Модель организации управленческого учёта на предприятии

управленческий учет модель

Введение

Глава 1. Модели организации управленческого учёта на предприятии

1 Однокруговая модель управленческого учёта на предприятии

2 Двухкруговая модель управленческого учёта на предприятии

Глава 2. Этапы построения управленческого учёта на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

управленческий учет модель

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что в современных условиях развития рыночной экономики крайне важным становится вопрос изучения взаимосвязи финансового и управленческого учета. Так же актуальностью является практическая значимость, так как каждый из счетов управленческого и финансового учёта имеет свои достоинства и недостатки и используется в тех или иных конкретных условиях. Существуют разные формы организаций, поэтому для каждой из них соответствует своя модель, что влияет на принятие эффективных управленческих решений.

Обособление счетов управленческого учёта улучшает информационное обслуживание различных управленческих структур, создаёт условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции.

В своей курсовой работе я рассмотрю интегрированную (монистическую, однокруговую) и автономную (дуалистическую, двухкруговую) модели взаимодействия финансового и управленческого учета в условиях современного Плана счетов.

Исходя из вышесказанного, целью курсовой работы является - подробное изучение моделей организации управленческого учёта на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.Изучить модели организации управленческого учёта на предприятии;

.Подробно рассмотреть однокруговую модель управленческого учёта на предприятии;

.Изучить двухкруговую модель управленческого учёта;

.Рассмотреть этапы построения управленческого учёта.

Теоретической и методологической основой проведения исследования послужили законодательные акты, методические указания, были использованы источники учебной, монографической и периодической литературы, посвященной организации бухгалтерского и, в частности, управленческого учета.

Структура работы соответствует поставленной цели и содержит введение; главу 1-виды моделей организации управленческого учёта на предприятии, в которой рассматривается отдельно однокруговая и двухкруговая модели управленческого учёта; главу 2- этапы построения управленческого учёта; заключение; список использованной литературы; приложения.

Глава 1. Виды моделей организации управленческого учёта на предприятии

Система управленческого учёта на предприятии - это наблюдение, оценка, регистрация, измерение, обработка, систематизация и передача информации о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа в целях формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

Управленческий учёт можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учёта организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью.

Варианты формирования системы управленческого учёта могут быть разнообразные: автономный учёт, интегрированный, вариант дуализма или монизма. Они базироваться должны на следующих принципах:

.согласованность с общими принципами формирования организационно-производственной структуры управления;

.использование имеющейся информационной базы;

.соответствие целей и задач управленческого учета стратегии деятельности предприятия;

.доходы от внедрения управленческого учета должны быть значительно выше, чем затраты на организацию учета.

Управленческий учёт - новая комплексная отрасль знания. Он объединяет несколько прикладных экономических наук: планирование, организацию и управление производством, нормирование, бухгалтерский и операционный учет, управленческий анализ.

Управленческий учет может быть организован по-разному:

-без специального отражения операций управленческого учета на счетах бухгалтерского учета с применением двойной записи (т.е. синтетический учет не затрагивается);

-с отдельным отражением операций управленческого учета на счетах синтетического учета (в том числе с применением разных вариантов корреспонденции счетов).

Можно выделить три варианта организации управленческого учёта на предприятии:

.когда управленческий учёт отсутствует;

.автономная модель;

.интегрированная модель.

Каждую модель управленческого учёта можно охарактеризовать по следующим критериям:

Сущность;

Субъект;

План счетов;

.сфера применения;

.преимущества и недостатки.

1 Однокруговая (интегрированная, монистическая) модель организации учёта на предприятии

Сущность однокруговой системы учета затрат заключается в следующем:

) специальные счета управленческого учёта не используются. Информация финансового учёта для целей управления группируется в специальных регистрах с расчётными и другими данными.

) система счетов управленческого учёта используется при расчётах.

Однокруговая система учёта затрат основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, возможности же контроля затрат ограничены, поэтому ее удобно использовать на средних и малых предприятиях и в таких же организациях. Можно выделять для управленческого учета и специальные обособленные счета.

Преимуществами интеграционной системы учёта являются:

.эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами организации;

.создание единой базы первичных документов и фактов финансово-хозяйственной деятельности;

.полная и оперативная отчетность по всем финансово-хозяйственным операциям;

.предоставление данных о результатах работы отдельных направлений;

.снижение затрат, связанных с организацией сбора информации;

.Низкая ресурсоёмкостью, (ее возможно внедрить в кратчайшие сроки и с минимальными затратами);

При использовании интегрированной системы управленческого учета предполагается, что счета управленческого и бухгалтерского учета, которые отражают затраты на производство, ведутся в бухгалтерском учете без обособления калькуляционных счетов в систему управленческого учета. При этом обеспечивается прямая корреспонденция счетов расходов и доходов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами бухгалтерского учета.

Интегрированная система - это информационная система организации, в которой сплошным методом регистрируются факты хозяйственной деятельности, включающий три основных компонента: бухгалтерский финансовый учет; бухгалтерский управленческий учет; налоговый учет.

Недостатками однокруговой модели являются:

.Система субсчетов и счетов аналитического учёта, применяемая в одномерных системах, при наличии многоуровневой иерархии объектов или групп аналитического учета, становится громоздкой и неудобной для работы, в т.ч. анализа;

.Метод двойной записи позволяет установить корреспонденцию только двух счетов. Поэтому в одномерных системах для формирования регистров управленческого учета, может быть необходимо в дополнение к основной проводке, справочно (чтобы не было двойного счета и не искажался баланс) дублировать эту же сумму, но в разрезе других объектов аналитики.

Счета управленческого и финансового учёта, отражающие затраты на производство, ведутся в единой системе бухгалтерского учета без обособления калькуляционных счетов в систему управленческого учета.

Монистическая или интегрированная система, которая объединяет систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета.

В однокруговой модели учёта затрат выделяют:

)Системы без использования счетов управленческого учёта;

)Системы с использованием специальных счетов управленческого учёта.

Расходы по обычным видам деятельности, т.е. по тем из них, по которым реализация продукта отражается через счет 90 «Продажи», формируются по следующим элементам:

)материальные затраты,

)затраты на оплату труда,

)отчисления на социальные нужды,

)амортизация,

)прочие затраты.

Для учета каждого элемента, как и в международной практике, есть возможность вести отдельный счёт бухгалтерского учёта.

В разделе III плана счетов можно открыть следующие счета: 30 «Материальные затраты»;31 «Затраты на оплату труда»;32 «Отчисления на социальные нужды»;33 «Амортизация»;34 «Прочие затраты»;37 «Отражение общих затрат».

Вводить эти и другие счета в раздел III Плана счетов можно, поскольку инструкция по применению Плана счетов разрешает организациям устанавливать состав счетов именно в данном разделе.

По дебету счета 30 «Материальные затраты» в корреспонденции со счетами: 10 «Материалы»; 16 «Отклонения в стоимости материальных ценностей»; 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» отражается стоимость израсходованных на производство материалов, покупной энергии, выполненных сторонними организациями работ промышленного характера, материальной составляющий других расходов в корреспонденции с соответствующими счетами. К счету 30 «Материальные затраты» открываются субсчета по видам и направлениям материальных затрат.

По дебету счета 31 «Затраты на оплату труда» в корреспонденции со счетами: 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»; 96 «Резерв предстоящих расходов и платежей» отражаются суммы начисленной заработной платы, включая любые формы премирования и любые иные формы оплаты труда персонала организации, в том числе высшего управленческого персонала. На данном счёте также начисляют различные социальные выплаты за счёт средств организации, которые не могут быть списаны в дебет счета 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению». В дебет данного счета относятся также начисления в резервы предстоящей оплаты отпусков, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и др. К этому счёту необходимо вести субсчета, характеризующие виды и направления начислений на оплату труда.

По дебету счета 32 «Отчисления на социальные нужды» в корреспонденции со счетом: 69 «Расчёты по социальному страхованию и обеспечению» отражаются суммы, начисленные для формирования пенсионного фонда и других аналогичных фондов социальной защиты.

Если отчисления на социальные нужду приобретают форму социального налога, то счёт 32 «Отчисления на социальные нужды» корреспондирует с кредитом счета 68 «Расчеты по налогам и сборам».

Предстоящие социальные выплаты по решению собственника или его представителей (совет директоров и т.п.) начисляют по дебету счёта 32 в корреспонденции со счетом 96 «Резервы предстоящих расходов». К счету 32 «Отчисления на социальные нужды» ведутся субсчета по видам отчислений на социальные нужды.

По дебету счета 33 «Амортизация» в корреспонденции со счетами: 02 «Амортизация основных средств»; 04 «Нематериальные активы»; 05 «Амортизация нематериальных активов» отражают расходы организации на амортизацию, начисленные в соответствии с принятыми ею методами и нормами амортизации.

По дебету счета 34 «Прочие затраты» в корреспонденции со счетами: 60 «Расчёты с поставщиками и подрядчиками»; 71 «Расчеты с подотчетными лицами»; 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами»;79 «Внутрихозяйственные расчеты» и другими счетами отражают расходы, которые не нашли отражения на других счетах по учёту расходов по экономическим элементам, так как они не относятся ни к одному их этих элементов. Ведение субсчетов обязательно, так как расходы, отражаемые на счете, слишком разнородны.

Ежемесячно счета по учёту элементов затрат закрывают в дебет отражающего счёта 37 «Отражение общих затрат» записью: дебет счёта 37 «Отражение общих затрат» Кредит счетов 30 «Материальные затраты»,31 «Затраты на оплату труда»,32 «Отчисления на социальные нужды»,33 «Амортизация»,34 «Прочие затраты».

Собранные на счёте 37 «Отражение общих затрат» суммы распределяют между калькуляционными счетами и записывают в дебет счетов 20 «Основное производство»,23 «Вспомогательные производства»,25 «Общепроизводственные расходы»,26 «Общехозяйственные расходы»,29 «Обслуживающие производства и хозяйства», 44 «Расходы на продажу».

При формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по элементам. Для целей управления организуется учёт расходов по статьям затрат, перечень которых организация устанавливает самостоятельно. Перечень элементов расходов строго определен, а перечень калькуляционных статей каждая организация устанавливает самостоятельно.

Более широкие возможности для ведения управленческого учёта и формирования управленческой отчетности, предоставляет механизм так называемых направлений аналитики. Эта система является многомерной, количество измерений равно числу направлений аналитики плюс один (за счёт самого плана счетов). Количество направлений аналитики может быть ограничено только возможностями выбранного программного обеспечения и соображениями целесообразности ведения того или иного направления аналитики.

Эта система является интегрированной, т.е. одни и те же счета используются как для бухгалтерского, так и для управленческого учёта.

Направление аналитики - это совокупность однородных объектов аналитического учета, которыми могут быть, основные средства, номенклатура товаров, контрагенты, бизнес-процессы и подсистемы управления, сотрудники и т.д. При этом, одни направления аналитики используются как в бухгалтерском, так и в управленческом учёте, как, например, основные средства, сотрудники, номенклатура товаров. Другие - бизнес-процессы и подсистемы управления, проекты, центры ответственности, нужны только для целей управленческого учета.

В рамках проведения в учете одной финансовой операции, в целях управленческого учета одновременно осуществляется оперативный количественно-суммовой учет товаров по каждой номенклатурной позиции, в разрезе мест хранения, материально-ответственных лиц и проектов.

Такая система позволяет оперативно формировать отчеты по указанным направлениям аналитики для целей управления, в данном случае управления запасами и управления закупками.

