Целью данной работы является изучение текущего планирования в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить понятие и виды планирования в организации;

Определить понятие и содержание текущего планирования;

Актуальность темы обусловлена тем, что любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с внешней средой (рынком), создания эффективной внутренней структуры, контроля за деятельностью, развития организации в будущем и т.п.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет);

2) среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

3) текущее, краткосрочное планирование (до 1 года).

В данной работе рассматривается в основном текущее планирование организации, находящее воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

1. Понятие и виды планирования в организации

Планирование – “одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения” , то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют – принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности .

Принцип единства заключается в том, что организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется “парситипативным”.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие .

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности выделяют:

Общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

Частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

Стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

Оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

Текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

Планирование производства; - планирование сбыта;

Планирование финансов; - планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

Краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

Среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

Долгосрочное планирование (больше 5 лет).

По возможности внесения изменений выделяют:

Жесткое (не предполагает внесения изменений);

Гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

Стратегическое планирование - “это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента” . То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении” . Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

2. Текущее планирование в организации

Текущее планирование, как уже было отмечено, это планирование на срок до одного года.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению .

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия .

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

Выявление проблемы;

Определение возможных действий;

Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

Анализ возможных последствий;

Окончательный выбор действия .

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

3. Модели текущего планирования

Как было сказано в предыдущей части работы, текущее планирование акцентируется в непрерывности процесса планирования, являющегося неотъемлемой частью обычной работы организации. То есть модели текущего планирования не имеют предсказуемых точек отсчета и окончания, а также не исходят из предположения о том, что каждый шаг процесса планирования определяет последующий. При данном подходе используется концепция стратегического соответствия, согласно которой различные компоненты планирования должны соответствовать друг другу и составлять единое целое.

Одним из моделей планирования, в том числе и текущего, определено линейное планирование – «каждая деталь в процессе планирования должна иметь возможность влиять на все другие детали. В результате, все составляющие планирования - формулировка миссии, определение задач, постановка целей и заданий, планы действий, реализация и оценка деятельности - должны осуществляться непрерывно таким образом, чтобы информация, поступающая из одной области, могла влиять на решения и выбор, осуществляемые в другой области” .

Графически линейное планирование выглядит следующим образом:

Рис. 1. Линейная модель планирования

При линейном планировании поток информации имеет тенденцию протекать в одном направлении. Так, информация о миссии компании обуславливает формулирование задач компании, а не наоборот. Задачи определяют цели, цели определяют стратегию и т.д. При текущем планировании информация передается в различных направлениях, поскольку каждая составляющая планирования является взаимозависимой и может влиять, а также испытывать влияние со стороны других составляющих. Миссия организации сложнейшим образом связана с ее действиями, а также с оценкой этих действий; с имеющимися ресурсами, которые часто определяют стратегию, а также с потребностями клиента, как следует из определения многочисленных задач и т.д. В итоге, информация о текущем планировании должна сообщаться посредством непрерывного сбора информации, осуществляемом различными способами. Недостаточно собрать информацию для определенной стадии планирования только единожды. Процесс сбора информации должен осуществляться непрерывно, в то время как на других этапах планирования происходит новое осмысление первоначально заданных вопросов.

Другая модель текущего планирования – «модель колеса». Графически данная модель выглядит следующим образом:

Рис. 1. “Модель колеса” текущего планирования.

Координатор планирования или координирующая группа находятся в центре данного колеса, собирая информацию и передавая ее по всему периметру колеса посредством спиц. По периметру колеса находятся различные лица, которые работают над осуществлением конкретных заданий. Одна группа может заниматься оценкой текущей деятельности, другая - анализом формулировок цели, третья - рассмотрением состава организации для формулирования новых задач на будущее, четвертая может осуществлять контакты с потенциальными учредителями, пятая группа может работать над бюджетным финансированием для осуществления конкретного плана действий и т.д. Для того чтобы колесо крутилось - что в данном случае представляет собой поступательное движение организации в процессе планирования - процесс координации планирования должен быть сосредоточен в центре. При этом, он предполагает три вида деятельности: сбор информации от групп планирования, находящихся по периметру колеса, обратную передачу необходимой информации данным группам и, наконец, сбор всей информации для составления логически последовательного плана.

