Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы системы стимулирования сбыта продукции, роль сбытовой политики в деятельности предприятия. Анализ системы стимулирования сбыта продукции в ООО "Минеральные воды Вятки" и пути ее совершенствования. Средства стимулирования сбыта.

курсовая работа , добавлен 25.09.2011


Понятие и сущность стимулирования сбыта. Функции и виды стимулирования сбыта. Формирование общественного мнения. Системы многоуровневого маркетинга. Рекомендации по усовершенствованию стимулирования сбыта продукции на предприятии на примере ООО "ККК".

курсовая работа , добавлен 07.04.2014


Понятие, цели и функции стимулирования сбыта как маркетинговая переменная. Методы стимулирования продаж. Маркетинговая характеристика и анализ стимулирования сбыта продукции ОАО "Промприбор". Рекомендации по совершенствованию стимулирования сбыта.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011


Теоретические вопросы стимулирования сбыта. Анализ экономической деятельности предприятия. Оценка целевой аудитории, ситуации на российском рынке розничной торговли, конкурентов предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта.

курсовая работа , добавлен 23.05.2012


Раскрытие сущности системы стимулирования сбыта как инструмента маркетинговых коммуникаций. Общая характеристика деятельности и бизнес-процессов ООО "Интернет Гипермаркет". Комплексный анализ деятельности маркетинговой службы по стимулированию сбыта.

дипломная работа , добавлен 15.06.2013


Стимулирование сбыта. Цели стимулирования сбыта. Выбор средств стимулирования сбыта. Разработка программы стимулирования сбыта. Методы стимулирования продажи товаров, используемые на практике. Развитие торговой марки.

курсовая работа , добавлен 17.12.2003


Маркетинговые коммуникации и понятие системы формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС). Формирование спроса и стимулирование сбыта на примере предприятия ООО ПКП "Агрострой", использование основных видов рекламы для стимулирования продаж.

дипломная работа , добавлен 29.09.2009

Для ускорения реализации своей продукции компании применяют различные методы стимулирования продаж. Данный комплекс действий призван в короткие сроки увеличить покупательский спрос.

Понятие

На сегодняшний день конкуренция на любом рынке настолько высока, что предприятия вынуждены применять методы стимулирования сбыта и продаж новых товаров. Мероприятия, направленные на ускорение реализации продукции, должны осуществляться постоянно. Существует множество способов, действие которых оказывает влияние на потенциальных потребителей и приводит к появлению у них желания приобрести тот или иной товар.

Стимулирование продаж - это комплекс мероприятий, необходимых каждой компании, заинтересованной в успешном продвижении своей продукции на рынке. С помощью внедрения различных программ мотивацию, направленную на скорейший сбыт, также получают оптовые покупатели, торговые представители и продавцы-консультанты.

Задачи

Запуск активного процесса продажи товаров может преследовать следующие цели:

• сбыт большого объёма продукции;
• внедрение на рынок нового бренда (товара, производителя);
• увеличение эффективности рекламных мероприятий;
• обращение интереса покупателей на товары компании.

Задачи мотивации посредников:

• включение продукции в постоянный ассортимент;
• регулярные заказы в больших объемах.

Работа с персоналом непосредственно в торговых точках направлена на появление личного интереса у сотрудников в том, чтобы товар был реализован как можно скорее.

Преимущества

Стимулирование продаж имеет ряд положительных моментов:

• эффект наступает очень быстро;
• с помощью различных способов можно привлечь любую целевую аудиторию;
• с финансовой точки зрения проведение мероприятий по ускорению сбыта доступно как крупным, так и мелким организациям;
• мотивирует на совершение следующей покупки;
• объём продаж резко увеличивается;
• держит покупателей в тонусе, способствует появлению азарта;
• поддерживает работу посредников;
• вносит вклад в общее развитие торговли.

