История создания Технологии Управления Хаббарда

Технология была разработана Л. Рон Хаббардом. В начале 50-х годов он занялся исследо-ванием проблем организации и управления и не нашел эффективно работающей системы. Это побудило его заняться активным поиском основных законов, управляющих выживанием и ростом организаций и групп.

В результате этого поиска он выделил те навыки, которые нужны человеку, чтобы добиться успеха и сформулировал простые шаги, которые можно реализовать на практике и с помощью которых человек может создать организацию, которая будет расти и выдержит испытание временем.
«Организация,- писал он в 1969 году,- в действительности простой предмет, основанный на нескольких базовых схемах, применение которых приводит к успеху».

Технология Управления Хаббарда предназначена для практического использования и ее применение приносит результаты.

В 1950 году Л. Рон Хаббард написал первую из многих работ на тему управления. В книге «Как жить, даже если ты руководитель», опубликованной в 1953 году определена роль руководителя какой-либо организации - планировать и контролировать. В ней также была описана система коммуникации, которая могла улучшить работу любого офиса или организации. Три года спустя в книге «Проблема работы» были освещены проблемы, встречающиеся в работе каждого - от простого рабочего до руководителя, и изложены методы, которые любой человек может использовать, чтобы вернуть энтузиазм к своей работе.

Полностью работы по теме управления представлены в двенадцатитомной энциклопедии.

«До тех пор, пока руководитель не признает административные инструменты в качестве инструментов, до тех пор, пока он на самом деле не относит их к категории инструментов, подобно тому, как к этой категории относят грабли, лопаты или тачки, он склонен думать о них как о каких-то мнениях, теориях или о чем-то подобном. Он не осознает, что у него действительно имеются настоящие инструменты, которыми нужно пользоваться при управлении. И, не осознав этого, он не будет ими пользоваться».

«Я не жил затворнической жизнью и презираю мудреца, который вовсе не жил, и ученого, который не делится своими знаниями. Многие люди были мудрее меня, но мало кто прошел столько дорог. Мне пришлось повидать жизнь сверху вниз и снизу вверх. Я знаю, как она выглядит с обеих сторон. И я знаю, что существует мудрость и существует надежда».

Л. Рон Хаббард

Л. Рон Хаббард как-то сказал, что достаточно задать два вопроса, чтобы узнать, хорошо ли человек прожил жизнь: «Сделал ли он то, что намеревался сделать?» и «Принесла ли его жизнь радость людям?» Ответом на первый вопрос служит огромный труд, который проделал Л. Рон Хаббард за свою жизнь, в том числе более 5000 печатных работ и 3000 лекций по Дианетике и Саентологии, записанных на магнитную ленту. На второй вопрос могут положительно ответить десятки миллионов людей, жизнь которых стала намного лучше: среди них более трех миллионов детей, научившихся читать благодаря открытиям Рона Хаббардa в области обучения; миллионы мужчин и женщин, преодолевших зависимость от наркотиков благодаря достижениям Рона Хаббардa в лечении наркомании; более сорока миллионов людей, соприкоснувшихся с его нерелигиозным моральным кодексом; и еще многие миллионы тех, для кого его работы являются духовной основой жизни.

Хотя Л. Рон Хаббард наиболее известен как основатель Дианетики и Саентологии, этим его деятельность далеко не исчерпывается. Сама жизнь его была необычайно разнообразна, а влияние - многосторонне. Среди исследований Рона Хаббардa - разработка и систематизация технологии управления.

На разработку и систематизацию технологии управления Л. Рон Хаббард потратил в общей сложности более 30 лет. И результатом этой работы было открытие им основных законов и правил, в соответствии с которыми на самом деле функционируют все группы, от небольшой компании до правительства государства. И, используя эти законы в качестве основы, он впоследствии разработал административную технологию, которая является ни чем иным, как эффективным способом выполнять административные действия или организовывать что-либо.

1. Диaнетикa : происходит от греческого «dia»- «через» и «nous»- «душа», «разум». Диaнетикa - - это методика, разработанная Л. Роном Xaббaрдом, которая может помочь снизить силу нежелательных ощущений и эмоций, нерациональных страхов и психосоматических заболеваний. Более точно ее можно описать так: «то, как разум влияет на тело».

2. Сaентология : слово Сaентология произошло от латинского «scio», что значит «знать», и греческого «logos» - слово или внешняя форма, с помощью которой мысль выражается и делается известной. Таким образом, «Сaентология» означает «знание о том, как знать». Сaентология -- это прикладная религиозная философия, разработанная Л. Роном Xaббaрдом. Это изучение человеческого духа и работа с ним в его взаимоотношениях с самим собой, вселенными и другой жизнью.

Применение технологии управления и результаты внедрения

Сегодня Технология Управления Хаббарда широко используется во всем мире организациями и компаниями различных типов и размеров.
Руководители находят, что эти основы и принципы позволяют им легко справляться с ситуациями и проблемами, препятствующими росту производительности и расширению групп или же вызываю-щими их распад.

Элементы технологии управления Хаббарда используются более чем в ста тысячах компаний во многих странах мира. Это и организующая схема, и управление на основе статистик, и система коммуникации, и другие принципы.

Многие компании используют технологию обучения Хаббарда (как часть технологии управления) для подготовки сотрудников. Если говорить о крупных и всемирно известных компаниях, то, например, американская компания Cisco Systems (35000 сотрудников, годовой доход - 22 млрд. долл.) снизила расходы на обучение на 70 процентов при значительном росте продуктивности. Подобные результаты были получены и другой американской компанией National Semiconductors (годовой доход 1,98 млрд. долл., количество сотрудников - 9700 чел.). В одном только ирландском отделении этой компании использование данной методики позволило уменьшить количество часов, требуемых на обучение технических сотрудников, в среднем с 165 часов до 60, при этом количество допускаемых ошибок сократилось практически до нуля.

Об этой технологии рассказано в статье, опубликованной в учебном пособии, выпущенном в 2004 году Российской академией государственной службы при Президенте Российской Федерации «Социальная корпоративная политика: проблемы, опыт, перспективы» в разделе «Профессиональные кадры - условие успешной кадровой политики предприятия».

Где можно пройти обучение или получить информацию о технологии

Сегодня знания в области технологии управления можно получить в Институте Хаббарда по Управлению. Такие институты есть не только в Москве, но и по всему миру: в США, Германии, Великобритании и других странах (www.hubbardcollege.org , www.hca.ru).

Выпускники Института имеют знания, необходимые для того, чтобы стать руководителями самого высокого уровня и добиваться поставленных целей.

В 1979 году была создана WISE - международная ассоциация предпринимателей (частных лиц), которые используют в своем бизнесе технологию управления, разработанную Л. Роном Хаббардом.

Ее штаб-квартира находится в Лос-Анджелесе (http://www.wise.org). Цель WISE - создание этичного и разумного делового сообщества.

Для достижения своей цели WISE предоставляет своим членам программы Административного ноу-хау, которые помогают лучше организовать работу предприятия.

WISE разработано более 14 проверочных списков, основанных на работах Л. Рона Хаббарда по улаживанию проблем в отдельных областях бизнеса.

WISE проводит большое количество семинаров и конференций.

Представительство WISE СНГ

Интервью с основателем одной из самых влиятельных (по мнению «Форбс») независимых бизнес-ассоциаций в России Владимиром Куропятником

Владимир, что привело Вас в Минск?

Наверное, моё большое желание когда-нибудь увидеть этот город! Столько хорошего о нём слышал, ещё со времён СССР, но только сейчас удалось мечту осуществить. Для этого пришлось стать экспертом в самой современной системе управления предприятием, создать сообщество бизнесменов-единомышленников, помочь десяткам компаний внедрить эту систему, и только после этого меня пригласили в Минск провести здесь семинар! Стандарты у вас высокие, ничего не скажешь!

Чему был посвящён семинар и для кого он проводился?