Текущее планирование по своей сути является непрерывным процессом. Подобно колесу, которое выступает в качестве наглядной метафоры данного процесса, у него нет начала и конца и оно постоянно находится в движении. По этой причине по данной модели текущее планирование делает акцент на самом процессе планирования. В этом - одно из его преимуществ над линейным планированием.

Текущее планирование с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Чаще всего выделяют - процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем и бюджетное планирование .

Процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.

Разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

Бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

Смета доходов и расходов;

Смета затрат времени, материалов;

Смета капитальных расходов;

Кассовый бюджет;

Балансовая смета.

Заключение

Как уже было отмечено, планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Часто долгосрочное планирование ассоциируется с чем-то устойчивым, хорошо продуманным и наиболее важным видом планирования в организации. Это подтверждает и на порядок большее количество специализированной литературы, посвященной основам стратегического планирования в менеджменте, нежели литературы, посвященной текущему планированию.

Однако в действительности руководители сегодня должны не меньшее внимание уделять ориентации на текущее планирование, чтобы лучше реагировать на нужды своей организации. Кроме того, это позволит самой организации более чутко отзываться на изменение потребностей клиентов и быстро удовлетворять их пожелания, что позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели.

Текущее планирование - это нечто большее, чем оперативное реагирование на изменения среды. Ориентируясь на поддающуюся количественному определению информацию, текущее планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих компаний.

При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.

Поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.

Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать организацию свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться на современном уровне и извлекать выгоду из перемен.

Список литературы:

1. Александров И.И., Планирование деятельности организации, СПб: Аванта, 2008, 134 с.

2. Афоничкин А.И., Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с.

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с.

4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с.

5. Лихачев А.А., Орехов Н.А., Ерохин Е.В., Мамбетшаев Э.С., Основы прогнозирования и планирования в организации, М.: МГТУ, 2003, 304 с.

6. Панин А.С., Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с.

7. Электронный учебник, Абакумова В.В., Голубева А.А., Кустарева В.П., Подлесных В.И., Прохорова Ю.К., Тюленева Л.В., Менеджмент, СПб.: СПбГУ ИТМО, 2007.

8. Материалы Интернет. Сайт: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> А.С. Панин, Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с. – С. 43.

Материалы Интернет, сайт #"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Там же.

В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с. – С. 34

А.И. Афоничкин, Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с. – С. 158.

О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева, Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с. – С. 312.

А , Основы прогнозирования и планирования в организации, М.: МГТУ,2003, 304 с. – С. 213. Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Что входит в планирование деятельности?

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

Определение текущего состояния предприятия . Задача подразделяется на оценку экономического состояния компании, определение сфер, в которых предприятие функционирует эффективнее всего. Должны быть также найдены сферы, в которых требуется срочное улучшение. На основании текущего состояния можно установить, каких целей можно достигать при имеющихся ресурсах.
Определение стратегических задач . Рассчитываются они исходя из конкурентной среды, технологий, пожеланий руководства, ситуации на рынке.
Определение имеющихся и необходимых ресурсов . Понятие ресурсов включает в себя и технологии, и оборудование, и кадровый состав.

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

Нахождение реалистичных целей.
Определение показателей, на основе которых можно оценивать деятельность предприятия с точки зрения стратегии.
Нахождение перечня приоритетных задач, которые можно решить в данной ситуации и при имеющихся ресурсах.
Установление гибкой методики планирования, которая позволит достичь целей, определенных ранее.

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Как проводится анализ планирования?

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

Продуктивность применения трудовых ресурсов.
Эффективность работы производственных подразделений.
Выгода от инвестиционной деятельности, активов.
Расширение предприятия.

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Цели и виды

Рассмотрим основные цели планирования:

Установление объективных перспектив структуры.
Рациональное применение имеющихся ресурсов.
Определение того, какие ресурсы нужно приобрести для достижения поставленных задач.
Снижение риска банкротства до минимума.
Полноценное осуществление научно-технической политики.
Оптимизация контрольных мер.

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.

Разновидности

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

Общее (предполагает определение совокупных целей работы во всех областях предприятия).
Частное (относится только к определенной области).

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

стратегическое (определение дальних целей и ресурсов для их достижения);
оперативное (предполагает анализ текущей деятельности и установление тактических целей);
текущее (заключается в постановке задач на текущий год).

ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

производственная часть;
финансовая сфера;
кадровые вопросы.