Бизнес-процесс - совокупность различных операций, которые взятые вместе, создают результат (продукт, услугу), имеющую ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Сумма затрат по всем бизнес-процессам не равна общей сумме затрат по предприятию, поскольку в первом случае не учитываются затраты на содержание систем управления: стратегического планирования, инвестиционного планирования, годового (квартального) планирования, оперативного учета, бухгалтерского учёта, безопасности и т.д., которые в совокупности образуют систему управления торговым предприятием. Группировка затрат по бизнес-процессам и системам управления не равносильна группировке затрат по функциональным подразделениям, т.к., с одной стороны, отдельные функции, например планирование, могут исполняться в нескольких подразделениях, а, с другой стороны, несколько бизнес-процессов могут выполняться в рамках одной структурной единицы. Таким образом, сведения о распределении затрат в разрезе бизнес-процессов и систем управления позволяют вести анализ об эффективности достижения полученного результата.

1.2 Двухкруговая (автономная, дуалистическая) модель учёта

Сущность автономной модели заключается в том, что финансовый и управленческий учёт каждый в отдельности представляет собой замкнутую подсистему. В финансовой бухгалтерии затраты группируются по экономическим элементам, а в управленческой - по статьям калькуляции. В финансовом учете задействованы те счета, которые формирую балансовые статьи (отчетный баланс) и показатели финансовой отчётности.

При автономной системе каждый вид учёта имеет самостоятельный план счетов или в общем плане счетов выделяются обособленные счета для бухгалтерского управленческого учета, а все остальные используются в бухгалтерском финансовом учете.

Двухкруговую систему учета затрат целесообразно применять в крупных организациях, когда финансовый и управленческий учёт имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

Преимущества автономной модели:

.выделение подсистем управленческого и финансового учета осуществляется посредством введения для них отдельной корреспонденции счетов. При этом счета подразделяются на счета финансового и управленческого учета не формально, а отражают реальные обороты указанных подсистем;

.предоставление надёжной систематизированной информации для управления текущими расходами и себестоимостью;

Финансовый и управленческий учёт имеют самостоятельные планы счетов. Для согласования данных финансового и управленческого учёта используются переходные счета (для переноса информации с финансового учёта на управленческий и наоборот) и зеркальные счета (для выявления возможных расхождений между данными финансового и управленческого учёта).

Учет расходов организуется по статьям затрат, перечень которых предприятие устанавливает самостоятельно, это необходимо для целей управления.

Автономная система - это обособленное создание систематического и проблемного учета. Связь между финансовым и управленческим учетом осуществляется с помощью так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования. При автономной системе управленческого учета каждый вид учета имеет самостоятельный план счетов или в общем плане выделяют обособленные счета для управленческого учета, а все остальные используют в финансовой бухгалтерии

Существуют несколько вариантов автономной модели учёта:

Первый вариант. Обе системы учёта самостоятельно, каждая в отдельности, балансируются, причем в системе управленческого учета фиксируются только обороты, следовательно, имеет место только взаимное балансирование общей суммы дебетовых и кредитовых оборотов. Единство и слаженность обеих бухгалтерских систем обеспечивается с помощью специально выделяемых передаточных счетов (передающих информацию из одного круга счетов в другой).

В состав счетов управленческого учёта включаются счета по учёту затрат на производство готовой продукции, товаров и реализации. На этих счетах отражается конфиденциальная информация о формировании затрат по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности, по носителям затрат - калькуляционным объектам, по статьям себестоимости и сметным статьям. Здесь фиксируется объем производства и себестоимость продукции по видам, формируется производственная себестоимость, отражаются общие периодические затраты, характер и величина производственных потерь, отклонение фактической производственной себестоимости от нормативной. Счета этих разделов содержат информацию о товарообороте, наценке, обороте по реализации продукции, другую информацию, представляющую коммерческую тайну предприятия. Такая информация используется для внутреннего потребления. Выделение её в самостоятельную систему счетов бухгалтерского учета позволяет лучше обеспечить конфиденциальность внутрихозяйственной информации, чем при интегрированной системе учёта. Бухгалтерскую информацию второго круга счетов создают из счетов III, IV раздела Плана счетов бухгалтерского учёта. В этих разделах сконцентрированы в основном операционные счета, информационное значение которых заключается в показателях их оборотов. Счета, имеющие сальдо, относятся одновременно к обоим кругам бухгалтерского учета: управленческого и финансового.

На счетах бухгалтерского учета регистрируется лишь сальдо, а обороты, показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета, это необходимо для сохранения коммерческой тайны.

Поскольку один и тот же счёт может входить в систему финансового и управленческого бухгалтерского учета, необходимы отличительные признаки для распознавания счетов из разных систем

Второй вариант основывается на выделении счетов 20 - 29 по учёту затрат на производство в самодостаточную систему счетов управленческого учета, отделенную от системы других синтетических счетов бухгалтерского учета. Для этого к имеющимся счетам необходимо добавить специальный отражающий счет 27 «Распределение общих затрат», зеркально противоположный счету 37 «Отражение общих затрат».

Все расходы по обычным видам деятельности в бухгалтерском учете группируют на счетах 30 - 34 по элементам затрат. Ежемесячно эти счета закрывают в дебет чета 37 «Отражение общих затрат». Одновременно те же суммы расходов записывают по кредиту другого отражающего счета 27 «Распределение общих затрат» в корреспонденции со счетами.

Счёт 20 «основное производство» отражает прямые затраты на производство в аналитическом разрезе по подразделениям (местам возникновения затрат), что обеспечивает контроль за отклонениями от норм или от нормативных затрат.

Счёт 25 «общепроизводственные расходы» группирует производственные накладные расходы по сметам производственных подразделений (филиалов, цехов и т.д.) и контролируют отклонения фактических расходов по статьям смет.

Счёт 26 «общехозяйственные расходы» группирует общие управленческие, накладные расходы для контроля за соблюдением смет по филиалам, управленческим подразделениям и центрам ответственности (местам возникновения затрат). Так же группируют коммерческие и другие расходы на продажу для детального учёта и контроля, соблюдения смет соответствующими коммерческими и торговыми подразделениями

Счета 25 ««Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы» ежемесячно закрывают, списывая собранные на них суммы в дебет счетов 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства», на которых таким образом обеспечивается возможность калькулирования сокращенной и полной производственной себестоимости продукции (работ, услуг), даже с учетом коммерческих расходов. К счетам 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» следует вести, по крайней мере, по два субсчета: 1 «Остатки незавершенного производства», 2 «Калькулируемые расходы за отчетный период». В конце отчетного года калькулируемые расходы на этих счетах закрывают записью: Дебет счета 27 «Распределение общих затрат», кредит счета 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства».

При необходимости получить более подробную и полную информацию для управления затратами и себестоимостью на счетах управленческого учета организуется требуемый для этого аналитический учёт.

Чтобы обеспечить баланс в системе счетов бухгалтерского учёта, необходим еще один синтетический счет 38 «Незавершенное производство» для учета стоимости заделов незавершенного производства и остатков полуфабрикатов собственной выработки.

Счет 37 «Отражение общих затрат» ежемесячно закрывают, проводя записанную на нем сумму по кредиту счета 37 «отражение общих затрат» в корреспонденции со счетами:15 «Заготовление и приобретение материальных ценностей»;40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»;44 «Расходы на продажу».

Второй вариант применения счетов управленческого учета необходим для больших и средних организаций, которые нуждаются в надежной систематизированной информации для управления текущими расходами и себестоимостью.

Третий вариант. Для крупных российских организаций со многими видами деятельности, управленческий учет нельзя уложить в рамки, ограниченными счетами 20 - 29, отнесенные к счетам управленческого учета.

Существует проект нового плана счетов бухгалтерского учёта европейского типа, состоящий из 10 классов счетов, каждый из которых включает по девять групп счетов, а в каждой группе по девять синтетических счетов. Такое построение плана счетов дает возможность на порядок увеличить количество синтетических счетов по сравнению с действующим планом счетов. Все счета разбиты на три раздела: счета финансового учета (семь классов счетов); счета управленческого учета (два класса); счета забалансового учета (один класс).

Счета управленческого учёта, объединены в два класса, содержат более 150 синтетических счетов. Счета управленческого учёта, объединяемые классами семь и восемь, ведут обособленно от счетов финансового учета. Информацию из счетов управленческого учета не включают в отчетный бухгалтерский баланс и другие формы бухгалтерской отчетности. Седьмая группа содержит счета, предназначенные для конечного балансирования информации управленческого учета. Баланс управленческого учета ежегодно сводится к нулю путем закрытия и последующего открытия счетов. На счете 799 отражают сальдо незакрытых счетов управленческого учета, открывающие и завершающие годовой отчетный цикл.

Эффективней применять автономную модель на крупных предприятиях.

На счетах управленческого учёта можно получить достоверную и детализированную информацию, позволяющую составлять бухгалтерскую отчетность в соответствии с требованиями МСФО, а налоговую отчетность - согласно Налоговому кодексу РФ.

Глава 2. Этапы построения управленческого учета на предприятии

Управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, методам его ведения, а также к самому определению управленческого учета.

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии: обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы предприятия.

Организация управленческого учёта осуществляется в следующие этапы:

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Надо определить, какие подразделения могут представить необходимые данные. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности.

Центрами финансовой отчетности являются отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы. Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ, поэтому такая структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций и т.д.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Необходимо разработать показатели, характеризующие эффективность его деятельности, регламент сбора, обработки и хранения полученной информации, а также формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные для каждого центра ответственности.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Наиболее распространенными классификаторами управленческого учёта являются:

.виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

Виды доходов;

Виды активов;

.виды обязательств;

Проекты;

.направления инвестиций;

.центры финансовой ответственности;

.места возникновения затрат;

.элементы затрат;

.статьи калькуляции;

.виды собственного капитала;

Типы клиентов;

.основные и вспомогательные бизнес-процессы.

Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

Методы учета затрат в зависимости от объектов учета:

Учет затрат по экономическим элементам - учет по следующим элементам: расходы на оплату труда (все расходы на оплату труда независимо от места их возникновения), материальные затраты, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и т.д.

Учет затрат по местам возникновения - группировка затрат по структурным подразделениям предприятия. Данный метод применяется для учета внутризаводского оборота, формирования контрольных показателей деятельности подразделений, определения потребности подразделения в ресурсах.

Учет затрат по статьям калькуляции (по целевому назначению затрат) - распределение расходов по определенным статьям затрат. Перечень статей устанавливается самим предприятием исходя из его потребностей в детализации управленческой информации

Учет затрат по видам продукции - расчёт себестоимости каждого вида продукции, когда затраты можно разделить на прямые и косвенные.

Учет затрат по периодам необходим для обеспечения равномерного и объективного распределения затрат исходя из их экономической сути.

Методы учета затрат в зависимости от полноты их включения в себестоимость:

Учет затрат с калькулированием полной себестоимости - разнесение всех затрат по видам выпущенной продукции.

Учет затрат с калькулированием усеченной себестоимости - разделение всех затрат на постоянные, они учитываются как затраты периода и не включаются в себестоимость продукции и переменные. Данный метод используется для расчета прибыльности продукции, принятия краткосрочных оперативных решений.

Методы учета затрат в зависимости от управленческой интерпретации затрат:

Учет затрат по фактической себестоимости. По данному методу можно получить максимально объективную информацию о затратах, но он не позволяет оперативно управлять затратами, выявлять участки экономии или причины перерасхода средств, так как фактическую себестоимость можно определить лишь по окончании расчетного периода.

Учет затрат по нормативной себестоимости. Использование в управленческом учете нормативов затрат. Этот метод дает возможность составлять бюджеты, проводить оперативную оценку эффективности управления отклонениями, упростить оценку запасов.

Учет затрат по плановой себестоимости - это учет по плановым затратам. Данный метод может использоваться для бюджетирования и управления по отклонениям.

Каждое предприятие самостоятельно выбирает методы учета затрат, ориентируясь на собственные потребности и специфику бизнеса.

Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций

Важными факторами, которые могут повлиять на построение управленческого плана счетов предприятия, являются:

.взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

.специфика производства (массовое, позаказное и пр.);

.способ ведения оперативного учета.