Это был семинар на тему «Как повысить доход при ограниченных ресурсах?» . Попали на него самые прозорливые, удачливые и лёгкие на подъём предприниматели Минска. Впервые бизнес-сообществу Беларуси были представлены инструменты управления, которые позволяют многократно повысить эффективность работы компании. Вот, например, один из них. Компания хочет получать доход, и, желательно, побольше! Но «компания» - это звучит слишком абстрактно, давайте говорить более конкретно - «директор». Директор знает, что доход компания получит, произведя и предоставив клиенту продукт. Нет продукта - нет дохода, больше продукта - больше дохода. Это понимание директора. А какое понимание у рядового сотрудника, который этот самый продукт производит? «Я на работу ходил? - Ходил. Трудовую дисциплину нарушал? - Не нарушал. Где моя зарплата?». О продукте вообще речи не идёт! Неудивительно, что сотрудник может гонять чаи, развлекаться в интернете или «работать» с нулевым результатом, а потом ожидать, что фирма всё это оплатит. При использовании технологии управления Хаббарда это невозможно! Здесь действует принцип: произвёл продукт - получил зарплату, растёт количество продукта - растёт зарплата, меньше продукта - меньше зарплата. Продукт, который должен производить КАЖДЫЙ сотрудник, от уборщицы до директора, точно сформулирован и известен. Более того, он ИЗМЕРЯЕТСЯ - ежедневно и еженедельно. Делать это довольно просто. О том, как это делается, я и рассказывал на семинаре. Это всего лишь небольшая часть ноу-хау, с которым познакомились участники семинара.

Вы сказали «технология управления Хаббарда». Не тот ли это Хаббард, который?..

Именно он! Американский философ и писатель, основоположник современной науки о разуме - Дианетики и создатель прикладной религиозной философии - Саентологии.

Но как это связано с технологией управления, с бизнесом? Неужели Хаббард был ещё и менеджером?

И ещё каким! Что произойдёт с 99% компаний, если босс уйдёт на год в отпуск? А Хаббард ушёл из этой жизни в 1986 году. Это не в отпуск на год! Тем не менее, сеть организаций, которую он создал по всему миру, не только не сократилась, а увеличилась за это время многократно. Сейчас насчитывается более 8000 саентологических организаций разных уровней, и действуют они в 165 странах. Причём, условия для работы у них далеко не тепличные. Видимо, Хаббард заложил что-то очень правильное в основу своих организаций. И это «что-то» не является секретом. Это как раз та самая технология управления, с которой познакомились участники семинара.

В чём особенность технологии управления Хаббарда? Почему она эффективна?

Эта технология основана на глубоком понимании человека и на законах развития групп. Это такие же законы, как и законы природы, как таблица умножения или таблица Менделеева. Хаббард вывел эти законы, занимаясь исследованиями сначала в Дианетике, а потом в Саентологии. Например, закон третьей стороны объясняет, как найти источник конфликта. Зная этот закон, можно улаживать конфликты и между людьми, и между государствами. В бизнес-ассоциации, которой я руководил, этот закон используется в процедуре улаживания споров между предпринимателями.

Кстати, что представляет собой ваша ассоциация и почему такое уважаемое издание как «Форбс» выделило её среди остальных?

Я в своё время действительно приложил руку к становлению ассоциации предпринимателей « WISE СНГ» и руководил ей больше десяти лет, но её основателем себя не считаю. Я был наёмным менеджером. Это международная ассоциация со штаб-квартирой в Лос-Анджелесе. Основана она в феврале 1979 года, основатель - Рон Хаббард. Задача этой ассоциации - объединить предпринимателей, которые используют в своих компаниях технологию управления Хаббарда, и помочь им в применении этой технологии. Интерес к этой ассоциации действительно растёт - и со стороны деловых изданий, и со стороны предпринимателей. Причина простая: WISE действительно может помочь. Причём там не решают за предпринимателя его проблемы, а делают его способным решить свои проблемы самостоятельно.

Есть ли примеры крупных предприятий, успешно применяющих технологию управления Хаббарда?

Большинство всемирно известных компаний используют принципы управления Хаббарда в той или иной степени. Не всегда их сотрудники даже знают об этом! Например, однажды мои друзья в Алматы сообщили мне, что устроились работать в крупную турецкую гостиницу и что там используется система управления Хаббарда. Я звоню генеральному менеджеру, трубку берёт его помощница (шеф был в отъезде). Спрашиваю её:

Вы использую технологию управления Хаббарда?

Нет.

А сколько у вас отделений на оргсхеме?

Семь.

Пятое отделение у вас - отделение Квалификации?

Да.

А систему трёх корзин вы используете?

Да.

И чья это технология управления?

Турецкая.

Мне было всё понятно! Я поблагодарил девушку, на том мы и распрощались.

Я видел благодарность от фирмы SONY консультанту WISE за один проект в США, который повлиял на всю их систему продаж. Другой мой знакомый консультант работал с «Бритиш Петролеум» в ЮАР в течение года, помогал им наладить систему управления. Многие крупнейшие фирмы в электронной промышленности обучают свой персонал по технологии обучения Хаббарда.

Система управления Хаббарда направлена на какую-то определенную отрасль экономики, или она универсальна, может ли случиться такое, что для какого-то определенного предприятия она не подойдет?

Я ещё не встречал предприятия, для которого система управления Хаббарда не подходила бы. Она успешно применяется и в детском саду и на крупном заводе. Везде работают люди и везде надо производить ценный продукт.

Бывали ли случаи, когда технология управления Хаббарда оказалась неэффективной?

Эта технология будет «неэффективной» в кавычках, если её умышленно искажают или просто не применяют. Как и любая технология, она требует строгого соблюдения. Если технология применяется правильно, то вы абсолютно точно можете сказать, что вы получите «на выходе», если знаете, что у вас «на входе». Например, эта система делает предприятие прозрачным. Бездельники, воры и те, кто приспособился ловить рыбу в мутной воде, становятся видны, как на ладони. Естественно, они будут всеми силами бороться с системой Хаббарда. Иногда такие люди имеют достаточно влияния в компании или на учредителя, чтобы не позволить внедрить эту систему в компании. Я наблюдал примеры, правда, крайне редко, когда им это удавалось, и наблюдал также другие примеры, когда учредитель оказывался на высоте и технология Хаббарда замечательно работала на его предприятии.

Насколько успешным становится бизнес, который использует идеи Хаббарда?

Технология управления Хаббарда - это не панацея, это всего лишь инструмент. Многое зависит от того, в чьих он руках. Человек разумный с помощью технологии Хаббарда может творить чудеса. А дурак может загубить даже самую лучшую идею.

Есть ли у Вас благодарные клиенты, которых вы спасли от разорения?

Они спасли себя от разорения сами, с помощью своего труда и упорства. Мы лишь помогли им воспользоваться передовой технологией управления. В числе таких предприятий - завод «Самарский стройфарфор», на котором работает более тысячи человек. В 1999 году этот завод был банкротом: огромные долги по налогам, по зарплате, изношенное за 60 лет оборудование. Его купил новый собственник и сразу же стал внедрять на нём технологию управления Хаббарда. К декабрю 2003 года завод уже был в тройке лидеров в своей отрасли, в 2006 о нём уже писал «Форбс» как о феномене в российской экономике.

Как вы лично познакомились с идеями Хаббарда и какое они произвели на Вас впечатление?

Первое моё знакомство было не с идеями, а с людьми. Об идеях Хаббарда я тогда ничего не знал, и это имя мне мало о чём говорило. Но люди, приверженцы этих идей, произвели на меня впечатление. Они были разными, но все они были успешными и все обладали качествами, которые мне лично нравятся в людях: уверенность, доброта, хорошее чувство юмора и настойчивость в достижении цели. От этих людей я узнал о Хаббарде и о том, где я могу пройти обучение, чтобы узнать больше о его технологии. Тогда, в начале девяностых, ближайшим таким местом был Копенгаген. Я туда съездил, прошёл несколько курсов (на английском, на русском тогда ещё ничего не было) и вернулся в Москву с большим желанием попробовать всё на практике. И вот когда я увидел, как технология Хаббарда работает в моих руках, какие результаты я могу получать, тогда у меня появилось собственное отношение к ней и собственное мнение. Оно для меня важнее мнений любых авторитетов и «экспертов».

