Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
· рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
· текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
· новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
· антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
· могут быть сокращены потери от налогов;
· может быть облегчен выход на мировые рынки;
· могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегиями данного типа являются следующие:
· стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
Пример из практики бизнеса:
Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных.
Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" будет находиться в пределах 50--80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов, В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
Пример из практики бизнеса:
Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин, осуществляется из этого сырья), ФПГ "Нефтехимпром" купила контрольный пакет акций украинского предприятия "Днепрошина". Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ "Нефтехимпром" в новой для нее бизнес -- шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): "Оргсинтез", Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, "Синтез каучук", "Химволокно", "Нипромтекс". Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ "Нефтехимпром" осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем "Нефтехимпром" намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.
· стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Пример из практики бизнеса:
В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки "Мерседес", должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне "Даймлер-Бенц" не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна "Даймлер-Бенц" объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить "Даймлер-Бенц" в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. "Даймлер-Бенц" приобрел компанию "Мотор унд турбинен юнион", производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании "Дорнье", которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль "Даймлер-Бенц" пошел также в электротехническое производство, В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании "АЕГ". В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале "АЕГ" до 56%, а в 1988 г. -- до 80%.
Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн "Даймлер-Бенц" был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения; автомобильное подразделение "Мерседес-Бенц", авиастроительное подразделение "Дойче аэроспэйс" (сокращенно "Даса"), электротехническое подразделение "АЕГ" и подразделение "Даймлер-Бенц интер-сервисес".
На этом программа развития "Даймлер-Бенц" не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, "Даса" начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией "Фоккер" о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой "Фоккер" очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением "Даса" в 1993 г. 51% акций "Фоккер". Однако сразу же на следующий год "Фоккер" понес огромные убытки. "Даса", пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в "Фоккер" свыше 600 млн. долл. Но в 1995 г. "Фоккер" опять понес убытки. "Даймлер-Бенц" решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме "Фоккер". Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно "Даймлер-Бенц" решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы "Дорнье".
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения "Даса", не были единственными для "Даймлер-Бенц". Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием "холодной войны". Но "Даймлер-Бенц" понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения "АЕГ". Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, "Даймлер-Бенц" взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности -- автомобилестроении.
Стремясь расширить и развить свой бизнес, необходимо придерживаться определенного плана и последовательности решений и действий. Иначе, если действовать наобум, непродуманно и внезапно, можно не только никуда не продвинуться, но и потерять уже нажитое. И ведь битвы выигрывают скорее хорошие стратеги, чем командующие наиболее многочисленной и хорошо оснащенной армии.
В современной системе бизнеса есть четыре основные (эталонные) стратегии развития бизнеса: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста,стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих систем применима в своей ситуации и решает ряд специфических вопросов.
Стратегии можно применять в чистом виде, а можно комбинировать и сочетать, например, использовать одновременно методы стратегии интегрированного роста и диверсификации.
Стратегии интегрированного роста
Стабильное предприятие, хорошо освоившее свой рынок и закрепившееся на нем, может попробовать применить стратегии интегрированного роста. В двух словах – это расширение деятельности за счет приобретения новых предприятий и отраслей либо за счет увеличения внутренних структур.
В свою очередь стратегии интегрированного роста делятся на подход обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Если предприятие организовывает новые отделы снабжения и закупок, приобретает фирмы, занимающиеся поставками сырья, открывает новые конторы, которые производят не основной продукт, а, например, запчасти или сырье для него – это все называется применение стратегии обратной вертикальной интеграции.
Такой подход позволяет снизить расходы по закупкам и держать руку на пульсе ситуации с сырьем на рынке.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает сокращение числа посредников между самим предприятием и конечным потребителем. Применяя эту стратегию, вы можете перекупить фирмы-посредники, принимать новых сотрудников, которые будут заниматься посреднической деятельностью или даже открывать собственные фирменные магазины, вместо того чтобы сбывать продукцию другим структурам.
Стратегии диверсифицированного роста
Рано или поздно у любого крупного предприятия наступает момент, когда отраслевой рынок полностью освоен, а в продукт внесены уже все изменения, какие только можно было придумать. Тем не менее, хочется новшеств и развития. Тогда-то и наступает время применить стратегии диверсифицированного роста.
В свою очередь эта эталонная стратегия развития бизнеса делится на три варианта подхода:
- стратегию горизонтальной диверсификации;
- стратегию центрированной диверсификации;
- стратегию конгломератной (конгломеративной) диверсификации.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Практически любое предприятие, занимающееся выпуском какого-либо продукта, может найти новую отрасль, в которой сможет применить свой продукт. Например, производитель фармацевтики может приобрести действующую аптеку, зерноперерабатывающее предприятие – кондитерскую фабрику, и так далее.