Недостатки

К минусам стимулирования продаж товаров можно отнести:

• недолгий период действия, для его увеличения требуется рекламная поддержка;
• после завершения различных акций объём продаж, как правило, резко падает;
• при непрерывном использовании методов стимулирования они теряют свою эффективность;
• некоторые нюансы устанавливаются и регулируются на законодательном уровне;
• низкая вероятность привлечения новых постоянных покупателей;
• высокий процент мошенничества (например, хищение поощрительных призов посредниками);
• если у покупателя сформировались устойчивые предпочтения, он вряд ли отреагирует на предложения других компаний.

Типы

На сегодняшний день существует три основных механизма стимулирования, побуждающих к совершению покупки:

1. Общее.
2. Избирательное.
3. Индивидуальное.

Задачей общего стимулирования розничных продаж является оживление торговли. Оно направлено на все целевые аудитории и сочетает в себе комплексное применение нескольких методов: скидок, дегустаций, купонов, лотерей, подарков и пр.

Избирательное стимулирование продаж не нуждается в мощной рекламной поддержке. Применение данного типа предполагает размещение товара отдельно от общей выкладки, например на входе в торговую точку, посреди зала, в проходах между стеллажами.

Индивидуальное стимулирование продаж исходит, как правило, от производителя. Оно проводится в помещениях, предназначенных для обозрения продукции, и подразумевает использование, например, необычного дизайна упаковки, содержащей информацию о бонусах, конкурсах и пр.

Методы стимулирования, их особенности

Для постоянного поддержания заинтересованности покупателей в продукции нужна качественная реклама. Чтобы она работала максимально эффективно, её необходимо сочетать с иными способами быстрого продвижения торговли.

Действенными методами стимулирования продажи товаров являются:

1. Распространение бесплатных пробников. Данный способ помогает привлечь новых покупателей за счёт предоставления им возможности реально опробовать продукт и объективно его оценить. Недостатком метода является то, что производитель не может заранее спрогнозировать степень успешности реализации товара. Кроме того, приём требует значительных финансовых вложений.
2. Демонстрация товара (дегустация, если речь о напитках и продуктах питания). С одной стороны, потребитель имеет возможность оценить продукт, но с другой - данный метод действует на небольшое количество людей и требует немалых денежных затрат.
3. Рассылка по почте листовок, содержащих информацию о скидках и льготах. Преимущества: отличная восприимчивость, ненавязчивое донесение до потенциального покупателя сведений о выгоде приобретения. Недостатки: пика объём продаж достигает не сразу. Содержанию предложения нужно уделять особое внимание - каждая строчка текста должна быть составлена грамотно и мотивировать на покупку.
4. Размещение информации о скидках в печатных изданиях. Положительные стороны: метод учитывает географические особенности и наиболее полно охватывает нужные целевые аудитории. Но тем не менее степень восприимчивости у данного способа невысокая.
5. Гарантия возврата денег. Способ укрепляет репутацию компании, делает её образ положительным в глазах покупателей. За счёт создания имиджа организации, уверенной в качестве своей продукции, происходит привлечение новых потребителей. Главный недостаток - объёмы сбыта увеличиваются незначительно.
6. Подарок за покупку. Метод не требует существенных финансовых вложений, а уровень продаж возрастает стремительно. Но постоянным клиентам не нужна мощная мотивация, к тому же до конечного потребителя подарки не всегда доходят в полном объёме из-за высокого процента краж посредниками.
7. Составление набора из нескольких продуктов, реализуемых со скидкой. Эффективный метод, стимулирующий ускорение продаж. Покупатель может оценить сразу несколько продуктов компании. Отрицательный момент - снижает уровень престижа предприятия.
8. Конкурсы, лотереи, игры. Данные способы мотивируют людей на совершение покупки за счёт появления у них азарта, элемента соперничества. У потребителей формируется доверительное отношение к торговой марке. Недостаток - в конечном итоге участие в мероприятиях принимает ограниченное число людей, а реализация задумок весьма дорогостоящая.