Можно ли сказать, что технология управления Хаббарда является на сегодняшний день самой эффективной?

Насколько она «самая», судить, наверно, не мне. Технология управления Хаббарда - это РАБОТАЮЩАЯ технология. Она неизменно даёт ожидаемый результат, если технология не искажается. Здесь вы не получите сюрпризов или каких-то подводных камней. Это единственная известная мне система, где не надо что-то додумывать или изобретать заново. Вы берёте её как фундамент, внедряете основы с помощью программ WISE , а свою энергию и усилия направляете на дальнейшее развитие бизнеса. Ваше внимание теперь не поглощается огромным количеством проблем, которые надо решать в срочном порядке.

И что, проблемы исчезают?

Нет. Просто это уже становится не вашей заботой. Директор - это не решатель проблем! Кстати, на семинаре мы рассмотрели один совершенно гениальный инструмент повышения ответственности сотрудников. На любом предприятии его можно внедрить за неделю. Он называется «Законченная работа сотрудника». При его использовании сама ситуация, когда к вам приходит подчинённый, вываливает на вас проблему и ждёт от вас решения, в принципе невозможна!

Какое впечатление на вас произвела беларусская публика?

Замечательная публика! Возможно, чуть более сдержанная, чем в России. Но уж точно не менее компетентная! Мне было очень интересно общаться с вашими предпринимателями! Я всегда восхищаюсь людьми этой профессии.

Как вам Минск?

Потрясающий город! Очень красивый и «светлый». Видно, что минчане очень любят свой город. Нам, москвичам, есть чему у вас поучиться!

Участники нашего консалтингового проекта “Школа Владельцев Бизнеса” часто задают вопрос, почему мы используем технологию управления, разработанную Роном Хаббардом, а не какую-то “классическую” систему менеджмента.

Интересно то, что в самом вопросе содержится нелогичность, так как эти ноу-хау полностью соответствуют классической и неоклассической теории менеджмента. Ведь даже само слово “ноу-хау” означает, что это 一 практичные успешные методики применения каких-то законов. Если вы читали учебники по классической теории менеджмента, то обратили внимание, что теорию сложно применить на практике если нет конкретных указаний по применению в определенном виде бизнеса, не хватает примеров. Большинство таких учебников слишком теоретические, чтобы можно было легко применить данные в бизнесе.

Заслуга Рона Хаббарда в том, что он на протяжении трех десятилетий сложил полноценную систему менеджмента из множества ранее известных принципов успешного управления, дополнил ее недостающими элементами и описал в виде доступного и практичного ноу-хау. Это не означает, что других ноу-хау в менеджменте не существует, просто они обычно либо касаются только отдельных областей деятельности компании, либо сведения о них не распространяют за пределы компании и хранятся в секрете. В отличии от этого, относящиеся к менеджменту ноу-хау Хаббарда, полностью описаны в его статьях и книгах и доступны для применения в бизнесе.

Наша компания занимается тем, чтобы внедрять систему менеджмента в уже работающих бизнесах. У нас есть очень точная и проверенная годами практики методика, позволяющая внедрить систему в работающей компании гладко и результативно. Можно сказать, что мы занимаемся внедрением наиболее классической системы управления в тот момент, когда у развивающейся компании возникает потребность в этом и нужно навести порядок в управлении, чтобы расширяться дальше.

В современной бизнес–среде используются разные методики и стандарты, связанные с управлением. Довольно часто нам задают вопросы о том, чем же наша система управления отличается от таких методик MBA, ISO 9001, Системы Сбалансированных показателей, 6 сигм и других. Ниже я описал основные отличия с точки зрения практики внедрения и применения в компаниях малого и среднего бизнеса.

MBA (Master of Business Administration)

МВА – это первое, что обычно приходит в голову, когда речь заходит об управлении бизнесом. Прежде всего необходимо заметить, что МВА – это не система управления, а стандарт, который описывает требования к программе обучения руководителей. Можно сказать, что это стандарт, на основании которого различные ВУЗы составляют свои учебные программы, рассчитанные на обучение руководителей компаний. Стандарт описывает изучаемые предметы, количество часов и другие важные параметры обучающих программ. Полноценная программа МВА разработана для обучения руководителей, имеющих высшее образование в какой-то области и опыт работы руководителем. Продолжительность программы – 2 года полного дня обучения, в программе обучения уделяется большое внимание практике. Целью программы МВА является обучение руководителей среднего и высшего уровня.

Прежде всего нужно отметить, что МВА был создан еще в конце XIX века в США как стандарт подготовки руководителей для корпораций. Более 100 лет назад на Западе столкнулись с проблемой – выпускники ВУЗов приходили работать в корпорации, но, будучи специалистами, они не умели выполнять работу руководителя и не понимали особенностей деятельности в бизнесе. Проходили годы, чтобы инженер по образованию стал настоящим руководителем. А корпорации расширялись и им нужно было много руководителей, которые понимают, как устроена бизнес-среда, как работает банковская система, какие правила управления корпорацией, какие инструменты должен использовать руководитель.

Внутри корпорации обучать руководителей очень дорого, поэтому и был разработан этот стандарт. На основе этого стандарта разные университеты открыли отдельные факультеты для предоставления такого обучения. Традиционно факультеты, предоставляющие программы МВА, называют “бизнес-школа”. Естественно, качество обучения в разных бизнес-школах отличается и зависит от таланта преподавателей, ведь именно они составляют учебные программы, выбирают учебники и задают стандарты экзаменов и проверок. Поэтому программы МВА разных университетов могут существенно отличаться.

По этой причине нельзя утверждать, что дипломы МВА бизнес-школы Гарварда и бизнес-школы Московского Университета одинаковы. Да, их студенты изучают практически один и тот же набор предметов, но у них совершенно разные преподаватели, которые обучали студентов по разным методикам. Несмотря на то, что это очень “мягкий” стандарт, за прошедшие 100 лет он приобрел большую популярность. Для подготовки руководителей в большие корпорации сейчас нет альтернативы МВА. Поэтому я рекомендую нашим клиентам, которые успешно завершили “Школу Владельцев Бизнеса” и имеют целью развивать компанию до размеров крупной корпорации, пройти программу MBA в хорошей бизнес-школе.

Сейчас можно услышать много критики в адрес MBA, в основном критикуют за непрактичность программы. Но обратите внимание, источником этой критики является малый и средний бизнес! И это – вполне обоснованная критика, так как МВА действительно непрактичен для малого и среднего бизнеса.

Это вполне логично – он не разрабатывался для малого и среднего бизнеса, он не предусматривает действий по внедрению инструментов управления, в нем нет практики по внедрению системы управления. Помните, он разрабатывался как стандарт подготовки руководителей для крупных корпораций, он обучает тому, как использовать имеющиеся инструменты. Недовольство МВА возникает только тогда, когда руководителю обещают: “Пойдешь на MBA – наведешь порядок в компании”. И еще один важный момент – знания, которые дают на МВА, невозможно применить нормально в компании, где еще нет работающей системы управления. И это создает еще один повод для недовольств со стороны малого и среднего бизнеса, так как хорошие идеи просто не удается применить на практике.

Некоторые из наших клиентов – выпускники бизнес-школ МВА. После завершения “Школы Владельцев Бизнеса” все они утверждают, что на самом деле MBA надо проходить после внедрения инструментов управления на “Школе Владельцев бизнеса”. Ведь когда в компании внедрены инструменты управления, появляется фундамент для применения знаний, полученных на MBA.

Полицкий Николай, владелец компании “Сако”

Я завершил МВА до ШВБ и могу сказать, что МВА сравнимо с общим образованием по бизнесу в институте, а ШВБ с профильным. Там ты прослушал ряд лекций, а применяешь их в своей компании или нет — это уже твое дело. А на ШВБ мне дали практические инструменты и ты действительно воплощаешь эти знания в своей компании. Во время внедрения инструментов на ШВБ тебе все время помогает консультант и это кардинально отличает этот проект от МВА.

