?

Благодарим Вас за ответы!

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.