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

краткосрочной (от месяца до года);
среднесрочной (1-5 лет);
долгосрочной (более пяти лет).

Планирование может быть:

жестким (то есть, его нельзя скорректировать);
гибким (план построен с учетом вероятных изменений).

ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.

Методы

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

Балансовый . Менеджер определяет баланс между имеющимися потребностями и ресурсами, которые есть на предприятии. Определяется перечень ресурсов, которых нет. Находятся источники их получения;
Расчетно-аналитический . Необходим для нахождения показателей, нужных для анализа достижения поставленных целей. Изучается их динамика. Показатели могут быть следующими: прибыльность, производительность, рентабельность, уменьшение себестоимости;
Графо-аналитический . Ключевой инструмент данного метода - графики. Они помогают определить связь показателей и прочих факторов. К примеру, прибыльность соотносится с текущей ситуацией на рынке;
Программно-целевой . Актуален при работе над программами. Необходим для стратегического планирования. Основная особенность метода - определение эффективности исходя из конкретных результатов. Менеджер ставит цель. Она разбивается на задачи и подзадачи. Обычно цель решает проблему в одной сфере. К примеру, предприятие желает расшириться. Глобальная цель - освоение новых рынков. Задачами может являться заключение договоров в других регионах, аренда помещения, решение транспортных проблем;
Экономико-математические методы . Основным инструментом является расчет. Выполняется он при помощи вычислительной техники. Помогает определить количественные показатели. Обеспечивает возможность разработать несколько альтернатив, из которых выбирается наилучшая на данный момент.

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.

Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.

Сущность и этапы планирования

Цели и миссия организации..

Стратегическое планирование.

Реализация стратегического плана.

Управление по целям.

Сущность и этапы планирования

Планирование - процесс определения целей и задач организации на определенную перспективу и разработка способов их достижения.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей организации.

Планирование обычно осуществляется в три шага и анализируется процесс выполнения плана с помощью функции контроля.

Три шага планирования:

Постановка целей и задач организации.

Прогнозирование окружающей среды, в которой эти цели должны быть достигнуты.

Планирование (установление) способов достижения целей.

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей и фактических.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Обеспечить эту точность невозможно без точного бухгалтерского учета и обширной статистической базой полученной с помощью управленческого учета.

Любое планирование в то же время основывается на неполных данных. Качество его в значительной мере зависит от интеллектуального уровня и компетентности сотрудников, осуществляющих данную функцию.

Различают стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование (долгосрочное) широко применяется в мировой практике. Как правило, оно связано с разработкой стратегии, носит описательный характер и разрабатывается высшим руководством компании на 3-5-10 лет.

Тактическое планирование – краткосрочное до 1 года. Оно обычно увязывает планы различных партнеров, либо отдельные моменты плана являются общими для предприятия производителя и его партнеров. На российских предприятиях основным документом текущего планирования является техпромфинплан.

Выполнение годовых планов нуждается в детализации, распределении показателей по подразделениям, установлении маршрутов движения производства по технологическим переходам, организации и контроля производственного процесса. Все эти вопросы отражаются в оперативно-производственном планировании.

Оперативное планирование конкретизирует (детализирует) годовые планы во времени и пространстве. Функции ОПП выполняют производственно-диспетчерские или планово-экономические отделы предприятий.

Многие исследования ясно показывают, что существует сильная взаимосвязь между планированием и успехом организации. В одном исследовании было установлено, что руководители (217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций) составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

Цели и миссия организации.

Организации создаются для удовлетворения личных потребностей и целей тех людей, которые их создают, и их членов. Но организации сами по себе также имеют цели, отличающиеся от целей индивидуальных членов. Индивидуальные цели настолько различны, что возможно нет организаций, которые смогли бы все эти цели удовлетворить. В то же время организации не могли бы эффективно осуществлять свою деятельность без достижения некоторых из них.

Чем больше целей достигает организация, тем более она эффективна. Поэтому, каждая организация в первую очередь должна определить состав индивидуальных целей ее членов. Это поможет затем определить организационные цели, способствующие достижению личных целей. Этот процесс направляется руководителем, на самом деле это наиболее важная его задача.

Цель – это желаемый результат, которого стремится достичь организация или индивидуум.