Формы стимулирования

Наибольшая эффективность достигается за счёт применения нескольких методов одновременно. Комплексный подход предполагает их объединение в следующие формы стимулирования сбыта:

1. Ценовая. Представляет собой временное снижение уровня цен до такого предела, чтобы объём продаж резко возрос, но предприятие не понесло серьёзных убытков из-за уменьшения стоимости товаров.
2. Стимулирование натурой. Потребитель получает вознаграждение за совершённую покупку (призы, купоны, пробники).
3. Активное предложение. Включает в себя все методы, подразумевающие участие азартно настроенных людей.
4. Стимулирование посредников. Приёмы, направленные на появление стабильной заинтересованности у торговых агентов и продавцов в коммерчески успешном результате.
5. Реклама на месте. Подразумевает яркое оформление, привлекающие внимание плакаты, заметные указатели и пр.

Особенности реализации мероприятий

Для достижения максимальной эффективности при организации стимулирования продаж необходимо учитывать следующие нюансы:

1. Слишком незначительные финансовые вложения не принесут должного результата. Важно применять методы комплексно, реализация одного объёмы сбыта существенно не увеличит.
2. При разработке программы важно продумать сроки её исполнения. При небольшой длительности не удастся привлечь максимальное число потенциальных покупателей. Затяжной период акций также малоэффективен.
3. Если имеется такая возможность, до масштабного внедрения средств стимулирования рекомендуется предварительно их протестировать. Это нужно для того, чтобы спрогнозировать результат.
4. После окончания мероприятий, побуждающих людей к покупке, важно оценить степень их эффективности.

В заключение

В условиях современного рынка поддержание конкурентоспособности является необходимостью. Существует множество способов привлечь внимание к продукции предприятия потенциальных клиентов, но их выбор должен быть обоснованным, а реализация тщательно спланированной. Важно помнить о том, что метод должен сохранить и укрепить положительный образ компании, а не однократно увеличить объём продаж.

Подобные документы

Теоретическое исследование процесса стимулирования сбыта товаров и анализ основных методов стимулирования продаж. Оценка системы стимулирования сбыта продукции предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта и продаж ООО "Евро+".

дипломная работа , добавлен 20.09.2011


Роль и значение стимулирования продаж в системе торгового менеджера. Освоение рынка новыми товарами. Управление продвижением услуг. Технология планирования стимулирования продаж. Структура маркетинговой службы на предприятии. Анализ рынка и его сегментов.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Изучение теоретического материала по организации продаж продовольственных товаров. Рассмотрение методов стимулирования продаж. Анализ организации деятельности торговой организации "Семья". Рекомендации по повышению эффективности продвижения продукции.

дипломная работа , добавлен 17.06.2014


Особенности функционирования торговли, технология и оценка конкурентоспособности процесса продаж. Мероприятия по совершенствованию планировки магазина "Универсал". Повышение качества системы стимулирования персонала и методы стимулирования потребителей.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Анализ финансово-хозяйственной деятельности ИП "Николаев", его финансово-хозяйственная деятельность. Теоретические аспекты стимулирования сбыта и продаж. Предложения по совершенствованию системы организации продаж на предприятии, оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование развития системы организации продаж. Общая характеристика предприятия. Изучение роли планирования ассортимента услуг турфирмы для увеличения объема продаж. Описание методов стимулирования сбыта.

дипломная работа , добавлен 19.07.2014


Показатели эффективности личных продаж. Анализ организационно-экономической деятельности предприятия. Оценка поведения продавцов при осуществлении продаж. Совершенствование стимулирования персонала в целях повышения качества торгового обслуживания.

дипломная работа , добавлен 24.06.2015


Цели, задачи и содержание сбытовой деятельности организации. Организация товародвижения, место оптовой и розничной торговли в инфраструктуре рынка. Реорганизация торгового отдела ООО "Профит" как основного элемента в процессе стимулирования продаж.