Серия стандартов ISO 9000

По какой-то странной причине существует точка зрения, что группа стандартов, разработанных и опубликованных ISO (Международная Организация по стандартизации) под номером 9000, является системой управления. Это не так, ISO 9000 – это набор стандартов, описывающих требования к системе управления качеством на предприятии. Фактически этот стандарт описывает только методику управления процессами контроля и совершенствования качества, но даже не само качество.

Например, если организация работ вашего поставщика соответствует требованиям ISO 9001 (в документе 9001 описаны непосредственно требования, а например в 9000 – словарь специальных терминов), то вы можете быть уверены, что все обнаруженные отклонения от стандартов качества его работы будут обнаружены и рассмотрены по определенной процедуре, будут предприниматься действия для их устранения.

В список требований, установленных стандартом и описанных в документе ISO 9001, включена организация всех бизнес-процессов, направленных на управление качеством продукта компании. Например, в компании должны быть официально установленные цели в области качества, описаны все процедуры, связанные с проверками и совершенствованием, должен быть учет всех моментов, связанных с качеством продукта. Но какой именно должна быть структура компании, какие именно функции должны выполнять сотрудники, как они должны взаимодействовать – все это стандарт не описывает.

Поэтому точка зрения, что ISO 9000 является стандартом управления компанией, ошибочна. Стандарт менеджмента качества описывает то, какие процессы должны быть регламентированы в компании, чтобы она могла управлять качеством своей работы. Например, стандарт требует, чтобы была точная структура, чтобы сотрудники знали, кто за что отвечает. Но в ISO 9000 не описано, как должна выглядеть эта структура и даже в каком виде она должна быть описана.

Эти стандарты важны, множество наших клиентов их используют. В некоторых областях бизнеса наличие сертификата ISO 9001 является необходимостью для того, чтобы продукты компании были востребованы рынком. Но серия стандартов ISO 9000 не является системой управления или даже стандартом, устанавливающим требования к системе управления, она затрагивает только область управления качеством. Поэтому попытки внедрения требований ISO 9001 в компаниях, где нет системы управления, неуспешны. Приходится либо внедрять систему управления, а затем внедрять требования ISO 9001, либо настоящего внедрения стандартов менеджмента качества не произойдет.

KPI – Ключевые показатели эффективности

Несмотря на то, что KPI на русский переводят как “ключевые показатели эффективности”, более точным переводом является: “ключевые показатели производительности”. Использование KPI – это количественное измерение результатов деятельности сотрудников и подразделений. Использование KPI – это, безусловно, успешная практика, неотъемлемая часть системы управления компанией.

В технологии управления Рона Хаббарда количественное измерение результатов называют “статистика”. Использование статистик является одним из ключевых элементов системы управления.

Сбалансированная система показателей

Это система управления реализацией стратегии компании. Она была впервые описана в серии журнальных статей в начале 90-х годов в США. Эта система предлагает удобную методику, с помощью которой можно разработать систему согласованных друг с другом стратегических целей компании, установить количественные критерии достижения этих целей. Это позволяет в процессе реализации стратегии измерять достигнутые результаты и, сравнивая их с установленными, правильно определять приоритеты в деятельности.

В “классической” ССП установлены четыре “перспективы” (в зависимости от типа компании на практике используется от трех до восьми) – основные направления стратегического развития компании, в каждом из этих направлений должны быть установлены небольшое количество целей, определены способы измерения приближения к этим целям и целевые показатели. За три десятка лет использования ССП продемонстрировала свою эффективность в области управления стратегическим развитием и широко используется в компаниях разных типов.

Широкому распространению ССП способствовал тот факт, что благодаря ССП можно количественно измерить успешность развития компании, не вникая в нюансы ее деятельности. Так как большинство крупных корпораций являются акционерными, а инвесторы работают с акциями огромного количества компаний, им нужен инструмент для количественной оценки успешности развития разных компаний. ССП для этого отлично подходит, поэтому одним из обычных требований к публичным (акционерные компании, которые продают свои акции на бирже) компаниям является использование ССП и регулярная отчетность, истинность которой подтверждается внешним аудитом.

В то же время множество попыток применить ССП в малом и среднем бизнесе потерпели поражение. Дело в том, что ССП не разрабатывалась как система оперативного управления компанией. Она не дает ответа на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как измерять результаты деятельности и согласовывать действия отдельных сотрудников и подразделений, как планировать деятельность и распределять финансы.

В то же время, для компании, которая уже внедрила основные инструменты и собирается выйти на фондовый рынок, применение ССП принесет хорошие результаты.

6 сигм, Lean production и другие

Отличный набор инструментов для постоянного совершенствования качества, разработанный в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированный в середине 1990-х. Суть инструментов сводится к необходимости улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и любых отклонений от стандартов в операционной деятельности. Хорошо подходит для компаний, где уже есть проверенная временем успешная система управления. Но в то же время 6 сигм не дает ответы на вопросы о том, какова должна быть структура компании, как распределять обязанности, измерять результативность и многие другие вопросы.

Также существует целое семейство методик, корни которых в Японии. Это такие методики, как Lean production (Бережливое производство), Производственная система Toyota, Кайдзен. Все эти методики хороши и помогают повысить эффективность производства. Они ориентированы на применение в уже организованном предприятии. Их цель оттачивать, совершенствовать эффективность взаимодействий, находить моменты, где можно работать быстрее, более слаженно. Эти методики очень важны и их можно внедрять после инструментов управления, опять же эти инструменты не дают ответов на вопросы: какой должна быть структура компании, как измерять эффективность сотрудников и остальные классические составляющие системы управления.

Резюме

В этом обзоре я постарался дать вам очень краткие данные о распространенных инструментах, применяемых в области управления бизнесом. Эта оценка была произведена с точки зрения применимости в малом и среднем бизнесе и сопоставления с инструментами технологии управления, разработанной Роном Хаббардом.

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting

В данном исследовании я специально не останавливаюсь на характеристике саентологии как таковой. Эта тема многократно изучена в сектоведении. Точно также широко известна суть так называемых прикрывающих (фронтовых) организаций, целью которых является постепенная и завуалированная вербовка в секту. Здесь же мне хотелось дать характеристику собственно методике WISE как таковой, несколько абстрагируясь от собственно саентологии (насколько это возможно). Метод обучения этой методике достаточно подробно описан в "Сектоведнии" Александра Дворкина, поэтому я ограничусь анализом именно сути саентологической бизнес-технологии.

Вообще под WISE традиционно понимают не только методику администрирования и построения бизнеса, но и "Клубы расширения бизнеса", в которых непосредственно идёт обучение этой методике. В некоторых регионах созданы "Хаббард-колледжи", там же, где они не зарегистрированы, обучение проходит непосредственно в "клубах" самими саентологами или предприятиями, с которыми они сотрудничают. Сама методика изложена в "Рабочей тетради" "Модёль административного ноу-хау". Это своего рода учебник, освоив который, предприниматель должен внедрять перечисленные в нём принципы на производство. Рабочая тетрадь состоит из следующих разделов:

Продукт. По сути, здесь выдвигается достаточно банальная идея – о приоритете результата, называемого Хаббардом "ценным конечным продуктом" (ЦКП). В тексте перечисляются прописные истины: "Ценный конечный продукт является ценным, потому что его потенциально или фактически можно обменять на что-либо", "Для того, чтобы иметь доход, человек должен продавать этот продукт" . Порассуждав о нужности взаимного обмена, Хаббард переходит к технологии получения продукта. Здесь также проводится достаточно банальная мысль: для получения продукта необходимо составить список подпродуктов. Для этого предлагается выписывать действия, а также набор инструментов, необходимый для достижения результата. Ничего страшного, в общем-то, в подобных советах нет, как нет в них и ничего особо нового. Возникает вопрос, в чём же в таком случае уникальность технологии Хаббарда?

Организация. Во втором разделе приводятся различные оргсхемы. В качестве примера приводятся два варианта оргсхемы:

От последовательности действий (по фазам производственного потока);

Неподвижная (по отделам, или, как выражается Хаббард, "терминалам").