Значение целей организации заключается в том, что они:

Служат ориентиром для направления усилий в организации;

Необходимы для координации усилий;

Позволяют создать способы достижения;

Организации, которые стремятся быть эффективными и расти должны постоянно обновлять свои цели;

Цели необходимы для определения эффективной политики, процедур, методов, стратегий и правил;

Ясно определенные цели организации являются ее путеводными звездами.

Когда цели, миссия и задачи спланированы для всей организации и координируется их выполнение, результат, как правило, достигается. Хорошо определенные и интегрирующие цели и задачи организации имеют ряд преимуществ :

Они влияют на поведение людей в организации, делая его более рациональным, более скоординированным и более эффективным, так как каждый знает для достижения целей надо работать в направлении этих целей;

Реальные цели дают возможности для измерения, сравнения и оценки показателей их выражающих;

Эффективные цели также могут быть хорошими мотиваторами, так как они позволяют члену организации легче связать достижение своих личных целей с работой в организации. Он знает, что от него ожидают и что от него требуется для того, чтобы быть успешным в организации. Установив эффективные цели, менеджер помогает сотрудникам на всех уровнях организации понять, как они могут достичь своих собственных целей, направляя свои усилия на достижение целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – это миссия организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии.

Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Миссия организации должна включать в себя:

назначение организации (вид деятельности);

рабочие принципы (в соответствии с внешней средой);

характеризовать культуру организации.

Важнейшим звеном управления деятельностью предприятия является планирование. В общем виде планирование - это совокупность действий по определению целей развития хозяйствующего субъекта и путей их достижения.

В условиях неопределенности и динамичности внешней среды предприятия вынуждены постоянно анализировать угрозы и возможности развития, прогнозировать рыночную ситуацию, выбирать и корректировать цели деятельности и способы их реализации. Гибкость в управлении, способность быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые рынком и нововведениями, умение видеть перспективы развития - все это в настоящее время становится главным условием укрепления конкурентоспособности предприятия. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно- технической инновационной политики стали основополагающими принципами управления развитием предприятий. В связи с этим существенно возрастает роль планирования.

Планирование создает для предприятий следующие преимущества:

подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде, т. е. делает возможным использование будущих благоприятных условий, снижает риски, связанные с возможными угрозами;
улучшает координацию действий внутри предприятия;
улучшает обеспечение предприятия необходимой информацией;
способствует рациональному распределению ресурсов;
формирует обязанности и ответственность работников;
создает предпосылки для повышения квалификации персонала;
улучшает контроль.

Однако возможности планирования в организациях в условиях рыночной экономики ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важные из них приведены ниже.

Неопределенность рыночной среды. Предприятия не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование является инструментом преодоления неопределенности, осуществления контроля над внешней средой.

Издержки планирования. Предел планирования определяется также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования, исследование рынка, привлечение специалистов. Минимальный результат планирования - недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, т. е. предвидение неблагоприятных обстоятельств будущего, уход от них или их устранение. Если средства, затраченные на планирование, привели к такому результату, это считается вполне достаточным. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальные затраты на планирование должны обеспечить стабильность работы хозяйствующего субъекта, а любые дополнительные затраты - обеспечить рост, развитие.

Масштабы деятельности. Объемы деятельности организаций могут ограничивать или расширять возможности планирования. Крупные организации имеют некоторые преимущества: наличие финансовых средств, возможность заниматься научными исследованиями, иметь специальные службы изучения и прогнозирования рынка, как правило, наличие квалифицированного персонала или специалистов со стороны. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. Они в меньшей мере, чем крупные предприятия, могут контролировать внешнюю среду. Однако такие предприятия также должны планировать свою деятельность.

Для практической реализации планирования как процесса важным является соблюдение определенных принципов.

Принципы планирования определяют содержание плановой деятельности, правила осуществления процесса планирования. Основными принципами планирования являются:

1. Принцип единства (системности). Понятие системы означает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы. Планы развития всех структурных подразделений в рамках организации должны представлять собой взаимосвязанную систему, имеющую единую направленность.
2. Принцип комплексности предполагает отражение в планах всех направлений хозяйственно-финансовой деятельности организации во взаимосвязи. Этот принцип особенно важен для организаций, осуществляющих разнообразные виды деятельности, имеющих многопрофильное хозяйство.
3. Принцип непрерывности предполагает скользящий характер планирования. Планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, долгосрочные планы должны уточняться в ходе реализации текущих планов, планирование должно быть постоянным.
4. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании плану и процессу планирования способности меняться, адаптироваться к изменениям внешней среды. Изменяется не только внешняя среда, но и представления организации о своих возможностях и целях. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, поэтому необходимы резервы.
5. Принцип выделения приоритетных направлений развития, т. е. определения в планах ведущих звеньев, которые требуют первоочередного выделения средств для достижения наибольшей эффективности всей хозяйственно-финансовой деятельности.
6. Принцип участия предполагает вовлечение в планирование всех возможных участников процесса функционирования предприятия. В разработке, обсуждении проекта плана, контроле его выполнения должны участвовать руководители, специалисты, трудовые коллективы. Принцип участия имеет очень большое значение. Во-первых, каждый из участников планирования более глубоко вникает в задачи предприятия, получает больше информации о различных сторонах его деятельности. Во-вторых, личное участие всех работников предприятия, в том числе и рядовых, в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия становятся личными планами работающих, участие в достижении целей предприятия усиливает мотивацию труда, способствует объединению интересов членов коллектива. В-третьих, принцип участия способствует повышению квалификации работников, появлению у них новых навыков, знаний, расширению их личных возможностей. Следовательно, предприятие получает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

Разработка планов предполагает использование системы показателей, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных характеристик деятельности предприятия. При построении системы плановых показателей необходимо учитывать несколько моментов. Во-первых, показатели должны отражать цели, задачи развития предприятия. Во-вторых, система плановых показателей должна охватывать все стороны деятельности предприятия, тем самым обеспечивая реализацию на практике принципа комплексности в планировании. Так, наряду с показателями, характеризующими конечные результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, - объем реализованной продукции, прибыль, необходимо планировать показатели, характеризующие ресурсное обеспечение, формирование доходов и расходов и др.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер. В рыночной экономике директивное планирование может использоваться как средство решения задач, имеющих общенациональное значение (охрана окружающей среды, оборона и др.). Предприятия используют директивное планирование в процессе текущего управления, при принятии решений о конкретных действиях.

Индикативное планирование носит направляющий, регулирующий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего используется на макроуровне. Государство с помощью экономических регуляторов определяет направления развития отраслей и сфер экономики, при этом воздействие на предприятия осуществляется через формирование правовой среды, принятие федеральных, региональных программ развития, выработку определенной налоговой, таможенной, инвестиционной политики и др.

Предприятия используют индикативное планирование при разработке перспективных планов.

Индикативное и директивное планирование дополняют друг друга и должны быть органически связаны.

2. В зависимости от срока , на который разрабатываются планы, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период в пять и более лет. Такие планы предназначены для определения долгосрочной стратегии организации, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. Прогнозирование - это предвидение, которое строится на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем. Прогнозирование выступает как один из этапов перспективного планирования; оно позволяет моделировать различные варианты, сценарии развития планируемого процесса. Однако в ряде случаев прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления, например разработка прогнозов социально-экономического развития регионов. Эти прогнозы учитываются хозяйствующими субъектами при планировании своей деятельности. Одновременно хозяйствующие субъекты при составлении планов могут прогнозировать объемы продаж и долю рынка, поведение основных конкурентов, научно-технические разработки, риски и др.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет.

Краткосрочное планирование охватывает период до одного года, включая квартальное, месячное, недельное планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет цель, основные направления деятельности организации, пути и средства достижения поставленной цели. Следует различать понятия долгосрочного и стратегического планирования. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на определенном периоде, а включает в себя совокупность идей развития предприятия. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования в трактовке будущего. Оно использует не традиционный подход «из настоящего - в будущее», а предполагает принятие решений по схеме «из будущего - в настоящее», построение плана действий, основываясь на представлении о будущем предприятия.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование находит свое выражение в разработке среднесрочных и краткосрочных планов социально- экономического развития предприятия. Объекты тактического планирования - продажи, маркетинг, производственные мощности, материально-техническое обеспечение, бюджеты предприятия, затраты, прибыль и др.

Оперативное планирование - это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, четко ориентированное во времени. Основная задача оперативного планирования - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и всех его структурных подразделений. Место стратегического, тактического и оперативного планирования в системе принятия управленческих решений иллюстрирует рисунок 6.2.