При разработке плана счетов управленческого учета устанавливаются типовые проводки, отражающие хозяйственные операции по основным объектам управленческого учета на предприятии.

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций

Составляются основные внутренние положения и инструкции, которые определяют нормы и правила ведения управленческого учета:

.положение о финансовой структуре предприятия;

.положение об учетной политике;

.единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по их применению;

.управленческий план счетов;

.формы первичных и отчетных документов управленческого учета;

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии

Структурное подразделение, которое несет ответственность за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информационная обеспеченность, методологическая подготовленность, компетентность.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы были решены задачи, поставленные перед ней. В результате можно сделать следующие выводы:

) существуют различные модели взаимосвязи финансового и управленческого учета (интегрированная и автономная);

) Однокруговая система учета затрат может осуществляться:

без использования специальных счетов управленческого учета;

с использованием системы счетов управленческого учета.

Однокруговую систему учета затрат целесообразно использовать в малых и средних организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности контроля затрат ограничены.

Интегрированная модель более удобна и целесообразна в использовании в отечественной практике ведения бухгалтерского учета.

)Двухкруговую систему учета затрат целесообразно использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

финансовый и управленческий учет при этой системе могут вестись независимо друг от друга и иметь разные итоговые данные.

Существует несколько вариантов автономной модели:

вариант. Обе системы учета самостоятельно, каждая в отдельности, балансируются, причем в системе управленческого учета фиксируются только обороты, следовательно, имеет место только взаимное балансирование общей суммы дебетовых и кредитовых оборотов. Единство и слаженность обеих бухгалтерских систем обеспечивается с помощью специально выделяемых передаточных счетов (передающих информацию из одного круга счетов в другой).

вариант. Выделяются счета 20 - 29 по учёту затрат на производство в самодостаточную систему счетов управленческого учёта, отделённую от системы других синтетических счетов бухгалтерского учёта. Для этого к имеющимся счетам необходимо добавить специальный отражающий счёт 27 «Распределение общих затрат».

вариант. Все счета разбиты на три раздела: счета финансового учета (семь классов счетов); счета управленческого учета (два класса); счета забалансового учета (один класс). Счета управленческого учета, объединены в два класса (семь и восемь), содержат более 150 синтетических счетов. Информацию из счетов управленческого учёта не включают в отчётный бухгалтерский баланс и другие формы бухгалтерской отчётности. Группа семь содержит счета, предназначенные для конечного балансирования информации управленческого учета.

)Чтобы получить реальный экономический эффект от внедрения внутреннего учета, система управленческого учета должна обеспечивать планирование и контроль не только расходов, но и доходов. Построение управленческого учета для достижения положительных результатов проходит несколько последовательных этапов.

Список литературы

1.Положение по бухгалтерскому учёту, утв. Приказом Минфина от 6 мая 1999 г. №33н, ПБУ 10/99 «Расходы организации»

.Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д. Бухгалтерский учёт. Учебник. М.: Бухгалтерский учёт,2008.

.Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учёта. Бухгалтерский учёт. 2008.

.Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская В.М. Бухгалтерский управленческий учет.- М.: Эксмо, 2009.

.Вахрушина М.А. Учебник. Бухгалтерский управленческий учёт.7-е издание. М.; Омега-Л. 2008.

.Глушков И.Е. Бухгалтерский (налоговый, финансовый, управленческий) учет на современном предприятии. Москва: "КНОРУС, 2008.

.Исаков А.М., Исакова Т.А. Проблемы построения управленческого учёта в организации. 2007.

.Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Козлова Е.П., Бабченко Е.Н.Бухгалтерский учёт в организациях- 2-е издание., перераб. И доп. - М.,2002.

.Лысенко Д. Организация управленческого учета // Аудит и налогообложение. - № 2, 3, 4, февраль, март, апрель 2009.

.Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет Изд. 4-е, дополн. - М.: Едиториал, 2007.

.Палий В.Ф. Управленческий учёт (с элементами финансового учёта).Учебное пособие. М. Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2007.

.Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учёта. Бухгалтерский учёт. 2008.

Приложения

Приложение №1

Практическое задание к курсовой работе №5

На предприятии имеется два производственных корпуса: корпус "А" и "Б" В Корпусе «А» имеется 4 цеха, а в корпусе - 2. С 1- го марта вводится новый корпус «В», в котором имеется один цех. В каждом цехе установлены производственные линии разной производительности. Трудоемкость изготовления единицы на каждой линии указана в табл.1.

Таблица 1. Трудоемкость изготовления

Тип оборудованияСтанкоемкость изготовления единицы продукции (станко-час)Универсальное40Специализированное30Автоматизированное20

Справочно:

Фонд времени работы оборудования - 4200 часов в год при двухсменной работе.

Количество и состав производственных линий в корпусах, а также тип линии, которую собираются разместить в новом корпусе «В» представлены в табл.2.

Таблица 2. Состав парка оборудования

Наименование корпусатипАБВУниверсальное 2--Специализированное21-Автоматизированное-11Определить:

Производственную мощность каждой линии.

Производственную мощность каждого корпуса.

Среднегодовую производственную мощность предприятия в текущем году.

)Производственная мощность линии:

Производственная мощность каждой линии равна:

В корпусе А: линия универсальная 1: 4 200 × 1 × 2/40 = 210;

линия универсальная 2: 4 200 ×1 × 2/40 = 210;

линия специализированная 1: 4 200 × 1 × 2/30 = 280;

линия специализированная 2: 4200? 1?2/30=280

В корпусе Б:; линия специализированная 1: 4 200 × 1 × 2/30 = 280

линия автоматизированная 1: 4 200 × 1× 2/20 =420

В корпусе В: линия автоматизированная 1: 4 200 × 10/12 × 1 ×2/20 =350.

Производственная мощность линии?- количество цехов ?-го корпуса?-го оборудования

ФРВ- фонд времени работы оборудования

Ст? - станкоёмкость?-го типа оборудования

Производственная мощность линии (универсальное оборудование):

(210+210)+0+0=420+ 0+0 = 420 ед.прод./год

Производственная мощность линии (специализированное оборудование):

(280+280)+280==840 ед.прод./год

Производственная мощность линии (автоматизированное оборудование):

420 + 350= 770 ед.прод./год

)Производственная мощность каждого корпуса равна:

М?- производственная мощность корпуса

В корпусе А: 210 + 210 + 280 + 280 = 980

В корпусе Б: 280 + 420 = 700

В корпусе В: 350.

3)Среднегодовая производственная мощность предприятия в текущем году:

Ср.год.ПМП = ;

Ср.год.ПМП - среднегодовая производственная мощность предприятия в текущем году

((980+700) + (980+700+350)) / 2 = 1855 ед.прод

Производственная мощность линии (универсальное оборудование) равна 420 ед.прод./год

Производственная мощность линии (специализированное оборудование равна 350 ед.прод./год

Производственная мощность линии (автоматизированное оборудование) равна 770 ед.прод./год

Производственная мощность корпуса А равна 980 ед.прод./год

Производственная мощность корпуса Б равна 700 ед.прод./год

Производственная мощность корпуса В равна 350 ед.прод./год

Среднегодовая производственная мощность предприятия в текущем году равна 1855 ед.прод.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Модель организации управленческого учёта на предприятии

управленческий учет модель

Введение

Глава 1. Модели организации управленческого учёта на предприятии

1 Однокруговая модель управленческого учёта на предприятии

2 Двухкруговая модель управленческого учёта на предприятии

Глава 2. Этапы построения управленческого учёта на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

управленческий учет модель

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.Изучить модели организации управленческого учёта на предприятии;

.Подробно рассмотреть однокруговую модель управленческого учёта на предприятии;

.Изучить двухкруговую модель управленческого учёта;

.Рассмотреть этапы построения управленческого учёта.

Глава 1. Виды моделей организации управленческого учёта на предприятии

.согласованность с общими принципами формирования организационно-производственной структуры управления;

.использование имеющейся информационной базы;

.соответствие целей и задач управленческого учета стратегии деятельности предприятия;

.доходы от внедрения управленческого учета должны быть значительно выше, чем затраты на организацию учета.

Управленческий учет может быть организован по-разному:

Можно выделить три варианта организации управленческого учёта на предприятии:

.когда управленческий учёт отсутствует;

.автономная модель;

.интегрированная модель.

Каждую модель управленческого учёта можно охарактеризовать по следующим критериям:

.сущность;

.субъект;

.план счетов;

.сфера применения;

.преимущества и недостатки.

1 Однокруговая (интегрированная, монистическая) модель организации учёта на предприятии

Сущность однокруговой системы учета затрат заключается в следующем:

) система счетов управленческого учёта используется при расчётах.

Преимуществами интеграционной системы учёта являются:

.эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами организации;

.создание единой базы первичных документов и фактов финансово-хозяйственной деятельности;

.полная и оперативная отчетность по всем финансово-хозяйственным операциям;

.предоставление данных о результатах работы отдельных направлений;

.снижение затрат, связанных с организацией сбора информации;

.Низкая ресурсоёмкостью, (ее возможно внедрить в кратчайшие сроки и с минимальными затратами);

Недостатками однокруговой модели являются:

В однокруговой модели учёта затрат выделяют:

)Системы без использования счетов управленческого учёта;

)Системы с использованием специальных счетов управленческого учёта.

)материальные затраты,

)отчисления на социальные нужды,

)амортизация,

)прочие затраты.

1.2 Двухкруговая (автономная, дуалистическая) модель учёта

Преимущества автономной модели:

Существуют несколько вариантов автономной модели учёта:

Эффективней применять автономную модель на крупных предприятиях.

Глава 2. Этапы построения управленческого учета на предприятии

Организация управленческого учёта осуществляется в следующие этапы:

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Наиболее распространенными классификаторами управленческого учёта являются:

.виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

.виды доходов;

.виды активов;

.виды обязательств;

.проекты;

.направления инвестиций;

.места возникновения затрат;

.элементы затрат;

.статьи калькуляции;

.виды собственного капитала;

.типы клиентов;

Методы учета затрат в зависимости от объектов учета:

Методы учета затрат в зависимости от полноты их включения в себестоимость:

Учет затрат с калькулированием полной себестоимости - разнесение всех затрат по видам выпущенной продукции.

Методы учета затрат в зависимости от управленческой интерпретации затрат:

Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций

.взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета;

.специфика производства (массовое, позаказное и пр.);

.способ ведения оперативного учета.

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций

.положение о финансовой структуре предприятия;

.положение об учетной политике;

.единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по их применению;

.управленческий план счетов;

.формы первичных и отчетных документов управленческого учета;

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии

Заключение

) Однокруговая система учета затрат может осуществляться:

без использования специальных счетов управленческого учета;

с использованием системы счетов управленческого учета.

Существует несколько вариантов автономной модели:

Список литературы

1.Положение по бухгалтерскому учёту, утв. Приказом Минфина от 6 мая 1999 г. №33н, ПБУ 10/99 «Расходы организации»

.Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д. Бухгалтерский учёт. Учебник. М.: Бухгалтерский учёт,2008.

.Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учёта. Бухгалтерский учёт. 2008.

.Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская В.М. Бухгалтерский управленческий учет.- М.: Эксмо, 2009.

.Вахрушина М.А. Учебник. Бухгалтерский управленческий учёт.7-е издание. М.; Омега-Л. 2008.

.Исаков А.М., Исакова Т.А. Проблемы построения управленческого учёта в организации. 2007.

.Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Козлова Е.П., Бабченко Е.Н.Бухгалтерский учёт в организациях- 2-е издание., перераб. И доп. - М.,2002.

.Лысенко Д. Организация управленческого учета // Аудит и налогообложение. - № 2, 3, 4, февраль, март, апрель 2009.

.Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет Изд. 4-е, дополн. - М.: Едиториал, 2007.

.Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учёта. Бухгалтерский учёт. 2008.