дипломная работа , добавлен 19.12.2012


Коммуникативная эффективность рекламы, проведение акций по стимулированию продаж ООО "Восток Электро", занимающегося реализацией светотехнических товаров. Внедрение системы скидок для оптовой торговли для повышения эффективности стимулирования продаж.

дипломная работа , добавлен 16.08.2011


Особенности рынка алкогольной продукции в России. Обзор алкогольного рынка Санкт-Петербурга. Система продаж: назначение, задачи, функции. Анализ конкурентоспособности системы продаж ООО "Алианта СПб". Инструменты стимулирования продаж предприятия.

На сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж: структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором); квалифицированный персонал; эффективная система мотивации; четкая организация процесса работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж; наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга; автоматизированные рабочие места (CRM-система) .

В организации продаж можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на эффективность функционирования отдела продаж :

1. Система управления торговым персоналом.

Приведем основные принципы, определяющие эффективность системы управления в организации отдела продаж. Рассмотрим такие аспекты управления как планирование, стимулирование, контроль.

Плановые показатели для менеджеров по продажам должны отвечать следующим критериям: их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий; выражены в конкретных цифрах; поставлены на определенный период времени; подконтрольны (возможность отслеживать этапы выполнения). Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15%.

При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа - прозрачность и справедливость. Несмотря на абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудника отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью дифференцированных рейтинговых вопросников. Данным инструментарием в организации должен владеть специалист по управлению человеческими ресурсами.

Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес процессы, начиная от поиска клиентов до послепродажного обслуживания. В зависимости от крупности компании, можно пользоваться различными CRM-системами (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное, позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

2. Компетентность персонала.

Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. В классике продаж принято считать, что менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д. Как показывает опыт консультантов по анализу структуры деятельности торгового персонала, эти характеристики должны устанавливаться для каждой организации по своему, а некоторые из них (например, лидерство) не всегда являются ключевыми факторами успеха.

Главными умениями торгового персонала можно считать следующие: умение устанавливать дружественные отношения с клиентами; способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая товар; умение парировать возражения и работать с отказами.

Ревизию кадрового потенциала отдела продаж необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала.

3. Обеспечение процесса продаж.

К функции обеспечения продаж относятся маркетинг, реклама, подбор персонала, обучение. Основными характеристиками, определяющими эффективность обеспечивающей функции являются наполненность, бесперебойность и достаточность. Для выявления данных характеристик необходимо получить ответы на следующие вопросы: укомплектован ли штат менеджеров по продажам (подбор); знает ли менеджер по продажам преимущественные особенности своего товара от товаров конкурентов (маркетинг и обучение); обеспечен ли менеджер по продажам буклетами, прайс-листами и другими рекламными материалами, которые он мог бы предложить для ознакомления клиенту (реклама); имеет ли менеджер по продажам информацию о потенциальном клиенте (маркетинг и обучение); есть ли у менеджера по продажам возможность привлекать на переговоры специалистов своей компании и/или генерального директора (при регламентировании данной процедуры).

Список отчетов, который менеджер по продажам должен предоставить руководителю: ежедневный отчет о посещениях; заполненные карточки рабочих клиентов согласно визитам за день; заполненные карточки потенциальных клиентов согласно визитам за день; отчет по дистрибуции на территории за день; еженедельный отчет о приходе денежных средств и состоянии дебиторской задолженности; еженедельный отчет по выполнению планов отгрузки и состоянию клиентской базы .

Кроме того, могут составляться и другие отчеты в зависимости от текущей ситуации в компании и конъюнктуры продукта.