Самое интересное начинается дальше, при появлении термина "шляпа". Здесь уже входит в действие хаббардистский новояз – внутренний язык секты, переходя на который, человек невольно начинает мыслить категориями саентологии. Под "шляпой", например, понимается наименование поста в организации и работа, которая к нему относится. На первый взгляд кажется, что это понятие аналогично стандартной должностной инструкции, или требованиям к квалификации. Однако здесь и возникают первые сюрпризы. Оказывается, посты выводятся, исходя из списка подпродуктов: "Мы ничего не добьёмся и не получим разумной оргсхемы и ничто не заработает и не будет жизнеспособным до тех пор, пока мы правильно не подсчитаем продукты и не разработаем шляпы, для того чтобы их получить". Также исходя из текущей производственной необходимости описываются функции человека, то есть должностные обязанности. По сути, это некий процесс создания должности для производства конкретного товара. Возникает вопрос, какой смысл создавать несуществующие должности, и что делать, если в организации несколько направлений работы? Не проще ли взять квалифицированного специалиста, который мог бы, опираясь на своё образование и опыт, сам освоить нюансы той или иной специфической деятельности?

Однако противопоставление традиционного понятия "должности" и хаббардистского "шляпы" окончательно и бесповоротно проводится в главе "Шляпы", расположенной ближе е концу "Рабочей тетради": "Расследование не обнаружило ни шляпы поста, ни шляпы сотрудника. Была обнаружена лишь учёная степень по юриспруденции. Если у человека нет описания поста, контрольного листа и подборки материалов ДЛЯ ПОСТА и если он не обучен по ним, он просто не квалифицирован для этого поста – неважно, в какой ещё области он является специалистом" . Впрочем, смысл этого противопоставления становится понятным, если принять во внимание обязательное требование, выдвигаемое Хаббардом для "шляп" - это обучение "шляп". Поскольку традиционное образование, по мнению Хаббарда, ровно ничего не стоит и оборачивается полной профнепригодностью сотрудника (как в приведённом Хаббарде примере с юристом), обучение персонал должен проходить в Хаббард-колледже: "В последней программе представлены шаги, которые необходимо выполнить, чтобы организовать у себя в компании внутреннюю академию, где вы и ваши сотрудники будете обучаться технологии управления Хаббарда и становиться экспертами в этом предмете" .

Итак, в данном случае мы имеем дело уже с противопоставлением традиционного образования и образования по системе Хаббарда: "Классно иметь эксперта, специально обученного какой-либо профессии. Но, будь он юристом, инженером или специалистом по связям с общественностью, он должен иметь шляпу своего поста в организации и быть ей обучен, иначе он будет совершать глупые ошибки!" (с.195). Справедливости ради стоит сказать, что практическая деятельность иногда существенно отличается от того, чему человека учили в институте. Однако эта разница восполняется с опытом, и для того, чтобы вчерашний выпускник стал хорошим практикующим специалистом, ему нужен элементарный опыт работы в своей сфере, а вовсе не обучение по технологиям Хаббарда (вообще не являющегося специалистом в той же юриспруденции). Однако именно "шляпы" провозглашаются Хаббардом панацеей от всех бед: "Причина, по которой в жизни, в организации, в группе, в государстве или во всём мире дела не идут как надо, заключается в отсутствии шляп" (с.190). А шляпа, напомним, это специально созданный под конкретную задачу пост, обученный по технологии Л. Рона Хаббарда. Технология же обучения, в свою очередь, включает в себя помимо стандартной должностной инструкции, огромное количество иных инструкций (контрольный лист, подборка материалов). Знания сотрудников по этим листам проверяются специально назначенными инспекторами. На практике большая часть всех этих инструкций оказывается ненужной, но приводит затратам времени и денег.

Помимо зацикленности на инструкциях и обучении по ним, Хаббард зациклен также на организации как таковой: "Чтобы иметь качественный продукт, организовывайте! Чтобы повысить боевой дух, организовывайте! Чтобы выживать, организовывайте!" (с.54). Конечно, в крупной организации необходима административная система, но у ЛРХ (саентологический акроним имени Хаббарда) создаётся культ организации как таковой, притом организации тоталитарной. Во внутренних документах секты этот культ выражен более ярко: "Самые лучшие организации в истории были жёсткими, преданными своему делу организациями. Ни одна трусливая кучка мягкотелых дилетантов-слюнтяев никогда ещё ничего не добилась" В своей схеме, предложенной в WISE, Хаббард внедряет большое количество ненужных для большинства организаций отделов (успеха, клирования, сертификации и наград, экзаменов и т.д.). Эта чрезмерная бюрократизация создаёт большое количество управленцев, грозящих превысить число реальных производителей. Пользы организации такая структура, разумеется, не приносит, но зато позволяет ввести на предприятии систему тотального контроля.

Статистики. Основная мысль раздела здесь также достаточно банальна – состояние организации оценивается по статистическим показателям. Однако именно здесь проявляется безапелляционная жёсткость Хаббарда по отношению к подчинённым. Статистики выводятся, оказывается, не для анализа с принятием соответствующих решений, а для слепого требования с подчинённых повышения статистик, зачастую вопреки объективным условиям. Так, Хаббард даёт следующее определение рассудительности: "неспособность распознать минусы (любое данное, представленное как верное, но которое, как обнаруживается на самом деле, нелогично), когда они появляются, ведущая к попытке заставить всё казаться логичным" .

Как видим, определение рассудительности здесь совершенно отличается от общепринятого (одна из типичных характеристик сектантского новояза). На самом деле Хаббард указывает, что "Рассудительность – главный враг при управлении организацией" (там же). Под рассудительностью здесь понимается как раз поиск рациональных причин каких-либо неудач: "Его статистика упала вследствие низкого уровня производства в его отделении, и это единственная причина её падения" (там же). Понятно, что на работу могут влиять и объективные факторы, и невозможно поддерживать состояние стабильного роста постоянно (учитывая, что Хаббард настаивает на ежедневной статистике). Ввиду этого можно заключить, что руководитель, следуя инструкциям Хаббарда, зачастую требует от подчинённого невозможного.

Формулы состояний. В данной главе приводится шесть состояний. Сам Хаббард пишет про это следующим образом: "Организация, её части или отдельный человек проходят через различные состояния существования. Если не обра­щаться с этими состояниями должным образом, то они приводят к ослаблению, страданиям, тревогам и смерти" . Таким образом, ключевая мысль здесь следующая: все перечисленные состояния с неизбежностью будут, и чтобы выжить, человек и организация должны обязательно пройти их только так, как указанно в предложенной Хаббардом формуле. На каждую "формулу" применяются разные инструкции. Человек обязан проходить постепенно все состояния и делать абсолютно всё, что написано в инструкции под лозунгом, что это делается для выживания: "Назовите его (состояние – К.К.) неправильно или проходите его не в соответствии с формулой, и оно может убить вас" (с.88).

Выделяются следующие состояния:

1. Несуществования – состояние, в котором, по мнению Хаббарда, находится каждый вновь назначенный на какую-либо должность. Основная цель такого состояния – сделать всё, чтобы о вас узнали, и уяснить свои обязанности.

2. Опасности. Этот подраздел является своего рода переломным. Именно здесь текст уже вплотную привязан к саентологической религии и философским воззрениям Хаббарда на мир и человека, которые легли в основу созданной им секты. Достаточно странно видеть в тексте по менеджменту такое утверждение: "Но знаете, если применить состояние Опасности, пол­ностью применить, то это поднимет человека из состояния человеческого существа к более высоким уровням сущест­вования!" (с.82). Действительно, не имея никакого научного или практического подтверждения перечисляемым им состояниям, Хаббард вынужден обосновывать свои взгляды с помощью им же созданных мистических теорий. Появляются здесь также саентологические динамики. Главное для человека по первой динамике, как утверждает Хаббард, выживать. Свои же методики автор считает единственным средством такого выживания.