Приложения

Приложение №1

Практическое задание к курсовой работе №5

Справочно:

Фонд времени работы оборудования - 4200 часов в год при двухсменной работе.

Таблица 2. Состав парка оборудования

Наименование корпусатипАБВУниверсальное 2--Специализированное21-Автоматизированное-11Определить:

Производственную мощность каждой линии.

Производственную мощность каждого корпуса.

Среднегодовую производственную мощность предприятия в текущем году.

Решение

)Производственная мощность линии:

Производственная мощность каждой линии равна:

В корпусе А: линия универсальная 1: 4 200 × 1 × 2/40 = 210;

линия универсальная 2: 4 200 ×1 × 2/40 = 210;

линия специализированная 1: 4 200 × 1 × 2/30 = 280;

линия специализированная 2: 4200˟ 1˟2/30=280

В корпусе Б:; линия специализированная 1: 4 200 × 1 × 2/30 = 280

линия автоматизированная 1: 4 200 × 1× 2/20 =420

В корпусе В: линия автоматизированная 1: 4 200 × 10/12 × 1 ×2/20 =350.

ĵ - производственная мощность линииĳ- количество цехов į-го корпуса ĵ-го оборудования

ФРВ- фонд времени работы оборудования

Стĵ - станкоёмкость ĵ-го типа оборудования

Производственная мощность линии (универсальное оборудование):

(210+210)+0+0=420+ 0+0 = 420 ед.прод./год

Производственная мощность линии (специализированное оборудование):

(280+280)+280==840 ед.прод./год

Производственная мощность линии (автоматизированное оборудование):

420 + 350= 770 ед.прод./год

)Производственная мощность каждого корпуса равна:

Мį- производственная мощность корпуса

В корпусе А: 210 + 210 + 280 + 280 = 980

В корпусе Б: 280 + 420 = 700

В корпусе В: 350.

3)Среднегодовая производственная мощность предприятия в текущем году:

Ср.год.ПМП = ;

Ср.год.ПМП - среднегодовая производственная мощность предприятия в текущем году

((980+700) + (980+700+350)) / 2 = 1855 ед.прод

Производственная мощность линии (универсальное оборудование) равна 420 ед.прод./год

Производственная мощность линии (специализированное оборудование равна 350 ед.прод./год

Производственная мощность линии (автоматизированное оборудование) равна 770 ед.прод./год

Производственная мощность корпуса А равна 980 ед.прод./год

Производственная мощность корпуса Б равна 700 ед.прод./год

Производственная мощность корпуса В равна 350 ед.прод./год

Среднегодовая производственная мощность предприятия в текущем году равна 1855 ед.прод.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 2. Выбор метода учёта затрат в соответствии с системой управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях рыночной экономики основным в деятельности каждого предприятия является получение максимальной прибыли. С развитием конкуренции на рынке и снижением нормы прибыли перспективы развития предприятия в значительной степени зависят от поведения затрат и управления ими. Умение планомерно и рационально управлять расходами в периоды ухудшения конъюнктуры повышает шансы на стабильное функционирование.

Исследование эффективного управления затратами особенно важно в условиях инфляции, поскольку данные о нынешних расходах постоянно нужно сверять с данными о будущих расходах. Уровень затрат является не только ключевым показателем оценки работы каждого конкретного предприятия, но и народного хозяйства в целом. Поэтому сегодня, когда национальная экономика находится в довольно тяжелом состоянии, исследования вопросов управления затратами промышленного предприятия являются крайне актуальными.

Анализ учета затрат на предприятии предполагает полную классификацию видов учета, определение их сильных и слабых сторон, выявление основных критериев по их использованию. Также при анализе учета затрат на каком-либо конкретном предприятии для формирования целостности условий его работы важно провести его комплексную оценку: обзор рынка, выявление специфики, расчет ряда коэффициентов. Только после изучения всех основных показателей работы компании можно приступать к созданию модели по внедрению желаемых коррективов в ее функционирование.

В настоящее время в литературе присутствуют подробные описания различных методов учета затрат компании, а также методики проведения анализа ее финансово-хозяйственной деятельности. Для изучения каких-либо конкретных сторон, особенностей и явлений по выбранной теме применяется качественный анализ, суть которого заключается в описании и разъяснении свойств исследуемого экономического объекта с целью формирования правильности «понимания» сущности рассматриваемых качеств изучаемого предмета. По итогам подобного теоретического вида анализа отдельные свойства изучаемого объекта систематизируются, интерпретируются и анализируются.

Кроме того, появляется необходимость углубления методологии и формирования системы бухгалтерского учета с позиции рыночных отношений.

Особую актуальность решение вопросов управления затратами приобретает для:

обеспечения роста рентабельности предприятия путем снижения затрат на производство продукции и управления;

обеспечения правильного выбора номенклатуры выпускаемых изделий, расширения объемов выпуска, обоснованного ценообразования;

обеспечения долгосрочной стабильности функционирования предприятия, а также окупаемости капиталовложений в производство.

Целью работы является развитие теоретических основ и методических подходов к управлению затратами на предприятии.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

рассмотреть сущность затрат, которые возникают в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

провести анализ особенностей методов управления затратами.

Объектом исследования является процесс учёта затрат предприятия. Предметом исследования послужили теоретические принципы и методические подходы к управлению затратами предприятия.

Глава 1. Организация управленческого учёта и её роль в функционировании предприятий

Изменение системы общественных отношений, а также гражданско-правовой среды предопределяет необходимость выделения из системы бухгалтерского учета подсистемы управленческого учета.

Основной целью управленческого учета является обеспечение системы управления предприятием необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Подсистема управленческого учета на промышленном предприятии представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура управленческого учета на промышленном предприятии

Сущность такого подхода к постановке бухгалтерского учета заключается в том, что предприятия самостоятельно разрабатывают учетную политику для решения поставленных перед учетом задач.

В зависимости от характера используемых данных выделяют фактический и нормативный методы управленческого учета затрат. Учет фактических затрат является методом последовательного накопления данных о фактически произведенных издержках без отражения в учете данных об их величине по действующим нормам. Он строится на таких принципах, как полное и документально оформленное отражение первичных затрат на производство в системе счетов бухгалтерского учета; учетная регистрация их в момент возникновения в процессе производства; локализация затрат по видам производств, характеру расхода, местам возникновения, объектам учета и носителям затрат; отнесение фактически произведенных затрат на объекты их учета и калькулирования; сравнение фактических показателей с плановыми. Применение этого метода позволяет, в конечном счете, определить фактическую себестоимость выпущенной продукции. При использовании учета затрат по фактической себестоимости величина фактических затрат отчетного периода определяется по следующей методике (1):

ЗФ = РФ х ЦФ, (1)

где ЗФ - фактические затраты;

РФ - фактическое количество использованных ресурсов;

ЦФ - фактическая цена использованных ресурсов.

Достоинством метода учета затрат по фактической себестоимости является простота расчета. Однако у этого метода имеются следующие недостатки:

отсутствие норм для контроля количества использованных ресурсов;

отсутствие возможности анализа причин отклонений;

невозможность расчета затрат в любой момент времени, так как расчет может проводиться только в конце отчетного периода;

трудоемкость пересчета цен на каждую единицу использованных ресурсов;

необходимость расчета себестоимости каждого ассортиментного вида продукции, что при массовом производстве трудоемко.

Перечисленные недостатки не позволяют использовать учет по фактической себестоимости в качестве базового метода управленческого учета затрат.

Нормативный метод учета предполагает предварительное определение нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонений от них. С помощью этого метода определяется нормативная себестоимость выпущенной продукции и отклонения от нее. При учете затрат по фактической себестоимости используют различные нормативы: только по количеству, только по ценам, по количеству и по ценам одновременно. Соответственно, затраты за отчетный период рассчитываются по следующим методикам (2, 3, 4):

при использовании нормативов только по ценам использованных ресурсов:

З = ЦП х РФ + ОЦ, (2)

где ЦП - прогнозная цена использованных ресурсов;

ОЦ - отклонение фактических затрат от норматива, вызванного изменением цен;

при использовании нормативов только по количеству использованных ресурсов:

З = ЦФ х РН + ОР, (3)

где РН - нормы расхода использованных ресурсов;

ОР - отклонение фактических затрат от норматива, вызванного изменением количества использованных ресурсов;

при использовании нормативов и по количеству, и по ценам использованных ресурсов:

З = ЦП х РН + ОР + ОЦ. (4)

В настоящее время предприятия промышленности требуют существенного реформирования структуры управления хозяйственной деятельностью. При этом большое значение имеет усовершенствование системы бухгалтерского учета, а именно внедрение на предприятиях промышленности эффективной системы управленческого учета (рис. 2).

Рис. 2. Общая схема управленческого учета в системе внутренних информационных связей промышленного предприятия

управленческий учет затрата нормативный

Сущность управленческого учета состоит в интегрированной в структуру управления предприятия системе учета расходов и доходов, контроля и анализа, нормирования и планирования, которая формирует информацию для принятия оперативных управленческих решений, а также определение направлений стратегического развития предприятия в будущем. При этом внедрение системы управленческого учета в микроэкономику предприятия может происходить с учетом характерных организационно-технологических особенностей, присущих промышленным предприятиям.

Количество центров ответственности на промышленном предприятии зависит от структурной схемы управления производством. Они должны обеспечить контроль за абсолютной величиной прямых затрат. Для контроля административных расходов на промышленных предприятиях в качестве центров ответственности целесообразно выделить функциональные отделы - снабжения, маркетинга, подразделения системы управления.

Серьезное внимание следует уделять также определению перечня статей затрат для каждого центра ответственности и разработки на их основе смет и бюджетов. Результаты исследований свидетельствуют, что на промышленных предприятиях устанавливается контроль статей затрат только в разрезе укрупненных центров ответственности - цехов.

На основе проведенных исследований, в пределах производства того или иного вида промышленной продукции можно установить места возникновения затрат и центры ответственности по отдельным этапам производственного процесса и технологическим линиям (производственным конвейерам).

Построение системы управленческого учета промышленного предприятия по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет большинство косвенных затрат относить на эти центры прямо, при этом осуществляется их более точное распределение.

Исходя из организационно-технологических особенностей промышленных предприятий, следует отметить, что улучшение информационного обеспечения их системы управления можно обеспечить путем установления контроля за ходом производства, доходами и расходами, которые возникают на каждом этапе деятельности. Эту проблему можно решить, если наладить взаимосвязь доходов и расходов с действиями конкретных лиц, ответственных за отдельные участки производственного процесса. Такой подход известен как учет затрат по центрам ответственности и местам возникновения. Развитие учета по этим объектам определяет в современных условиях главное направление совершенствования производственного учета, контроля и управления формированием издержек производства. Это позволяет решить две основные задачи:

1) обеспечить контроль за эффективной работой отдельных подразделений для сопоставления полученных доходов и расходов по каждому из них;

2) повысить точность учетных данных, процесса калькулирования себестоимости продукции в особенности на тех промышленных предприятиях, которые выпускают большой ассортимент продукции.

Каждое рабочее место (цех, подразделение, рабочий участок, предприятие в целом) представляет собой место возникновения затрат.

Центром первого уровня ответственности на промышленных предприятиях можно считать производственный участок. Это либо отдельные технологические линии, на которых осуществляется весь технологический цикл изготовления готовой продукции, либо отдельные бригады.

К центрам второго уровня следует отнести цех, третьего - филиал, четвертого - предприятие, пятого - производственное объединение, корпорацию.

Эффективное использование ресурсов, обновление ассортимента вырабатываемых видов продукции, снижение её себестоимости путем замены дорогих компонентов на более совершенствованные технологии позволяют обеспечить оптимальные условия выпуска конкурентоспособной продукции. Все эти меры будут наиболее эффективными, если система управленческого учета, построенная в соответствии с организационно-технологическими особенностями предприятия, будет координировать, контролировать и формировать информацию для перспективного планирования в разрезе центров ответственности и мест возникновения затрат промышленного производства.