Очевидно, что ведение такого количества отчетности, например, в Word или Excel, затрудняет консолидацию и обработку информации, поэтому большое значение в процессе продажи имеет специализированное программное обеспечение. Основные инструменты программного обеспечения :

· единая база данных действующих и потенциальных клиентов, партнеров, поставщиков, конкурентов;

· история взаимоотношений с клиентом: программа хранит и показывает все важные вехи работы с клиентом: соглашения, договора, заказы, встречи, телефонные звонки, коммерческие предложения и другие важные события и документы;

· генератор бизнес-процессов позволяет создавать шаблоны бизнес-процессов и вести сотрудников по ним, «подсказывая» очередной шаг;

· контроль дебиторской задолженности, ведение договоров, взаиморасчетов с клиентами;

· маркетинговые воздействия: почтовые, факсовые, электронные рассылки.

Такое программное обеспечение относится к классу CRM-систем. CRM-система (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) позволяет максимально упорядочить и упросить процесс работы с клиентами.

Выделим факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела продаж :

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.

2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.

3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.

4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

Можно выделить восемь принципов распределения клиентов :

1. Географический принцип. Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

2. Разноформатные группы клиентов. Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

3. Стратегическая значимость клиентов. Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы. Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

4. Сфера деятельности клиентов. У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов. Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

5. Вид товара и/или услуги. Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

6. Потенциальные и реальные клиенты. Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно увеличить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров, которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов.

7. Тип клиента (канал распределения). В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек - это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

8. Форма собственности клиентов. В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Прежде чем выбрать наиболее подходящий для компании принцип разделения клиентов, нужно ответить на следующие вопросы :

· Каков территориальный охват деятельности компании?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?

· Есть ли в клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?

· Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы?

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два-три, а возможно и более принципов сразу.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами :

· Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).

· Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.

· Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.

· Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.

· Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

В управлении продажами внимание уделяется следующим вещам :

· торговому процессу, отвечающему требованиям рынка компании и представляющий пользу потребителям;

· психологической оценке, основанной на понимании и исследовании нужд потребителей;

· планированию предварительного подхода и поиске потенциальных клиентов;

· определению максимально рентабельных потенциальных клиентов;

· внушению доверия и возбуждение интереса клиентов;

· стратегии - разработке долго- и краткосрочных торговых циклов.

Рентабельное и эффективное управление продажами требует понимания потребностей потенциальных потребителей и источника потребительской ценности. В целях сбора информации о способах повышения ценности товара и услуги необходимо применять технику активного слушания и опроса. И необходимо присутствие системы непрерывного обеспечения новой информацией так, чтобы обеспечить торговый персонал надлежащими стратегиями и методами, которые позволят им добиться первоклассных продаж и овладеть превосходными навыками управления продажами.

Анализ эффективности продаж проводится в следующих направлениях .

· Контроль числа контактов, находящихся в работе у каждого менеджера по продажам, и количества открытых сделок: малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы.

· Анализ интенсивности работы менеджеров с клиентами: если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

· Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько эффективно работает менеджер с должниками.

· Анализ средней длительности сделок (период от первого контакта до завершения сделки) позволяет оценить динамичность работы менеджера.

· Анализ причин отказов и определение этапов, на которых происходят отказы, позволяет выявить слабые места в работе каждого менеджера.

· Определение основных показателей результативности менеджера (количество успешных сделок и сумма доходов по этим сделкам): динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера; рассмотрение их в разрезе видов товаров дает возможность понять, какие продукты пользуются большим спросом, а какие реализуются хуже.

Таким образом, руководитель отдела продаж с помощью целого ряда количественных показателей может постоянно контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают его своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.

Кроме того, для обеспечения комплексности оценки эффективности продаж, она должна проводится как по количественным, так и по качественным показателям.

В качестве количественных показателей эффективности продаж предлагается рассматривать :

· объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период, период оценки должен соответствовать периоду планирования);

· объем продаж сегментированный по различным основаниям (по группам товаров (услуг), по группам клиентов, по территории продаж, по условиям оплаты);

· динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);

· рост (или убыль) числа клиентов - общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

· расширение заказа клиентов - динамика продаж постоянным клиентам;

· средняя цена (размер) сделки;

· дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;

· показатели участия в акциях компании - количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по ее сбыту (например, в рамках акции «товар месяца» или акций по распродаже «зависшего» товара») и другие.