В этом подразделе гораздо активнее осуществляется переход на саентологический новояз. Появляются такие термины, как оверты и висхолды, под которыми понимаются различные проступки и неэтичные действия. Главная мысль здесь в том, что само состояние опасности возникло в результате чьих-то неэтичных действий. Другие объяснения возникновения этого состояния не принимаются. Под состоянием опасности понимается всего лишь зона, "где люди всё еще делают его работу, чтобы заполнить брешь, которую, возможно, оставил его предшественник" (с.79). Вообще-то в данной ситуации (адаптации специалиста к новой должности) ничего опасного нет, но для Хаббарда она уже становится поводом для применения самых жёстких мер: "Назначьте каждому человеку, имеющему отношение к данному состоянию Опасности, состояние Опасности но первой динамике, заставьте их полностью следовать соответствующей формуле и добейтесь, чтобы это было сделано; а если они этого не делают, проведите полное этическое расследование и предпримите все необходимые действия в соответствии с данными, выявленными в ходе расследования" (с.80).

В формуле этого состояния есть ещё один обязательный пункт – назначить состояние опасности, провести расследование и ввести в действие "собственную этику" (с.80-81). Получается, человек сам себе определяет этическую (нравственную) систему, на основании которой он берётся судить других или себя самого (притом судить за вещи, которые даже не являются проступками). Никаких других критериев, кроме элементарного выживания, в данной системе не приводится. По сути, это представляет собой элементарный произвол со стороны руководства.

Вводятся здесь также основы саентологической этики. На ней стоит остановиться подробнее. Её суть подробно изложена во внутренней сектантской книге "Введение в саентологическую этику". Именно там, в частности, объясняются правила так называемой "честной игры", согласно которой всех противников саентологии (т.н. "подавляющих личностей") можно ограбить, преследовать, оклеветать и даже уничтожать физически. Однако остановимся на более мягком её варианте – том, что используется в WISE.

Пример саентологической этики приводится на с.83. Здесь юноша обманывает дядю, тратя даваемые ему деньги не по назначению, на содержание блондинки по прозвищу Мотылёк. Опасность этого состояния Хаббард видит в том, что дядя может узнать об этом: "он бы лишил его наследства, пристрелил и тому подобное, это на самом деле было бы опасным". При этом ни слова не говорится об аморальности данного поведения. Единственная проблема состоит только в лишении наследства и других, более жёстких проявлениях вспыльчивого дядюшкиного характера. Соответственно, более этичной признаётся та формула, которая позволяет избежать этих последствий. Вот типичный пример морали саентологов.

Далее в организации вводится система доносов и самодоносов: "… потребуйте, чтобы подчинённый выписал свои оверты и висхолды, а также написал обо всех известных ему неэтичных ситуациях и сдал всё это к установленному сроку – исходя из принципа, что в таком случае взыскание за это будет снижено, но если что-то будет выявлено после установленного срока, то взыскание будет удвоено" (с.81). Если же у человека нет подчинённых, на которых он может свалить вину, он должен заниматься самоанализом и выявлять собственные грехи, в том числе никакого отношения к производству не имеющие (как в приведенном выше случае с дядей и блондинкой). Практической пользы от подобной "этики" нет никакой, но привычка к доносительству у человека укореняется. Здесь важен ещё один момент: если методика Хаббарда не будет содействовать преуспеванию, человек будет уже приучен винить в этом не бездарность методики, а себя самого или своих подчинённых.

Кроме того, не стоит забывать, что избежать этой системы доносительства в принципе невозможно. Даже если у вас не возникло состояния "опасности", вам всё равно придётся её применить, так как, согласно Хаббарду, ситуация возникает неизбежно, и действовать надлежит только так, как он указывает. Как уже писалось выше, Хаббард подчёркивает, что именно прохождение этого состояния "поднимет человека из состояния человеческого существа к более высоким уровням сущест­вования". Также выделяются состояния:

Чрезвычайного положения,
- нормальной деятельности,
- изобилия,
- могущества.

Определение последнего состояния, как многие другие определения Хаббарда, существенно отличается от общепринятого: "Могущество - это состояние нормальной деятельности на необычайно высоком уровне, настолько высоком, что здесь мы имеем дело с количеством чего-либо, намного превышающим достаточный уровень, - вне всяких сомнений. это статистика, которая поднялась на совершенно новый, невероятно высокий уровень и держалась на нём, и теперь она - на этом новом высоком уровне - имеет тренд нормальной деятельности" (с.91).

Зазубривая такие косноязычные определения, человеку, по сути, приходится заново переучивать собственный язык. В результате он становится более внушаемым для саентологических доктрин. Наукообразный стиль определений призван завуалировать очевидный примитивизм или несостоятельность идей Хаббарда. Понятно, что практической пользы вся эта малонаучная классификация состояний не приносит.

Коммуникация офиса. Этот раздел представляет собой обычные основы делопроизводства, упрощенные до предела и доведённые до абсурда. В свойственном Хаббарду детально инструктивном стиле здесь прописывается каждая мелочь, касающаяся работы с бумагами: "Отвечая на послание, поставьте дату своего ответа. Послания пишутся от руки. Руководители, кроме исполнительных директоров, не должны отдавать секретарю печатать свои послания, за исключением случаев, когда послание большого объёма" . Здесь предельно бюрократизируется не только документооборот, но и сама форма взаимодействия между сотрудниками: "Сотрудник не должен являться лично или лично приносить послание другому сотруднику, за исключением сведённых к минимуму реальных встреч" (с.99). Такая система, возможно, дисциплинирует, но она практически сводит на нет человеческие отношения между сотрудниками. Кроме того, она существенно затрудняет решение вопросов, которые требуют оперативного рассмотрения, и были бы гораздо продуктивнее разрешены при личном взаимодействии.

Иногда инструктивность рекомендаций Хаббарда просто доходит до абсурда: "Любой, кто работает в организации, должен иметь три корзины. У каждого штатного сотрудника, работающего в офисе, система трёх корзин должна стоять на письменном столе. Каждый штатный сотрудник, работающий в офисе, должен иметь письменный стол. И система корзин должна находиться на этом столе" (с.103). Выдав такую "глубокомысленную" тираду, примитивность которой очевидна до комичности, Хаббард не успокаивается и расписывает, что должно находиться в этих корзинах: "Средняя корзина с пометкой "ОТЛОЖЕННЫЕ" должна содержать те сообщения, которые были просмотрены, но с которыми сотрудник не может немедленно начать работу". Таким образом, сотрудник в подобной организации не имеет возможности даже проявить самостоятельность в распределении бумаг на своём письменном столе. Что уж тут говорить о более сложных вещах, требующих творческого подхода и инициативности!

Финансы. Основная мысль раздела, как и прочие мысли Хаббарда, банальна до примитивности: "Зарабатывайте так много денег, сколько вы в состоянии заработать. Тратьте меньше, чем зарабатываете. Это про­стая азбука финансового контроля" . Вообще-то получение прибыли (то есть положительной разницы между доходами и расходами) является целью любой коммерческой организации, и "финансовый гений" Хаббарда неизобрёл здесь ничего нового. Далее автор отмечает, что если организация подсчитывает расходы и обнаруживает, что тратит больше, чем зарабатывает, она принимает решение заработать больше и тратить деньги экономнее.

Вообще идея экономии красной нитью проходит через всю "Рабочую тетрадь" и доходит до откровенной скупости. В своей бережливости Хаббард не делает исключение даже для налоговых органов: "Из-за этого возникают проблемы с налогами. Ну и что? Ваши бухгалтеры должны уметь избегать проблем с нало­гами. Независимо от того, есть ли у вас деньги или нет, у вас всегда будут проблемы с налогами, поскольку прави­тельства безумны… Налоги существуют только для того, чтобы разрушать дело. Будьте нахальными. Становитесь богатыми и посылайте их ко всем чертям" (с.109). Вообще антиналоговые выпады Хаббарда являются всего лишь малой частью его антигосударственных выпадов. В одной из своих внутренних инструкций он прямо называет министерство юстиции отбросами общества , а в "Рабочей тетради" ограничивается тем, что постоянно критикует президента и правительства.