Глава 2. Выбор метода учёта затрат в соответствии с системой управления

В отечественной и мировой бухгалтерской практике вопросам управленческого учета, в том числе методам планирования и учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, придается большое значение.

Метод калькулирования предполагает систему управленческого (производственного) учета, при котором определяется себестоимость продукции (работ, услуг), а также издержки на единицу продукции. Выбор метода калькулирования себестоимости связан с технологией производства, его организацией, особенностями выпускаемой продукции.

В настоящее время классификация методов учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции все еще является предметом дискуссий, поэтому считаем возможным предложить следующую классификацию:

1.Традиционные (позаказный, попроцессный, попередельный) методы.

2.Новые (нетрадиционные) методы. Среди «нетрадиционных» методов можно выделить: стандарт-кост, директ-костинг, система «just-in-time», функционально-стоимостной анализ, таргет-костинг, метод анализа и оптимизации затрат, АВС-анализ, CVP-анализ.

1. АВС-анализ, или метод функционального учета затрат. Сущность метода заключается в распределении суммы затрат предприятия на протяжении периода на определенный вид продукции и определяется на основе расходов по соответствующим процессам и операциям. Методология его проведения основана на так называемом принципе Парето, который предусматривает, что для достижения 80 % ожидаемого результата достаточно осуществлять управление 20 % факторов его формирования. Группировка осуществляется по трем категориям объектов: А, В, С.

2. Стандарт-кост. Сущность метода заключается в том, что при нем используются стандарты. Они нужны, чтобы определить «единственный наилучший путь» использования труда и материалов. Эта система учета получила название «стандарт-кост». Главное в этой системе - контроль за точным выявлением отклонений от установленных стандартов затрат.

3. Директ-костинг. Сущность системы «директ-костинг» заключается в том, что остатки готовой продукции учитываются по прямым производственным затратам, которые зависят от объема производства, то есть с переменными затратами.

4. Система «just-in-time» («точно в срок»). Сущность системы заключается в том, чтобы производить продукцию только тогда, когда в ней существует потребность, и только в том количестве, которое необходимо покупателям.

5. Функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА - это метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта, при сохранении или повышении его качества и полезности, это анализ затрат на основании потребительской стоимости. ФСА - это метод системного исследования

объекта, направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов.

6. Таргет-костинг. Система таргет-костинг предусматривает расчет себестоимости изделия по заранее установленной цене реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, то есть фактически ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

7. Метод анализа и оптимизации расходов (Strategic Cost Analysis - SCA). Согласно этому методу деятельность предприятия трактуется как цепочка создания потребительской стоимости. Каждое звено цепи рассматривается как с позиции необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребленных им ресурсов. Метод SCA использует информацию для стратегических решений по таким вопросам, как оценка затрат на изменение атрибутов изделий и измерение стоимости «границ», которые необходимо преодолеть конкурентам для создания устойчивого конкурентного преимущества (объем инвестиций).

8. CVP-анализ. Он позволяет оперативно оценить влияние величины и структуры затрат, объема продаж продукции на прибыль, сделать анализ его зависимости от уровня цен и структуры производства.

Традиционные системы калькулирования себестоимости были созданы в период, когда большинство предприятий производили ограниченный ассортимент продукции и основными затратами были затраты на основные материалы и заработную плату основных производственных рабочих. Расходы на обслуживание производства и управления, являющиеся в большинстве своем косвенными, были относительно невелики, поэтому искажения производственных затрат вследствие их распределения пропорционально заработной плате на продукцию были незначительными. Стоимость обработки информации, напротив, была достаточно высокой, поэтому применение более сложных методов распределения накладных расходов было неоправданно.

В условиях рыночной экономики назрели предпосылки для изменения метода распределения накладных расходов:

· расширился ассортимент выпускаемой продукции;

· в результате автоматизации производственных процессов уменьшилась доля прямых трудовых затрат в структуре себестоимости продукции и увеличились косвенные расходы;

· автоматизация учетных процессов позволила применять более сложные методы распределения накладных расходов.

Названные обстоятельства и стали предпосылками появления новых методов учета затрат и калькулирования себестоимости.

Рассмотрим новые подходы и проведем их сравнительный анализ.

АВС-метод (АВС-костинг, учет затрат по функциям, бизнес-процессам) - это калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Используется метод поэтапного распределения косвенных расходов на себестоимость продукции. Предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику.

Может сложиться впечатление, что использование АВС-метода является решением всех проблем учета затрат. Безусловно, АВС-метод улучшает систему учета затрат предприятия, приводя к более точным данным. Однако существуют и ограничения в его использовании:

1) Известная произвольность в выборе показателей распределения. Критики АВС-метода утверждают, что некоторые общезаводские расходы могут распределяться на продукцию произвольно, т.к. они рассчитываются только на весь выпуск. Однако защитники АВС-метода возражают, что, несмотря на это, он все равно дает более точную информацию, и это дает ему преимущество.

2) Использование АВС-метода требует больших затрат на исследование операций, ведение документации и т.д., поэтому в некоторых случаях эти расходы могут превышать ожидаемые выгоды. Следовательно, предприятие, которое хочет использовать АВС-метод, должно соответствовать определенным характеристикам для получения выгоды от его использования.

Другим нетрадиционным подходом к учету затрат и калькулирования является метод «точно в срок». Производственная система «точно в срок» основана на концепции управления «точно в срок», направленной на устранение бесполезных затрат и непрерывное совершенствование производственного процесса.

Система управления «точно в срок» характеризуется тремя ключевыми аспектами:

1.Организацией бизнес-процессов, способствующей приближению совокупных затрат к величине затрат на обработку.

2.Сплошным контролем качества.

3.Организацией материального потока, исходя из ориентации на спрос покупателя.

Примером эффективного использования подхода «точно в срок» является Япония. Метод зародился в Японии в 40-х годах ХХ. Его появление связывают с концерном Toyota и именем его вице-президента Тайоти Оно. В условиях природных и экономических ограничений после Второй мировой войны японские производители искали пути наиболее эффективного использования ограниченных ресурсов, работая над соотношением затрат и качества.

Калькулирование «точно в срок» представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Достоинствами системы «точно в срок» являются:

· уменьшение уровня запасов и минимизация вложений в сырье и материалы. Идеальный вариант - нулевые запасы;

· сокращение количества поставщиков с уменьшением времени и затрат на переговоры;

· использование долгосрочных контрактов с покупателями и снижение затрат на заключение договоров;

· повышение качества продукции;

· сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов и готовой продукции;

· уменьшение затрат на хранение.

Таблица 1.

Сравнение АВС-метода и традиционного позаказного метода калькулирования

Признаки сравнения	АВС-метод	Позаказный метод
1. Производственная деятельность (бизнес)	Делится на основные функции, операции, например, оформление заказов на материалы, эксплуатацию основного технологического и вспомогательного оборудования, контроль качества и т.д.	Представлена единым комплексом операций
2. Объект учета затрат	Операции, необходимые для выполнения заказа	Заказ, продукция
3. Объект калькуляции	Промежуточный - операции, итоговый - продукция	Заказ, продукция
4. База распределения накладных расходов	Для каждого вида деятельности выбирается собственный носитель затрат, оцениваемый в соответствующих единицах измерения	Основная заработная плата (трудозатраты)
5. Число ступеней распределения накладных расходов
6. Контроль расходов по стадиям их возникновения	Возможен	Затруднен
7. Применение	Сложное, но упрощается в результате автоматизации расчетов -
8. Ориентация на задачи	Управления

Стратегия «точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера.

Использование подхода «точно в срок» за счет снижения затрат и повышения качества приводит к повышению эффективности бизнес-процесса и к повышению конкурентоспособности организации в долгосрочном периоде. Однако при его использовании возможны следующие трудности: сложно избежать ошибок в ассортименте и срывов поставок, а каждый такой сбой приведет в условиях производства «точно в срок» к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями.

Для эффективного внедрения стратегии «точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающего вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использование производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Таблица 2.

Сравнение метода «точно в срок» и традиционного попередельного метода учета затрат и калькулирования

Признаки сравнения	Метод «точно в срок»	Попередельный метод
1. Страхование запаса	Отсутствует	Присутствует
2. Размер запаса, закупок материальных ресурсов	Показывает текущую потребность	Определяется по формуле экономического (оптимального) размера заказа
	Имеет приоритетное значение	Не имеет приоритетного значения
4. Наличие запаса незавершенного производства
5. Качество продукции	Отсутствие брака	Допускается небольшой брак
6. Варианты сводного учета	Не использует полуфабрикатный вариант учета	Учет движения полуфабрикатов на специальных счетах
7. Расходы на хранение и внутризаводскую транспортировку	Минимизируются	Имеют существенное значение
8. Затраты на оплату труда основных производственных рабочих	Включаются в состав общепроизводственных расходов	Прямо относятся на счета затрат
9. Бухгалтерские записи по учету затрат на производство и расходов на продажу	Д 90 К10 - израсходованы материалы на производство продукции; Д 25 К 70, 69... - начислена зарплата и взносы от зарплаты основных производственных рабочих; Д 90 К 25 - списаны общепроизводственные расходы на себестоимость продукции.	Д 20 К 10 - израсходованы материалы на основное производство; Д 20 К 70, 69 - начислена зарплата и от взносы зарплаты основных производственных рабочих; Д 25 К 10, 70, 69 - отражены общепроизводственные расходы; Д 20 К 25 - включены общепроизводственные расходы в себестоимость продукции; Д 43 К 20 - выпущена из производства готовая продукция; Д 90 К 43 - списана себестоимость проданной продукции.

Совокупность способов аналитического учета затрат, обеспечивающих возможность отнесения затрат на избранный объект калькулирования (т.е. калькуляционную единицу) и определение себестоимости этой единицы принято называть методом калькулирования. Чаще всего методы калькулирования классифицируют исходя из трех оснований:

1. Полнота формирования производственной себестоимости:

· Калькулирование по полным затратам (англоязычный аналог - absorption/full costing) - общепроизводственные расходы участвуют в оценке как произведенной продукции, так и в оценке запасов;

· Калькулирование по переменным затратам (variable/direct costing) -в оценку запасов включают лишь переменные производственные расходы;

2. Объект учета затрат:

· Позаказный метод калькулирования (Job-Order/Production-Order Costing) - используется в случае, если объект, выделяемый в связи с особенностями технологического процесса - заказ (при единичном способе производства);

· Попроцессный метод калькулирования (Process Costing) - объект - процесс (в поточном производстве);

· Калькулирование по функциям (ABC-Costing) - в качестве объекта учета выступает непосредственно функция организации, а в качестве объекта калькулирования - единица продукта.

Существуют и другие методы учета затрат, но большинство из них является частью одного из вышеуказанных подходов. Так, например, партионная/пооперационная (Operation Costing) калькуляция представляет собой разновидность позаказного метода, а попередельная (так же Process Costing) - разновидность попроцессного. Однако на практике представленные методы редко встречаются в чистом виде, чаще используются комбинированные в рамках одной классификации методы калькулирования; подобное смешение форм может быть обусловлено особенностями хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия.

3. Оперативность учета затрат (калькулирование фактической / нормативной себестоимости)

· Фактическая себестоимость - калькулирование осуществляется непосредственно после завершения отчетного периода.

· Нормативная себестоимость (англоязычный аналог - Standard costing) - калькулирование проводится исходя из плановых показателей, нормативов.

На большинстве предприятий в качестве основы бюджетирования используется система нормативной калькуляции, что, как отмечается О.Н.Волковой, на Западе как раз именуется системой стандарт-коста. Начало подобному калькулированию было положено в первой половине XX века в работах Ф.М.Тейлора, который применял нормативы затрат при производстве перчаток в целях определения наилучшего пути по применению трудовых и материальных ресурсов.