Показатели оценки эффективности продаж напрямую вытекают из целей компании на текущий период, а также из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, для того чтобы выбрать адекватные количественные показатели, необходимо провести тщательный анализ целей компании и вытекающих из них целей отдела продаж, а также учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Оценка менеджеров по продажам по количественным показателям - это оценка «изнутри». Ее может осуществлять руководитель отдела продаж, она может быть полностью автоматизирована в рамках внедренной CRM-системы. Методом оценки будет анализ по всем вышеперечисленным показателям.

При проведении оценки эффективности продаж на основе качественных методов нужно понимать, что общий объем продаж и некоторые другие показатели, зависят не только от менеджеров по продажам, но и от работы всей компании в целом. Поэтому только показателя объема продаж или другого количественного показателя недостаточно для комплексной оценки менеджеров. С другой стороны, количество показателей больше пяти резко снижает ценность самой процедуры оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки только тогда дает пользу, когда предоставляется оперативно.

Если выполнение количественных показателей в большей мере влияет на экономические результаты деятельности компании, то выполнение качественных показателей также влияет и на имидж компании, ее репутацию. Оценка по качественным показателям дает возможность оценить потенциал менеджера, возможные пути его профессионального и карьерного развития. Кроме того, существуют еще и взаимоотношения в коллективе, с коллегами по отделу и сотрудниками других отделов. Это также имеет смысл подвергать оценке, так как эффективность коммуникаций, лояльность к компании, стремление решать проблемы, а не искать оправдания также напрямую влияет на деятельность всей компании в целом.

Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать менеджеров по продажам :

1. Компетенции (деловые, профессиональные качества). Оценка компетенций позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

2. Удовлетворенность клиентов деятельностью менеджера по продажам. Оценка удовлетворенности клиентов необходима для своевременных действий по исправлению ситуации, для корректировки поведения менеджера, а также для разработки комплексных программ повышения лояльности клиентов.

3. Информированность клиентов о новинках и изменениях компании. Информировать клиента напрямую влияет на объем его закупок. Очень часто бывает, что клиент закупил бы определенные товары (и закупает их в другом месте), но просто не подозревает о такой возможности.

4. Уровень исполнительской дисциплины. Под исполнительской дисциплиной мы понимаем отсутствие опозданий на работу и встречи, отсутствие ухода с работы раньше времени, выполнение в срок поручений. Дисциплинированность менеджера напрямую влияет на имидж компании.

5. Соблюдения правил, норм и процедур компании, зафиксированных в корпоративных документах, а также стандартах отчетности и взаимодействия служб. Из-за несогласованности действий в компаниях довольно часто происходит дублирование функций или наоборот, какие-то важные виды работ совсем не делаются.

6. Лояльность менеджера по продажам к компании. Лояльность практически всегда сказывается на работе сотрудника. Лояльный сотрудник старается выполнить свою работу как можно лучше, стремится достичь результата, а не просто «отсидеть» на работе положенное время, неравнодушно относится к проблемам, пытается творчески подойти к их решению, и в целом душой болеет за дело. На лояльность сотрудника влияют многие факторы: удовлетворенность своей работой, ее содержанием, ощущение справедливости вознаграждения, отношения в коллективе, доверие руководству, признание заслуг сотрудника и многое другое. Большинство из этих факторов поддаются корректировке, поэтому важно их отслеживать, чтобы вовремя заметить симптомы неблагополучия и принять меры.

7. Особенности мотивации сотрудника. Руководителю отдела важно знать, что для его подчиненных является стимулирующими факторами, а что никак не влияет на результаты труда. Причем для разных сотрудников это могут быть совершенно разные факторы. Поэтому оценка особенностей мотивации важна как инструмент управления персоналом и в случае построения системы мотивации, и для развития карьеры, и в целом для повышения эффективности работы отдела.