Возникает вопрос, что же предлагает Хаббард, помимо откровенных банальностей и призывов к нахальству и нарушению законодательства? Оказывается, он советует "оплачивать счета, вы­ставленные вплоть до определённой даты" (с.111). Суть предложенной им схемы такова: "оплачивайте все счета, выставленные до определённой даты, и ни одного, на котором стоит дата, более близкая к настоящему времени, чем эта". Далее Хаббард детализирует свою систему на примерах. В конечном итоге оказывается, что по предложенной схеме предприниматель просто не имеет права даже при наличии средств оплачивать счета, предъявленные ему после им же самим установленной даты. Таким образом искусственно создаётся задолженность за 3 или 4 месяца (как в приведённых Хаббардом примерах), тогда при обычной очерёдности оплаты счетов её можно было бы избежать. При этом Хаббарда не интересует, как эта задолженность скажется на отношениях предпринимателя с контрагентами и на его обязанности исполнять договор. Впрочем, его отношение к контрагентам всегда было предельно жёстким и эгоистичным:

"Если поставщик, несмотря на использование вышеприве­дённой системы, требует дальнейшей оплаты или угрожает судебным процессом, предупредите его, что если он будет продолжать в том же духе, то вы будете работать с кем-нибудь другим" (с.113)… "Всегда проводите такую жёсткую политику. Будьте очень надменными и высокомерными в отношении счетов" (с.114).

Жёсткость системы Хаббарда проявляется не только в отношении контрагентов, но и в отношении собственных работников. На протяжении всей публикации автор призывает увольнять работников в случае нарушений в применении своей системы, не вдаваясь в подробности таких нарушений. Как мы видим, сама система на практике является нежизнеспособной, и внедрить её на производство бывает крайне затруднительно. Тем не менее Хаббард призывает не вдаваться в подробности неудач, априори приписывая сотрудникам злостные намерения.

Ничем иным, кроме непрофессионализма или злостных намерений, Хаббард не объясняет критику своей системы со стороны профессионалов. Сам же он при этом ни во что не ставит классическую систему бухучёта (например, системы двойной записи). Правда, автор не отрицает, что его система с точки зрения классической бухгалтерии абсолютно неправильна, что, впрочем, немало его не смущает: "Итак, если вас убеждают в том, что наша система не отвечает требованиям, выдвигая это в качестве причины, по которой не надо работать и вести бухгалтерию, то назначь­те такого человека, который сможет заставить её работать" (с.115). Итак, опять вину за недейственность системы Хаббард возлагает исключительно на человека, который не смог "заставить её работать". Подчеркнём, что это касается не только финансов, но и любых других рекомендаций ЛРХ.

Программы внедрения моделей ноу-хау. С теоретической точки зрения данный раздел нам малоинтересен, так не содержит новой информации. Здесь приводится план внедрения технологии Хаббарда на производство, программа внедрения и практические упражнения по ней. За применение этой технологии Хаббард обещает на предприятии Хаббард обещает награду, которая выдаётся, правда, только после предоставления доказательств применения его методик и соответствующей инспекции предприятия работниками WISE (с.143). Награда при этом объявляется престижной, что должно стимулировать предпринимателей к внедрению на своё предприятии технологии Хаббарда.

Дополнительные публикации. Первая публикация называется "шляпы". В ней, как уже говорилось, содержится полное противопоставление саентологичского понятия "шляпы" и традиционного понятия "специалист" и проводится мысль о полной профнепригодности специалиста, не прошедшего обучение по методикам Хаббарда. Не делает Хаббард исключения и для президента страны: "Этот парень только и делает, что пытается "справляться". И это всё, чем он занят, с тех пор как его пост был создан в XVIII веке конституционным собранием в придачу к кон­ституции. И даже то, о чём говорится в американских учебниках по гражданскому праву, не встретишь в жизни" . Хаббард абсолютизирует значение оргсхемы, ставя в зависимость от неё исторические события, политику государств, выживание наций и т.д.: "Государственные мятежи являются просто следствием неспособности лидеров установить последовательность действий и определить каналы для различных типов частиц" (с.198). Разумеется, идеальной оргсхемой Хаббард считает свою: "У каждого руководителя есть своя личная оргсхема. В действительности она состоит по меньшей мере из 21 отдела". Половина этих отделов, как мы уже выяснили, предназначена для чтения многочисленных "овертов и висхолдов" сотрудников и применения к ним "этических мер".

Отдельно стоит остановиться на включённой в "Рабочую тетрадь" публикации "Вознаграждения и взыскания". Жестокость и эгоизм, свойственные Хаббарду, в этой главе доходят до предела. В частности, Хаббард резко выступает против социальной политики государств. Он даёт следующее определение государству всеобщего социального обеспечения: "Государство всеобщего социального обеспечения": государство, которое берёт на себя заботу о благополучии своих граждан в вопросах здоровья, образования, занятости и социального обеспечения". Вопросы, перечисленные в этом определении, являются стандартными статьями расходов в бюджете любого государства. Тем более странен следующий вывод, сделанный Хаббардом: "Государство всеобщего социального обеспечения" можно определить как "такое государство, которое вознаграждает чех, кто не производит за счёт тех, кто производит". При таком положении дел не стоит удивляться, если мы в конце концов окажемся рабами в умирающем от голода обществе" (с.201).

На этой же странице вводится знаменитое "подавляющих личностей": "подавляющая личность: человек, стремящийся подавить или раздавить любую группу или деятельность, которые направлены на улучшение. Подавляющая личность подавляет других людей в своём окружении. Это человек, чьё поведение рассчитано на то, чтобы приносить разрушение". На практике под этим термином понимаются все противники саентологии, а также бывшие члены секты, покинувшие организацию. Не гнушается Хаббард и того, чтобы поставить это клеймо на правительства целых государств: "Сами делайте выводы насчёт того, стали или нет правительства Запада (иными словами, "государства всеобщего социального обеспечения") в конце концов подавляющими" (с.202) Гибель великих цивилизаций (Древняя Греция, Рим, Франция, Британская империя) Хаббард также объясняет только тем, что они "вознаграждали падающую статистику и наказывали растущую" (хотя совсем недавно, как мы помним, причиной их "гибели" называли отсутствие "шляп").

Покончив с правительствами, Хаббард начинает критиковать все формы правления и существующие в мире идеологии. Разумеется, ни одна из них (от коммунизма до капитализма включительно) его не устраивает: "Все эти "-измы" почти одинаково безумны, и на всех их последователях, если не на самих; основателях, стоит клеймо "подавляющая личность" (с.207). Антигосударственный и антиобщественный характер подобных доктрин налицо.

Далее Хаббард требует: "Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды" (с.203). Возникает вопрос, как быть специалисту, объём работы которого зависит от поручений руководства или текущего поступления дел (юрист, бухгалтер и т.д.)? Ведь Хаббард настаивает, чтобы статистика была у каждого сотрудника, и советует не вдаваться в причины её падения: "Не становитесь рассудительным по поводу падающих статистик. Они падают, потому что они падают. Если бы кто-нибудь был на посту, они бы росли. И действуйте на этой основе" (с.203). Люди, чьи "статистики" оказываются ниже, чем у других, не заслуживают пощады даже в том случае, если это падение вызвано такими причинами, как инвалидность или наличие хронических заболеваний: "Единственные, кому это выгодно (налог на здравоохранение – К.К.), это только хронически больные, за которых платят здоровые. Таким образом, хронически больных (низкую статистику) вознаграждают заботой, оплаченной за счёт наказания здоровых (высокой статистики)" (с.206).

Интересен и взгляд Хаббарда на благотворительность, который в полной мере отражает его моральные установки. Оказывается, в основе благотворительности лежит не чувство сострадания к ближнему и милосердия, а банальное самоутверждение: "Благотворительность есть благотворительность. Она при­носит пользу дающему, дна даёт ему чувство превосходства и статус" (с.206). Этим чувством превосходства над всеми, кто "не применяет технологию", пронизана вся "Рабочая тетрадь". Однако сама технология, как мы видим, содержит либо очевидные банальности, изложенные на громоздком саентологическом новоязе, либо явно безграмотные и не имеющие практической ценности схемы.