Подхода имеет основные стадии:

1. предварительное формирование различного рода нормативов использования ресурсов в натуральном выражении,

2. на основе установленных нормативных цен различных ресурсов формирование норматива их использования;

3. с учетом установленных нормативов - планирование выпуска и себестоимости единицы продукции;

4. сопоставление нормативного уровня затрат с фактическими затратами;

5. анализ полученных отклонений уровней затрат.

Таким образом, схожесть вышеизложенных стадий свидетельствуют о том, что названные по-разному в литературе «нормативный учет» и «стандарт-кост» по своей сути не имеют между собой принципиальных различий, поэтому важно сосредоточить внимание на сути дела.

Глава 3. Особенности применения нормативного учёта («стандарт-кост»)

Чтобы достигнуть наибольшей прибыльности, любой компании необходимо использовать эффективный финансовый контроль, примером которого как раз может послужить система стандарт-кост. Для надлежащего понимания этой системы важно знать, как она функционирует и как вычисляются все переменные. Ключевая идея данного метода заключается в том, что любая продукция компании может быть сопоставлена с соответствующими нормативами (стандартами), заранее рассчитанными с целью оценки полученного продукта. Чаще всего данный метод применяется к производственным компаниям, однако применение данному методу можно найти в любой сфере. Например, анализ затрат с помощью калькулирования методом стандарт-кост может быть полезен при принятии компанией стратегических решений, однако для этого необходимо иметь предопределенные нормативы, а также спецификацию деятельности компании.

Также пытались дифференцировать всё разнообразие методов калькуляции затрат Джэйн и Найгем (2004). В соответствии с их представлениями основными техниками расчета и анализа затрат является absorption costing, суть которого совпадает с калькулированием по полным затратам, marginal costing - калькуляция по переменным затратам, бюджетный контроль - учреждение бюджета и непрерывное сравнение фактических издержек с планируемыми результатами в отношении различных функций, а также метод стандарт-кост. Только метод стандарт-коста представляет собой предпроизводственный расчет нормативов, их сравнение с реальными показателями, вычисление различий и их анализ. Между вышеперечисленными методами есть существенные различия в техниках их проведения, однако, как отмечают Джэйн и Найгем, все эти методы объединяют схожие функции и цели учета издержек, такие как определение стоимостей, анализ и контроль затрат. Исследователи сделали сравнение всех методов калькуляции, однако метод стандарт-кост не был рассмотрен досконально. Более того, результаты авторов были получены на основе данных более чем десятилетней давности, в виду чего неясно, так ли строго сохраняются все указанные различия.

Чуть позже Драри (2008) также отметил стандарт-кост как уникальную технологию контроля уровня издержек, позволяющую оценить, какой должно быть то или иное значение переменной в самых различных условиях. Он также подчеркнул, что стандарты для сравнения должны быть определены для каждого элемента стоимости: материалов, труда, накладных расходов. Сравнение расчетных и фактических величин должно сопровождаться расчетом и анализом возникающих отклонений: выявлением причин различий, путей их устранения, назначением ответственных за дальнейшую разработку. Однако автор замечает слабую сторону данного метода калькулирования затрат в том, что не всегда явно выявлены методы расчета нормативов.

Предопределение всех издержек производства какого-либо конкретного продукта (т.е. формирование определенных стандартов/нормативов) - ключевая методика применения метода стандарт-кост. Заранее рассчитанные нормативы позволяют компании быстро сопоставить полученные результаты с ориентировочными значениями, и, как следствие, это способствует более быстрому принятию надлежащих мер для устранения возникших неблагоприятных отклонений или же с наибольшей пользой воспользоваться сложившимися различиями, если они невелики. Такой принцип управления полученной информацией называется управлением по отклонениям. Согласно данной идее, внимание в большей мере надо концентрировать на тех показателях, значения которых существенно различаются от ожидаемых значений.

Период использования стандартов в большинстве случаев составляет 1 год, так что пересмотр их значений производится ежегодно. Возможны ситуации, при которых смена стандарта возможна и не по истечении года его использования, а именно: в случаях, когда ранее установленный норматив был неправильно рассчитан или же были существенно изменены стоимости некоторых составляющих. В таких случаях приведение стандарта к более «правдивому» значению с лучшим отражением текущей действительности носит крайне желательный характер.

Любой стандарт представляет собой норму, относительно которой оценивается полученный результат. Установление таких норм является своего рода попыткой измерить эффективность деятельности, а также контролировать затраты, возлагая ответственность за отклонения от зафиксированных стандартов. Установленные нормы можно рассматривать как цель, которую необходимо достигнуть предприятию, таким образом, они в некоторой мере могут являться мотивацией для сотрудников. Наиболее часто возникающий вопрос - это как с наибольшей точностью произвести оценку, если могут возникнуть непредвиденные затраты, порча или потерянное время.

Для раскрытия данного вопроса надо определить, следует ли включать все вышеизложенные непредвиденные обстоятельства в формирование стандарта. В соответствии с данной задачей было выделено два типа стандартов.

Компания может установить стандарт на максимальном уровне эффективности работы, в таком случае их принято называть идеальными. В них не включены возможные неэффективные условия: поломки, порча оборудования или потеря времени. Только наиболее эффективные условия работы могу способствовать достижению компанией своих идеальных стандартов, однако это очень редко бывает возможным, в связи с чем неизбежно возникают весомые отклонения от этих нормативов. Идеальные стандарты представляют собой ту максимальную цель, при достижении которой уровень эффективности производства также достигнет максимального значения. Но в виду того, что всем очевиден факт недосягаемости подобных результатов, персонал может потерять стимулы к стремлению их достигнуть.

С учетом потенциальной проблемы «недостижимости» идеальных нормативов, большинство компаний предпочитает устанавливать достижимые(нормальные) стандарты, которые учитывают такие факторы как потерянное время, порчу оборудования и прочие. На предприятиях, где приняты достижимые нормативы, понимают, что невозможно достичь идеальных стандартов или улучшить некоторую неэффективность.

Применение метода стандарт-кост имеет больше преимуществ, чем недостатков, однако данная методика подходит не для всех отраслей промышленности, в частности для тех, где производят нестандартизированные разнородные продукты или для сфер, где производство представляет собой длительный процесс, который распространяется больше чем на один отчетный период.

Анализ возможных отклонений при использовании стандарт-костинга следует производить с помощью факторного анализа, так как именно данный вид анализа позволяет оценить различия, возникающие между нормативными и фактическими значениями данных. Применение факторного анализа на базе стандарт-костинга позволяет выявить статьи затрат с негативными отклонениями, тем самым указывая направления, в которых менеджмент компании должен принять управленческие решения для получения результатов, более точно совпадающих с рассчитанными нормативами и, как следствие, не несущих излишних непреднамеренных затрат. Минимизация затрат, полученная благодаря применению системы стандарт-костинга, позволит достичь компании более высоких финансовых результатов.

Заключение

Общий вывод по работе: затраты - это стоимость всех ресурсов, использованных в процессе производственно-хозяйственной деятельности предприятия. При этом к расходам относятся только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода.

Управление затратами - это система мероприятий, обеспечивающая экономию ресурсов и максимизацию отдачи от их использования. Целью управления затратами является их оптимизация. В рамках этой цели необходимо рассматривать два направления работы с затратами:

· минимизация затрат при заданном объеме производства;

· максимизация отдачи при заданном уровне затрат.

Объектом затрат является любая деятельность, продукт или организационное звено предприятия, которые требуют раздельного измерения затрат.

В условиях рыночной экономики эффективное управление затратами и результатами деятельности предприятий - это важная и сложная задача, решение которой актуально для нынешних условий хозяйствования. Имеющиеся проблемы в сфере анализа и прогнозирования затрат связаны, в первую очередь, с недостаточностью методических разработок и практических рекомендаций по построению системы и методов управления затратами.

Все приведённые в работе подходы дают возможность четкой постановки целей управления затратами в создаваемой предприятиями системе управления деятельностью предприятия, формирует надежную научную базу для выбора возможных способов воздействия на затраты. При этом нужно подчеркнуть, что условием успешного применения названных подходов является принятие во внимание следующих положений:

ни один из рассмотренных подходов не может считаться универсальным для всех предприятий; к выбору методов управления затратами следует подходить исходя из конкретных управленческих задач;

выбор того или иного подхода связан с сопоставлением выгод от его использования с затратами на его осуществление.

Технология управления затратами и, как часть ее осуществления, управления по переменным затратам позволит менеджменту предприятия получить необходимые обоснования для принятия различных управленческих решений.

Во-первых, при разработке долгосрочных планов и стратегий развития предприятия, составлении различных прогнозов производства продукции, а также при определении предполагаемых финансовых результатов по различным сценариям развития; данные прогнозы могут быть использованы для выбора наиболее приемлемого варианта функционирования предприятия в будущем. Во-вторых, для оценки результатов работы предприятия по периодам, а также эффективного контроля его деятельности в соответствии с планом по выработанной стратегии. В-третьих, для эффективного использования материальных и финансовых ресурсов предприятия, приобретения оптимального количества сырья для выполнения производственной программы, выбора наиболее целесообразного ассортимента выпускаемой продукции, имеющей прибыльный сбыт, а также для установления необходимого объема ресурсов для реконструкции, модернизации основных средств и т. п.

Таким образом, управление затратами является важным аспектом деятельности предприятия в современных рыночных условиях. Существует несколько методов управления затратами, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки, исходя из которых и применяются различные методы в различных ситуациях.

Список использованной литературы

1. Волкова О. Н., Кузнецова Е. В. Управленческий учет //Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №. 11-12. - С. 103-112.

2. Воронова Е.Ю. Система «Стандарт - кост»: комбинированные отклонения и отклонения по количеству реализованной продукции. //Аудитор. - 2009. - №. 12. - С. 31-36.

3. Гордин В. Э., Карпова Г. А., Хорева Л. В. Направления развития статистического учета в системе управления туризмом на региональном уровне. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2009.

4. Закиров Э.А. Обоснование управленческих решений на основе методики учета затрат по потокам создания ценности // Актуальные проблемы экономики и права, 2013. - № 2. - С. 152-157.

5. Закиров Э.А. Теоретические основы метода учета затрат по потокам создания ценности // Вестник КазГАУ, 2012. - №1 (23) - С. 22-27.

6. Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. . Корпоративные финансы и учет. Понятия, алгоритмы, показатели. - М.: Кнорус, 2010. - 768с.

7. Колесова А.В. Концептуальная модель анализа затрат при использовании процессного подхода // Вопросы экономики и права. 2011. № 12.

8. Колесова А.В. Методический инструментарий анализа затрат по процессам // Вопросы экономики и права. 2012. № 7.

9. Колесова А.В. Процессный подход к анализу затрат предприятия // Научные труды Вольного экономического общества России. 2011. № 1..

10. Хорева Л. В., Карпова Г. А., Петров А. Н. Концептуализация подходов к формированию целостной теории услуг //Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2012. - №. 1. - С. 40-50.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Определение и нормирование затрат в целях их стабилизации и снижения. Система управления затратами на основе нормативов. Принципы разработки нормативов по материалам. Сравнительная характеристика нормативного метода учета затрат и системы "стандарт-кост".

курсовая работа , добавлен 10.10.2012

Понятие нормативного метода учета затрат и его сущность. Принципы нормативного метода учёта затрат, его типы и значение в деятельности предприятия. Учет использования сырья и материалов. Учет выработки и заработной платы производственных рабочих.

курсовая работа , добавлен 13.10.2013

Характеристика моделей организации управленческого учёта на предприятии. Однокруговая модель управленческого учёта на предприятии. Организация двухкруговой модели управленческого учёта. Этапы и особенности построения управленческого учёта на предприятии.

курсовая работа , добавлен 10.10.2012

Система организации первичного учёта. Нормативное регулирование первичного учёта. Организация первичного учёта в управлении инкассации. Первичные документы управления инкассации и их значение. Разработка плана и программы проверки первичного учёта.