Рисунок 6.2 - Планирование в системе принятия управленческих решений на предприятии

Бизнес-планирование используется в тех случаях, когда стратегия развития организации предполагает освоение новых видов деятельности, торговлю новыми товарами на новых рынках, создание новых структурных подразделений, осуществление важных проектов (рисунок 6.3).

Рисунок 6.3 - Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса

Бизнес-план позволяет оценить целесообразность нововведений, жизнеспособность будущего предприятия. Он конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития, позволяет привлечь внимание и интерес потенциальных инвесторов. Бизнес-планы разрабатывают для обоснования решений при новом строительстве, реконструкции предприятий, внедрении новых технологий, создании новых изделий, развитии новых видов деятельности.

По сферам планирования (или функционально-целевому назначению) в предприятиях выделяют планирование:

объемов деятельности;
материально-технического обеспечения деятельности;
показателей по труду и заработной плате;
доходов, расходов, прибыли;
инвестиций;
финансов.

В теории и практике могут существовать и другие виды планирования.

Годовые планы развития хозяйственно-финансовой деятельности предприятий могут содержать следующие основные разделы:

1. Производство и реализация продукции.
2. Техническое развитие и организация производства.
3. Материально-техническое обеспечение производства.
4. Персонал, труд и заработная плата.
5. Себестоимость, прибыль и рентабельность.
6. Инвестиции, капитальное строительство.
7. Финансовый план (бюджет).
8. Охрана окружающей среды.
9. Социальное развитие коллектива.
10. Внешнеэкономическая деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов в деятельности организации и носят целевой характер. Программа - это система целевых ориентиров развития и планируемых путей их достижения. Появление программ связано с возникновением различных проблем, которые выявляются в ходе предпланового анализа, при разработке и реализации стратегических планов. Программы представляют собой совокупность организационных, технических, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданными для этой цели подразделениями или группами менеджеров. На предприятии могут быть разработаны программы совершенствования управления затратами, повышения квалификации персонала, финансового оздоровления и др.

Проекты представляют собой совокупность работ, направленных на решение конкретной задачи в рамках выделенных ресурсов и заданных ограничений. Проекту присущи такие характеристики, как стоимость, объем работ, сроки реализации, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта и др. В соответствии с предметной областью можно выделить следующие виды проектов:

проекты развития, например реструктуризации предприятия, создания новой организационной структуры;
инновационные проекты, целью которых являются нововведения (новые изделия, новые технологии, новые системы организации производства и др.);
инвестиционные проекты, связанные с новым строительством, реконструкцией, модернизацией предприятия;
образовательные проекты, нацеленные на переподготовку, повышение квалификации, обучение персонала.

В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию.

В планировании деятельности предприятий могут использоваться два подхода: целевой и ресурсный.

Целевой подход основан на определении показателей хозяйственно-финансовой деятельности, исходя из поставленной цели. Например, целью может быть завоевание определенной доли рынка, исходя из этого планируется объем продаж. При таком подходе ресурсы, необходимые для достижения цели (численность работников, потребность в основных и оборотных средствах), рассчитываются на втором этапе. После расчета потребности в ресурсах в процессе анализа определяют, можно ли достичь цели с имеющимися ресурсами или надо увеличить их величину.

Ресурсный подход предполагает планирование объемов и результатов деятельности предприятий, исходя из имеющихся на начало планируемого периода экономических ресурсов и прогнозируемых показателей эффективности их использования.

Целевой подход в основном используется в долгосрочном и среднесрочном планировании, когда есть время для поиска новых ресурсов и источников их финансирования. Ресурсный подход чаще используется в краткосрочном планировании.

Любой подход реализуется через совокупность конкретных приемов, способов расчетов - методов планирования.

Основные методы планирования:

1. Балансовый метод. Это наиболее распространенный метод, который позволяет обеспечить необходимые пропорции между различными взаимосвязанными сторонами хозяйственной деятельности.

Различают следующие виды балансов: натуральные, стоимостные, балансы рабочей силы и рабочего времени.