Итак, подводя итог, можно выделить следующие отличительные характеристики WISE:

Предельная отупляющая инструктивность. Сюда относится изложение каких-то банальных вещи слишком подробно, суконным языком с постоянной примесью псевдофилософских воззрений Хаббарда на жизнь и устройство человека. Иногда инструктивность эта, как мы видели, доходит до абсурда. Вред: Сама ключевая идея, возможно, негативных последствий не несёт, но от стиля её изложения у читателя со временем наступает отупление, и человек постепенно начинает мыслить категориями ещё не саентологии, но уже хаббардистской философии. Это убивает творческое мышление и предельно бюрократизирует систему управления, затрудняя взаимодействие между сотрудниками и отрицательно сказываясь на оперативности разрешения вопросов.

Перегруженность хаббардистскими, а затем и откровенно саентологическими терминами. Например, слова, которые человек в обычной жизни схватывает интуитивно, здесь расписываются на полстраницы, причём их определение, данное Хаббардом, существенно отличается от привычного понимания. Постепенно вводится собственно саентологическая лексика: "шляпа", "оверт", "висхолд" - с.81) Вред: разрушение привычной системы мышления, которое приводит к повышению управляемости человеком. Александр Дворкин так описывает это: "Таким образом, человек начинает заново изучать свой собственный язык. Но таким образом нарушается естественный процесс обучения. Ведь даже если мы не знаем какого-то слова, мы в считанные мгновения восполняем его по контексту. На этом основано обучение, например, иностранным языкам. Но если начинать разбирать каждое слово в отрыве от контекста, то этот интуитивный процесс достаточно быстро разрушается. И вместо того, чтобы понять какую-то вещь мгновенно, человек бьется целый день, изображая свой процесс мышления при помощи демонстрационного набора из фишек и скрепок. И когда в конце концов "правой рукой через левое ухо" до человека доходит смысл фразы, наступает состояние эйфорической легкости: как это просто и как хорошо, спасибо Хаббарду, что благодаря ему я понял эту мысль. Хотя на самом деле понять ее "обычным способом" не составило бы никакого труда" . В результате люди постепенно переходят на саентологический новояз, начиная мыслить категориями саентологии. Непонятность терминов также заставляет принимать вещи, которые, будь они сказаны иначе, человек бы вряд ли принял, а также помогает завуалировать откровенный примитивизм многих идей Хаббарда. Вовлечённость обучающегося в саентологическую систему здесь усиливается.

Установка на повышенный контроль, увеличение бюрократического аппарата. Сюда относится внедрение на предприятии различных "комиссий" по этике, принудительного обучения, системы доносов и самодоносов. Вред: В результате возникает психологический прессинг, создающий для сотрудников постоянную стрессовую ситуацию, что понижает производительность труда и вредно сказывается на психологическом здоровье сотрудников. В методике Хаббарда абсолютно не учитываются психологические особенности личности. Разумеется, попытка загнать человека в психологически некомфортные условия приводит минимум к снижению производительности труда, максимум – к нервному срыву. Кроме того, в результате игнорируется истинная причина каких-то производственных неудач. Вместо этого человек обязан выписывать свои и чужие грехи, совершённые им зачастую вне всякой связи с работой, а другая часть сотрудников занимается тем, что назначает им в результате "штрафные" меры. Как указывает А. Дворкин, "В конце концов число бюрократов начинает превышать число людей, которые что-либо производят, и предприятие полностью разоряется" . Кроме того, не стоит забывать, что комиссии по этике следят за исполнением саентологической этики, которая с точки зрения обычного человека аморальна и бесчеловечна. Отсюда выводится следующая отличительная черта методик WISE.

Подчёркнутый асоциальный характер, противопоставление учения Хаббарда обществу, создание в руководителе организации чувства превосходства в сочетании с жестокостью в отношении подчинённых. Хаббард настаивает, чтобы руководитель организации постоянно требовал с сотрудников наивысшего результата при использовании системы, не способной давать такой результат. Единственным выходом он предлагает постоянные кадровые перестановки, которые также не способствуют стабильности в организации.

Тогда возникает следующий вопрос – ради чего было придумывать безграмотную, нежизнеспособную систему? Конечно, сам по себе доход от проведения занятий и продажи "Рабочей тетради" и иных пособий достаточно высок, но главной и конечной целью является вовлечению в саентологию. В самом начале "Рабочей тетради" прямо сказано: "Л. Рон Хаббард хотел удовлетворить огромный и всё возрастающий спрос на лекции, обучение, услуги, руководства и публикации по Дианетике и Саентологии…. И тогда Л. Рон Хаббард начал разрабатывать технологию организации и управления… Когда эти письма были опубликованы, сотрудники саентологических церквей начали их применять… Неудивительно, что многие саентологи стали консультантами по деловым вопросам и начали передавать эту систему всему деловому миру в целом. Мистера Хаббарда очень порадовали такие результаты, когда он о них узнал, поскольку его намерение, как он написал одному консультанту, состояло в следующем: "Моё нынешнее намерение состоит в том, чтобы сделать более разумными как можно больше живых существ. Поскольку в деловом мире вращается так много людей, это идеальный проводник" (с.6-7). Итак, деловые люди являются всего лишь проводником для саентологии.

Здесь стоит сказать и о самом процессе обучения. Вполне типична ситуация, когда на собрании WISE 15 минут было посвящено примитивным тезисам о подборе кадров, а полтора часа – вербовке на Фривиндз (саентологический корабль, являющийся своеобразным "ядром" организации). Вербовка осуществлялась очень откровенно. Людям был показан рекламный фильм, в котором прямо говорилось, что главная цель жизни – пройти по саентогическому "мосту", осуществлялась реклама саентологических курсов и в чистом виде преподносилась саентологическая идеология. Вред от саентологии как таковой огромен, и требует уже отдельного исследования.

Попытаемся обозначить, что же именно привлекает большинство отечественных предпринимателей в WISE. Кажущаяся престижность методик. Здесь срабатывает всё: цветные буклеты, огромный список организаций, которые якобы "применяют технологию". Разумеется, никто не проверяет эти данные на истинность. Сам факт наличия достаточно дешёвой (на первых порах она такой и кажется) методики. Возможность приобретения деловых связей через сам Клуб расширения бизнеса. Чувство элитарности членов WISE создаёт своего рода внутреннюю идеологию. Базируется она на следующих вещах:

Установка на предельную успешность и процветание любой ценой.

Установка, что именно лица, входящие в WISE, станут успешными, так как обладают уникальной (а как же иначе!) технологией ЛРХ и входят в некую, по сути, организацию избранных.

Религиозная подоплёка саентологии. Даже если предприниматель утверждает, что он не саентолог, не собирается им становиться, и ему важен только бизнес, он не учитывает, что в методиках Хаббарда всё настолько основано на саентологии и пропитано ею, что он всё равно начинает жить её категориями и ценностями. Человек же, как известно, существо духовное, и испытывает потребность в какой-то если не религии, то хотя бы жизненной философии. Именно эту философию, основанную на самых эгоистичных побуждениях человека, и предлагает ему Хаббард.

Поэтому в качестве профилактики попадания российских бизнесменов в WISE и их последующей вербовки в саентологию можно предложить только создание альтернативной идеологии, основанной на традиционных для России нравственных ценностях, а также создание или поиск квалифицированных курсов менеджмента, которые включали бы в себя основы управления организацией, а именно: организационную структуру, кадровую политику, документооборот и финансовое планирование.

Использованная литература

1. А. Дворкин, "Сектоведение: тоталитарные секты", 2003 г., с.221-224.

2. Модель административного ноу-хау: рабочая тетрадь// L. Ron Hubbard Library, 2003 г., с.13, 53.

3. Там же, с.51.

4. Там же, с.194.

5. Там же, с.141.

6. Информационное письмо I HELP СНГ № 16 от 01.11.05 г., с.2.

7. Модель административного ноу-хау: рабочая тетрадь// L. Ron Hubbard Library, 2003 г., с.64.

8. Там же, с.77.

9. Там же, с.98.

10. Там же, с.108.

11. Инструктивное письмо ОХС по организационной политике от 14 марта 1982 г. "Финансовые нарушения", с.1.

12. Модель административного ноу-хау: рабочая тетрадь// L. Ron Hubbard Library, 2003 г., с.192.

13. А. Дворкин, "Сектоведение: тоталитарные секты", 2003 г., с. 222-223.