дипломная работа , добавлен 28.11.2006

Краткая природно-экономическая характеристика. Становление и развитие учёта. Объекты и статьи учёта. Организация первичного, аналитического и синтетического учёта затрат. Учёт затрат в незавершённом производстве, распределяемых расходов и прочих затрат.

курсовая работа , добавлен 23.02.2009

Материальные затраты как объект управленческого учёта. Сущность материальных затрат. Документальное оформление движения затрат. Учет списания материалов при разных методах оценки. Контроль материальных затрат в системе нормативного метода управления.

курсовая работа , добавлен 24.04.2014

Сущность управленческого учёта. Предмет, принципы, функции управленческого учёта. Информация, формируемая в системе управленческого учёта. Методология и системы управленческого учёта. Законодательные акты РФ, регламентирующие управленческий учёт.

курсовая работа , добавлен 21.10.2008

Сущность, объект, предмет и задачи управленческого учёта, его отличия от финансового учёта. Анализ обеспеченности предприятия основными средствами и материальными ресурсами и эффективности их использования. Экспертиза учетной политики предприятия.

курсовая работа , добавлен 22.10.2013

Сущность и задачи финансового учёта. История возникновения и развития управленческого учёта, его содержание. Характеристика учётной политики ТОО "РиК". Организация финансового и управленческого учёта. Отличительные особенности и взаимосвязь между ними.

курсовая работа , добавлен 27.10.2010

Классификация методов учёта и затрат на производство и калькулирование себестоимости строительной продукции. Организационно–технические особенности строительства. Учёт и документальное оформление объёмов выполненных строительно–монтажного производства.

В современных условиях рыночной экономики предприятия получили право самостоятельно разрабатывать свои производственные программы, определять стратегию в области ценовой политики. Это обусловило возрастание ответственности менеджеров за принимаемые ими деловые решения. Для выработки эффективных управленческих решений менеджерам всех уровней необходима достоверная информация, характеризующая финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Такой информацией и обеспечивает бухгалтерский управленческий учет заинтересованных пользователей.

Цель создания системы управленческого учета и отчетности в организации - предоставление своевременной, полной и достоверной информации о деятельности предприятия менеджерам для принятия ими обоснованных, эффективных решений. Как показывает практика, внедрение управленческого учета на предприятии позволяет оптимизировать показатели деятельности отдельных подразделений предприятия в целом и, следовательно, максимально улучшить финансовый результат.

Необходимыми условиями постановки в организации эффективной системы управленческого учета и отчетности являются определение центров ответственности предприятия, мест возникновения, центров затрат и формирование децентрализованной организационной структуры предприятия. Так, учет по местам возникновения затрат дает представление о горизонтальной структуре предприятия, при этом решая задачи внутреннего контроля на основных направлениях формирования затрат и прибыли. Помимо этого, издержки можно группировать по центрам затрат - по отдельным участкам деятельности, а также по сферам ответственности. Н.Т. Лабынцев утверждает, что организация такого учета на предприятии даст возможность осуществить контроль за формированием затрат, повысить ответственность за их целесообразность и, что не менее важно, обоснованно распределить косвенные затраты по носителям затрат.

Чтобы определить степень единства и различия мест возникновения и центров затрат, центров ответственности, необходимо выявить цели группировок затрат, рассмотреть их развитие в системе управленческого учета.

Большинство авторов отмечают, что затраты на производство лучше всего контролировать при производственном потреблении ресурсов, т.е. там, где происходит производственный процесс или его обслуживание. В связи с этим для аналитической детализации и группировки затрат решающее значение приобретают такие объекты их учета, как места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности. Эти понятия, давно известные специалистам, интенсивно исследуются в последние десятилетия, но до настоящего времени отсутствуют однозначные определения и единообразное понимание в отечественной и зарубежной практике учета, в специальной литературе, особенно с учетом отраслевых особенностей.

Такое положение в экономических постулатах, безусловно, сдерживает развитие объективно необходимых направлений управленческого учета. Проблемным вопросом является четкое определение границ места возникновения и центра затрат. Одни авторы не видят существенных различий между ними в этом отношении, другие четко отделяют одно понятие от другого.

В настоящее время в специальной литературе рассматриваются различные точки зрения по определению центров ответственности. Обобщение точек зрения позволило сделать следующий вывод. Зарубежные авторы, такие как Р. Энтони, Дж. Рис, Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер, а также некоторые российские экономисты - С.Н. Колесников, С.А. Николаева, В.Ф. Палий, Т.В. Шишкова - считают, что центры ответственности объединяют несколько центров затрат.

Понятие «центр ответственности» появилось с признанием в организационной структуре предприятия зон индивидуальной ответственности. Первые упоминания о центрах ответственности встречаются в работах известного советского бухгалтера М.Х. Жеб- рака, который отмечал, что ответственность за колебания себестоимости несут конкретные лица, ответственные за производство, а не сами изделия. Уже во времена социалистического хозрасчета, когда предприятия были тесно зажаты рамками отраслевых регламентаций и инструкций, возникла необходимость в организации центров затрат и центров ответственности как естественная потребность контрольной функции бухгалтерского учета.

Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер пишут о том, что руководство компании разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность подразделений. Организационная структура напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности (responsibility center). Последний является сегментом организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работ .

Интересна позиция Джона А. Хиггинса в отношении формирования концепции центров ответственности. Д.А. Хиггинс утверждает, что отчетность необходима для цели эффективного использования исполнителями ресурсов и нормативов в качестве контроля за своей деятельностью и за расходованием средств на любом уровне управления. По мнению Хиггинса, каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Российские экономисты выделяют чаще всего только четыре типа центров ответственности: центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций, центр продаж. Наиболее детальную характеристику учета затрат по центрам ответственности прослеживают в своих работах А.Д. Шеремет, В.Ф. Палий, Е.А. Ананькина, С.А. Николаева, Р. Энтони, Дж. Рис и другие ученые.

Мы полагаем, что необходимо расширить данную классификацию и в схему внести центр ответственности - центр частично регулируемых затрат. Уточненная классификация центров ответственности приведена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Уточненная классификация центров ответственности

Центральное место на большинстве предприятий занимают места возникновения (центры) прибыли, так как сущность деятельности коммерческого предприятия состоит в извлечении прибыли.

Методически часто не вполне понятным оказывается различие между «центром прибыли» и «центром дохода». Действительно, с точки зрения простого калькулирования различие не прослеживается, так как и в том и в другом случае определяются и затраты и доходы. Однако в случае «центра прибыли» имеется возможность влиять на уровень затрат и доходов, а в случае «центров дохода» реальной возможности влиять на затраты со стороны администрации соответствующего подразделения не предполагается. При внедрении управленческого учета по центрам ответственности всегда следует помнить об адекватном соотнесении используемых показателей деятельности и делегированной руководителю подразделения ответственности.

Центры инвестиций - подразделения хозяйствующего субъекта, чьи руководители контролируют не только затраты и доходы своей бизнес-единицы, но и контролируют эффективность использования инвестиционных ресурсов. Центры инвестиций не только наделены наибольшими полномочиями, но и несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Оценка результата их деятельности - эффективность капиталовложений. Целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности центра ответственности, здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (остаточный доход).

В работах западных экономистов, в том числе Д. Хана, центры инвестиций определены как бизнес-единицы или стратегические единицы. Крупные центры инвестиций и стратегические единицы часто имеют собственные центры затрат и прибыли. Как отмечают экономисты, подразделение предприятия может считаться центром инвестиций только тогда, когда затраты и доходы предприятия имеют к нему непосредственное отношение и хотя бы в какой-то степени контролируются его руководителями.

Выделение центров ответственности по принципу производственных функций (центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению) чаще всего встречается в организациях сферы материального производства.

Бесспорно, основную роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности. Это группы внутри цеха основного и вспомогательного производств, предприятий в целом, т.е. совокупность мест затрат различного уровня. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (отдел материально-технического снабжения, склады), они могут выступать как в роли основных, так и в роли вспомогательных центров. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции.

Управленческие центры ответственности - заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (заработной плате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта). Работу этих центров ответственности, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

При делении на центры ответственности согласно территориальному признаку возникают следующие возможности: во-первых, в рамках одного центра ответственности можно объединять несколько функций. Допустим, предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, причем каждое представительство занимается рекламой, маркетингом, сбытом продукции. В силу того что эти представительства небольшие, делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Во-вторых, одно функциональное направление деятельности предприятия подразделяют на несколько центров ответственности, например предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.

Центр частично регулируемых затрат. В таком подразделении руководитель отвечает за затраты поэтапного плана проектных работ. Примером может служить конструкторское бюро.

При делении предприятия на центры ответственности по принципу сходства структуры затрат появляется возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами.

Примеры формирования и взаимодействия центров ответственности приведены нами в приложении 9.

Планирование деятельности центров ответственности независимо от их вида в системе управленческого контроля осуществляется при помощи составления гибких бюджетов, которые разрабатываются не для определенного объема производства или продаж центра ответственности, а для некого диапазона, т.е. предусматриваются возможные изменения в объемах деятельности. Это позволяет анализировать результаты деятельности и выявлять причины возможных отклонений.

Степень детализации издержек по местам и центрам затрат для каждого предприятия индивидуальна. Основными критериями для ее обособления служат число статей или элементов затрат по видам, частота получения данных, точность и стоимость информации.

Система учета по центрам ответственности может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут обеспечены:

обоснованный выбор перечня центров ответственности;
обоснованные сметы затрат по центрам, стимулирующие уменьшение затрат; точный выбор контролируемых расходов;
обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль;
взаимосвязь отчетности центров ответственности различных уровней;
функционирование системы учета по центрам ответственности параллельно с системой финансового учета.

Каждому центру ответственности устанавливаются соответствующие бюджетные показатели, задания. Центры ответственности составляют соответствующие отчеты о своей деятельности, используя принцип контролируемости, в соответствии с которым нет смысла загружать руководителя высшего звена информацией, проблемами, разрешаемыми на низших уровнях управления.

Методы калькуляции затрат на промышленных предприятиях должны строиться на таких базовых понятиях, как виды затрат, место их возникновения и носители затрат, контроль затрат. Учет затрат по местам их возникновения осуществляется по сферам деятельности: производственные затраты (заработная плата обслуживающего персонала и соответствующие отчисления, амортизация и др.), управленческие расходы, расходы на продажу.

Разграничение затрат по их носителям означает их отнесение к отдельным производственным процессам. Для распределения видов затрат по их носителям применяются две системы расчетов:

по степени нормирования различают расчеты фактических и плановых затрат;
по объему распределяемых по носителям затрат различают метод частичных затрат и метод полной калькуляции.

Деятельность менеджера каждого центра ответственности должна быть оценена с позиции эффективности его работы. Эффективным считается центр ответственности, который оказывает услуги с наименьшими затратами ресурсов. Оценка эффективности центров ответственности может быть осуществлена на основе трансфертного ценообразования. Многие отечественные предприятия сталкиваются с проблемой масштаба управления, т.е. необходимостью передачи части функций менеджмента высшего уровня к среднему уровню. Таким образом, возникает необходимость создания системы внутренних цен, по которым будут производиться взаиморасчеты по проданной продукции или оказанным услугам между подразделениями одного предприятия или между предприятиями одной группы.

С одной стороны, группа предприятий путем установления системы трансфертных цен пытается стимулировать и справедливо оценивать работу своих бизнес-единиц. А с другой стороны, такая система позволяет переложить налоговую нагрузку на те подразделения и организации, бизнес которых находится в зоне наименьшего налогообложения. Это наиболее простая и распространенная схема международного налогового планирования, имеющего целью минимизацию уплачиваемых налогов. Трансфертное ценообразование должно стать, по нашему мнению, частью системы управленческого учета.