8. Кооперация, установление продуктивных взаимоотношений с другими отделами. Руководителю отдела необходимо понимать, насколько его сотрудники умеют и хотят устанавливать хорошие взаимоотношения с другими отделами.

Для оценки качественных показателей могут быть задействованы внутренние резервы, как правило, оценку может проводить руководитель отдела продаж, руководители и менеджеры «смежных» отделов. Однако не менее интересным является и внешняя оценка. Внешнюю оценку могут осуществлять клиенты компании, а также привлеченные эксперты. Внешних экспертов имеет смысл привлекать для оценки таких параметров, как удовлетворенность менеджера по продажам деятельностью в компании; уровень развития компетенций; особенности мотивации; структура взаимоотношений с коллегами; общая лояльность.

Одним из интересных и эффективных методов оценки эффективности и качества работы менеджеров по продажам является метод «таинственного покупателя». При реализации данного метода оценка делается инкогнито, при этом оценивается качество обслуживания, техника продаж, внешний вид и менеджеры менеджеров по продажам, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процесс взаимодействия с клиентами.

Кроме контроля качества работы собственных служащих, «таинственного покупателя» часто используется как легальную форму наблюдения за конкурентами и партнерами. «Таинственного покупателя» можно использовать и для оценки умения персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице или отправленные по электронной почте). Метод «таинственного покупателя» особенно продуктивен, если его применение имеет характер мониторинга. По оценкам специалистов, оптимально повторять их раз в квартал. Можно также проводить покупки двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко. Ниже представлено, что может стать предметом оценки методом «таинственного покупателя» для менеджеров по продажам (табл. 2).

Таблица 2 - Направления оценки менеджеров по продажам методом «таинственного покупателя»

Предмет оценки	Что оценивается
Телефонное общение	Замеряется уровень корпоративной культуры, наличие стандартов общения, владение сотрудниками техникой телефонного общения
Интернет - общение	Как правило, измеряется информативность и скорость ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице или присланные по электронной почте
Проверка продавцов на честность	Предположим, руководство компании подозревают, что кто-то из сотрудников нечист на руку, но не знают, как его поймать на «месте преступления».
Акции по стимулированию сбыта	К примеру, «таинственный покупатель» интересуется у продавца определенным видом товара, не указывая на конкретную торговую марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (наличные деньги, подарок).
Анализ конкурентов	Оценка сильных и слабых сторон своей компании по отношению к компаниям - конкурентам. Используется одна анкетная форма. В качестве параметров оценки могут выступать: уровень обслуживания, цены, ассортимент и наличие товара на складе, система работы с оптовыми покупателями, удобство совершения покупки, качества торгового персонала и т.д. Данные по конкурентам сравниваются с данными о компании, и на основе этой информации делается вывод о резервах развития менеджеров по продажам

Метод «таинственного покупателя» ориентирован на:

· Оценку персонала компании с точки зрения соблюдения регламентов, их внедрения и жизнеспособности.

· Оценку уровня компетентности и информированности персонала.

· Оценку того, насколько менеджеры по продажам обеспечивают желаемый имидж компании (в том числе, если агенты посещают не только «свои» но и конкурирующие компании, формируя сравнительный профиль основных игроков локального рынка).

· Оценку добросовестности сотрудников.

Определим основные направления поиска возможностей повышения эффективности продаж :

· необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;

· определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;

· управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;

· разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;

· развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;

· привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;

· варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;

· разрабатывать и предлагать но вые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;

· увеличивать количество объектов/субъектов продаж точек, магазинов, филиалов, сотрудников;

· информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

Рассмотрим некоторые направления решения этой задачи.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

Определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые - --- учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

Определение количественной оценки по каждому из показателей;

Создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.