2. Нормативный метод. Этот метод основан на использовании в планировании норм и технико-экономических нормативов. Различают следующие виды норм и нормативов:
- государственные экономические нормативы, формирующие определенные условия деятельности предприятий, - ставки налогов, минимальный размер оплаты труда, нормальная продолжительность рабочего времени и др.;
- межотраслевые нормы действуют в различных сферах и отраслях. Например, нормы эксплуатации и обслуживания отдельных видов оборудования, используемого в разных отраслях;
- отраслевые нормы, действующие в пределах определенной отрасли. Например, нормы оснащенности предприятий оборудованием для производства отдельных видов продукции, нормы расхода сырья, материалов на единицу продукции, нормы технологических отходов и др.;
- нормы и нормативы, разрабатываемые на предприятиях, - нормы труда (нормы выработки, нормы времени, нормы численности работников и др.), сдельные расценки оплаты труда, нормы запасов сырья, материалов и др.

Разработка норм и нормативов - нормирование - является важной составной частью экономической работы на предприятиях всех отраслей. Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями деятельности и задачами предприятия.

3. Расчетно-аналитический метод используется при отсутствии норм и нормативов и основан на анализе экономических процессов, расчете влияния различных факторов на показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в плановом периоде. При этом большое значение имеет прогнозирование факторов, влияющих на конкретный показатель.
4. Экономико-статистический метод характеризуется ориентацией на фактические показатели прошлых периодов, выявлением тенденций развития и перенесением этих тенденций на будущее (экстраполяция). Этот метод может использоваться в краткосрочном и среднесрочном планировании при условии, что выявленные тенденции носят устойчивый характер и в плановом периоде не ожидается резких изменений в конъюнктуре рынка. На практике этот метод используют в сочетании с расчетноаналитическим методом.
5. Метод экспертных оценок. Этот метод используется в тех случаях, когда количественные методы применять невозможно или нецелесообразно. Метод экспертных оценок предполагает получение информации, необходимой для разработки плановых решений, на основе мнений специалистов-экспертов. Экспертные оценки обычно используют на стадии прогнозирования спроса, конъюнктуры рынка, цен и др.
6. Экономико-математические методы. Используют в тех случаях, когда экономические показатели формируются под влиянием множества взаимозависящих факторов или в условиях неопределенности. Эти методы представляют постановку экономической задачи в математической форме с помощью экономикоматематических моделей. В планировании деятельности предприятий наиболее широкое применение нашли методы теории вероятностей и математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ, теория массового обслуживания, теория игр), методы математического программирования.
7. Программно-целевой метод. Этот метод используется в основном на макроэкономическом уровне, однако в стратегическом планировании он может быть применен на уровне хозяйствующих субъектов (отдельных организаций, предприятий). На основе разработки целевых комплексных программ планируют решение наиболее важных для организаций проблем - научно- технических, технологических, социально-экономических, организационно-хозяйственных. Разработка целевых комплексных программ предполагает: составление перечня важнейших проблем; определение целей, задач программы по этапам (периодам), конкретных заданий и мероприятий по реализации программы; расчет ресурсного обеспечения программы на основе комплексной оценки затрат (материальных, трудовых, финансовых); оформление программных документов, доведение заданий до исполнителей.

Рассмотренные методы применяются в планировании деятельности предприятий с учетом конкретных условий. Такими условиями являются: горизонт планирования, наличие необходимой информации, квалификация персонала плановоэкономических служб.

Следует отметить связь и сходство методов планирования и методов экономического анализа. Это не случайно, так как они имеют единую природу. Так, перспективный анализ позволяет перейти от изучения прошлого к прогнозированию будущего на основе методов экстраполяции, экономико-математического моделирования. Знание методов экономического анализа способствует лучшему пониманию методики планирования.

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование - это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

По сути, планирование - это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа - плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода.

План работы - документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

· обеспечивается целенаправленность деятельности;

· создаются организационные основы управления деятельностью;

· обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

· вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

· определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

1. С точки зрения уровня принятия решений:

o планы вышестоящих органов;

o планы собственной организации;

o планы структурных подразделений;

o индивидуальные планы сотрудников.

2. В зависимости от обязательности выполнения:

o прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);

o директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).

3. По направленности:

o тематические;

o комплексные (программные).

4. В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:

o перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);

o текущие (на месяц, квартал);

o оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.

Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа - это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и исполнителям.

Цель программирования - объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.

Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.

Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов:

1. Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.

2. Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.

3. Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.

4. Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.

5. Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды.

6. Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.

7. Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.

8. Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов:

1. Организационно-подготовительный этап.

2. Этап разработки проекта плана.

3. Этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы:

1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).

2. Определение сроков разработки и утверждения плана.

3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).

4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы:

1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.

2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.

3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.

4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.

5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.