Трансфертное ценообразование (funds transfer pricing, FTP) - реализация товаров или услуг взаимозависимым организациям по внутрифирменным, отличным от рыночных, ценам. Такой механизм трансфертных цен является важным инструментом не только управления деятельностью хозяйствующего субъекта, но и контроля, который позволяет взаимоувязать цели и задачи отдельных подразделений (компаний) со стратегией развития предприятия (группы).

По мнению М.А. Бахрушиной, трансфертное ценообразование представляет собой процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации или корпорации. Применяемые трансфертные цены между подразделениями юридических лиц получили название внутренних .

Внутреннее трансфертное ценообразование предполагает фиксирование факта приема-передачи изделий, продукции между отдельными бизнес-единицами - центрами ответственности предприятия. В основу заложен принцип, согласно которому трансфертная цена считается наиболее оптимальной, если она обеспечивает предприятию максимально возможный маржинальный доход.

Структура механизма трансфертного ценообразования зависит от сферы деятельности предприятий (промышленность, торговля). При этом считается, что наиболее объективная ситуация с трансфертным ценообразованием получается в том случае, когда входной ресурс для каждого центра ответственности продается на рынке. Тогда в качестве трансфертной цены используется среднее значение рыночных цен.

Основным принципом трансфертного ценообразования является его аналогичность внешнему ценообразованию (при купле-продаже продукта сторонней организацией). Для построения эффективной системы трансфертного ценообразования необходимо сочетание нескольких факторов:

наличие эффективной автоматизированной системы управленческого учета и бюджетирования;
наличие благоприятного мотивационного климата и корпоративной культуры в организации;
наличие возможности определения свободных рыночных цен на продаваемый/закупаемый продукт или услугу;
наличие свободы интересов и свободы выбора у центров ответственности при выборе поставщика и покупателя (внутреннего или внешнего).

Трансфертные цены могут способствовать решению следующих задач:

обеспечивать выбор оптимального объема производства продукции;
осуществлять распределение полученной прибыли между центрами ответственности в соответствии с их вкладом в эту прибыль;
представлять необходимую ценовую информацию для составления бизнес-планов новых проектов, новых структурных подразделений хозяйствующего субъекта для принятия решений о выходе на новые рынки;
задавать границы установления цен на конкретную продукцию во внешней среде.

Для решения этих задач мы предлагаем использовать на предприятиях метод трансфертного ценообразования на ресурсы, участвующие во внутреннем обороте денежных средств. Такой метод стратегического трансфертного ценообразования заключается в планировании объема ресурсов, участвующих во внутреннем обороте по центрам учета, и осуществляется на основании данных стратегического плана. В рамках этой работы управляющее подразделение разрабатывает финансовые планы, которые устанавливаются на сроки, не превышающие период стратегического планирования.

По окончании срока планирования управляющее подразделение начисляет трансфертные доходы центрам ответственности, привлекающим ресурсы во внешней среде, и трансфертные расходы центрам, размещающим ресурсы во внешней среде. В расчетах сопоставляются плановые и фактические данные.

Применение стратегического метода трансфертного ценообразования предприятиями позволит решать следующие задачи:

контролировать на определенных этапах ход выполнения стратегического плана предприятия;
ставить в зависимость оценку деятельности центров ответственности, т.е. получение финансового результата от степени выполнения стратегического и финансовых планов;
увязывать методику трансфертного ценообразования с системой управления производственными рисками;
стимулировать центры учета затрат к снижению своих издержек.

В целом применение системы трансфертного ценообразования

позволит оценивать деятельность структурных подразделений, обеспечивать процесс управления производственными рисками, повышать конкурентоспособность, а также экономическую безопасность предприятия.

Каждый центр ответственности в организации обычно выполняет работы по разным программам. Принципиальная схема матрицы затрат представлена в табл. 3.2. В сумме матрица показывает три размерности затратной информации: то, где возникла эта статья издержек (размерность центра ответственности); для какой цели она возникла (размерность программы); какой вид ресурса использовался (размерность элемента затрат). Если информация по затратам в ячейках суммируется по строкам, в итоге получаются данные учета по центрам ответственности, что важно для управления. Если же эта информация суммируется по столбцам, в итоге выходит информация по товарным затратам, что необходимо для определения цены и оценки рентабельности готовой продукции.

Таблица 3.2. Принципиальный вид матрицы затрат

При децентрализации управления и выделении центров прибыли необходимо:

предоставить менеджерам максимум полномочий в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции;
обеспечить четкий контроль за входом и выходом продукции, увеличить объем бухгалтерских записей в целях измерения продукции в виде дохода. Центры ответственности, получающие эту продукции, учитывают ее себестоимость. Целесообразно выделять в центры прибыли подразделения, оказывающие услуги другим центрам ответственности, так как они, как правило, предоставляются бесплатно.

Руководителям предприятия для выработки оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия необходима как обобщенная информация по затратам, так и калькуляция затрат по центрам ответственности, по наименованиям изделий, по видам продукции и т.д. Особенностью управленческого учета является связь процессов управления и учета.

Информационные потоки легко прослеживаются в месячном отчете генеральному директору завода, где показан общий вид отчетов, представляемых центрами ответственности. Начав с начальника цеха, мы проследим, как эти отчеты пройдут через три уровня ответственности. Необходимо отметить, что каждый из трех отчетов может заполняться руководителем подразделения только по статьям, которые он контролирует. Прочие статьи в этом случае исчезают из отчета. Их информация не интересует руководителя. Например, такие постоянные расходы, как амортизация здания цеха, не требуют контроля и могут быть исключены из месячного отчета (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Месячный отчет генеральному директору завода

(пример условный)

	Бюджет, тыс. руб.
	За месяц	Нарас тающим итогом	месяц	Нарастающим итогом
Управление генерального директора
Главный бухгалтер

Зам. директора по сбыту
Всего контролируемых расходов
Зам. директора по производству Исполнительный отчет за месяц
Управление зам. директора по производству



Всего контролируемых расходов
Транспортный цех Исполнительный отчет за месяц
Основные материалы
Заработная плата основных производственных рабочих

Окончание табл. 3.3

Структурные подразделения (центры ответственности)	Бюджет, тыс. руб.		Отклонения благоприятные (неблагоприятные), тыс. руб.
Структурные подразделения (центры ответственности)	За месяц	Нарас тающим итогом	месяц	Нарастающим итогом
Отчисления в фонды
Амортизация основных производственных средств
Коммунальные услуги
Услуги сторонних организаций
Специнструмент

Всего контролируемых расходов

В отчете генеральному директору завода выводятся в качестве отдельных статей издержки по одному и суммарные помесячные записи по каждому центру затрат. В отчетах, приведенных в качестве примера, показываются только бюджетные данные и отклонения. Эта форма акцентирует внимание на отклонениях и иллюстрирует управление по отклонениям. Распространена также форма отчета с тремя графами вместо двух. В третьей показывается отклонение результатов текущего года от предыдущего. Кроме того, в отчете можно вывести относительные отклонения в процентах. Пример отчета начальника транспортного цеха по основной заработной плате производственных рабочих генеральному директору завода представлен в табл. 3.4. Такая форма отчета содержит мик- ролинейный анализ по всем статьям, она может применяться на различных предприятиях.

Учет затрат по центрам ответственности позволяет обеспечить обратную связь и фиксированную ответственность. Бюджетирование, соединенное с учетом по центрам ответственности, помогает менеджерам, особенно если налажена общая связь. У бухгалтеров и руководителей возникает желание «найти виновников», если системой учета выявлены нежелательные отклонения. Однако системы учета или отклонения сами по себе не могут дать на это ответ. Отклонения могут только обратить внимание работника, знающего их причину. Идентифицировав отклонения с человеком, мы узнаем, кто может объяснить ситуацию, а не кто должен быть наказан.

Следует отличать две внешне схожие, но отличные по существу методики: «управление с помощью центров ответственности» и «калькулирование с помощью центров затрат». В отличие от управления калькулирование не требует четкой и однозначной привязки «узлов» (центров ответственности) к административно-управленческой структуре и определения личной ответственности за результаты их деятельности. При формировании структуры управления «обезличивание» ответственности приводит к фактической потере управляемости структурой.

Таблица 3.4. Отчет начальника транспортного цеха генеральному директору завода

Показа тель	Бюджет, руб.		Фактический результат, руб.		Отклонения благоприятные (неблагоприятные), руб.		% отклонения к бюджетным суммам
Показа тель	Теку месяц	Нарастающим итогом за год		Нарас итогом	Месяц	Нарас итогом	Месяц	Нарас итогом

Основная заработная плата производственны х рабочих, руб.

Подводя итог рассмотрению проблемы деления организации на центры ответственности как условия построения системы управленческого учета, можно заключить, что выделение центров ответственности и распределение по ним затрат является основным пунктом при разработке системы управленческого учета на предприятии, обеспечивающей его экономическую безопасность.

Разработка системы управленческого учета может ориентироваться на все виды центров ответственности, но наиболее правильным подходом, на наш взгляд, является признание большинства центров ответственности центрами прибыли и, следовательно, установление планирования сумм доходов и расходов.

Обобщая сказанное, необходимо выделить основные достоинства и недостатки учета затрат по центрам ответственности.

К достоинствам можно отнести: большую информативность менеджеров подразделений о местных условиях; оперативность принятия решений руководителями подразделений; возможность проявлять инициативу при принятии решений менеджерами подразделений, что способствует росту мотивации; концентрированность менеджеров высшего уровня на решении стратегических задач предприятия, возможность не отвлекаться на рабочие моменты.

К недостаткам можно отнести: дублирование функций администрирования; недостаточный объем информации, для определения менеджерами подразделений влияния своей деятельности на другие структурные подразделения; несогласованность целей отдельного подразделения и предприятия в целом.

Таким образом, лишь тщательный и непрерывный анализ затрат и выгод позволит избежать организационных нагромождений, свойственных структурам, выстроенным исходя из сиюминутных обстоятельств, а не в соответствии с продуманным планом действий.

В настоящее время ориентация на создание центров ответственности получает свое продолжение, так как их организация позволит дать оценку управленческой деятельности менеджеров, и при этом менеджеры не потеряют интереса к осуществлению контроля за затратами, так как работа будет оцениваться по тем статьям затрат, которые находятся в сфере их компетенции. Интерпретация данных управленческой отчетности в разрезе центров ответственности позволит оценить уровень экономической безопасности предприятия.

Хорнгрен Ч.Т. Бухгалтерский учет. Управленческий аспект. М. : Финансы истатистика, 2001.
Бахрушина М.А. Указ. соч.

Введение

управленческий учет модель

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить модели организации управленческого учёта на предприятии;

2. Подробно рассмотреть однокруговую модель управленческого учёта на предприятии;

3. Изучить двухкруговую модель управленческого учёта;

4. Рассмотреть этапы построения управленческого учёта.

Виды моделей организации управленческого учёта на предприятии

1. согласованность с общими принципами формирования организационно-производственной структуры управления;

2. использование имеющейся информационной базы;

3. соответствие целей и задач управленческого учета стратегии деятельности предприятия;

4. доходы от внедрения управленческого учета должны быть значительно выше, чем затраты на организацию учета.

Управленческий учет может быть организован по-разному:

Без специального отражения операций управленческого учета на счетах бухгалтерского учета с применением двойной записи (т.е. синтетический учет не затрагивается);

С отдельным отражением операций управленческого учета на счетах синтетического учета (в том числе с применением разных вариантов корреспонденции счетов).

Можно выделить три варианта организации управленческого учёта на предприятии:

1. когда управленческий учёт отсутствует;

2. автономная модель;

3. интегрированная модель.

Каждую модель управленческого учёта можно охарактеризовать по следующим критериям:

1. сущность;

2. субъект;

3. план счетов;

4. сфера применения;

5. преимущества и недостатки.