В этом и заключается подход (стратегия) горизонтально диверсификации: вы продолжаете работать с имеющимся сырьем и персоналом, но при этом расширяете горизонты.
Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению, не все могут оказаться к такому готовыми и справиться с этим. С другой стороны, в случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.
Такую стратегию проводит, например, руководство сети отелей «Хилтон» – марки, известной своим высоким классом и уровнем обслуживания. Сейчас руководство занимается постройкой сети пригородных отелей, с куда более низкой ценой и меньшими площадями, но сохранением прежнего уровня обслуживания и сохранением комфортабельности и современности номеров.
Стратегия конгломеративной диверсификации
p>Конгломеративная (конгломератная) диверсификация предполагает освоение совершенного нового рынка и нового продукта, никак не связанного с уже имеющейся продукцией и отраслью. Расчет в данном случае строится на узнавание потребителем торговой марки. Разумеется, такой риск может себе позволить только крупное и успешное мероприятие, но в случае успеха есть вероятность получить еще одно прибыльное дело.
Так, например, крупный украинский металлургический комбинат «Запорожсталь» уже несколько лет производит колбасную продукцию высокого качества, узнаваемую и любимую потребителем.
Возможности стратегии внешнего роста значительны. Внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.
Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие: рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста; уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника; появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки; позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы; можно добиться стабильности прибыли и продаж компании - это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии; дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста; позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.
Рассмотрим следующие стратегии внешнего роста: 1) диверсификация концентрическая; 2) диверсификация конгломератная.
Необходимо отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация может быть достигнута и через внутреннее развитие.
Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами: необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств - это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа "денежных коров" (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.
Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.
Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.
Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.
Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.
Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.
Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие.
Преимущества: может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде; ориентирована на прибыль; помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка; при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей; помогает повысить кредитоспособность компании; уменьшает и распределяет риск.
Недостатки: новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков); подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен; недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом); это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане; требует значительных резервов денежных средств; при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые; сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения 1 .
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке или с данным продуктом в рамках отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного ростау:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится в стадии умирания;
текущий бизнес дает поступления денег, превышающих потребности, и которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров
. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе есть, существующее производство остается в в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия. Такими возможностями, нап риклад, могут быть возможности используемой специализированной системы распределенияу;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующей новой технологии, отличной от принятой. По этой стратегии п предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Потому что новый продукт ю есть быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственности ной компетентности в производстве нового продуктату;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на но овых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и особенно менеджере в, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств тощо.
7314 Стратегии сокращения
В некоторых случаях предприятие вынуждено использовать одну из стратегий целенаправленного сокращения деятельности. Реализация данных стратегий зачастую проходит на предприятии не безболезненно. Однако необ бхидно четко осознавать, что их невозможно избежать. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращен бизнесасу:
стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
стратегия"сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению бесперспективного бизнеса о не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время"сбора урожая"Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи в имеющегося продукта, при этом продолжая сокращать деятельность. Стратегия"сбора урожая"рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля, добиться за период сокращения получения ма ксимальний совокупный доходмальний сукупний дохід;
стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмам мы тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется такая стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия видов деятельности. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращенияня;
стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Однако эта стратегия имеет определенные отлично ни черты, которые заключаются в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер реализма ция этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения расходов переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонднди.
В реальной практике предприятия могут одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях, которые могут позволить себе разработку (с определением определенной последовательности е) реализации нескольких стратегиий.
732 Конкурентные стратегии
Можно выделить следующие основные виды конкурентных стратегий :
1 Стратегия лидерства по затратам - предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большее количество потребителей
2 . Стратегия широкой дифференциации - направлена??на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров предприятий-конкурентов, что, в свою очередь, способствует увеличению количества покупателей
3 Стратегия оптимальных издержек - дает возможность покупателям получить за свои средства большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные расходы и цен ни относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качествомю.
4 . Стратегия рыночной ниши (или сфокусированная стратегия): основана на низких издержках - ориентируется на узкий сегмент
покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
основана на дифференциации продукции - ставит целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, которые наиболее удовлетворяют их потребностям и вкусу
5 . Стратегия предубеждение - наиболее часто используется фирмами в отраслях, находящихся на начальных стадиях своего жизненного цикла, и связанные с формированием стратегического актива опережение, не всегда нейтрализме уеться конкурентам.
Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в этом случае, когда компания далее не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы главные причины, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление средств, которые могут быть доходно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, к примеру, за счет наилучшего использования оборудования, девайсов изделий, сырья и т. п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает предстоящего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены утраты от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или же лучше применен потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных способностей производства новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе. Другими словами имеющееся создание остается в центре бизнеса, а новое появляется исходя из числа тех способностей, которые заключены в освоенном рынке, применяемой технологии или же в других сильных сторонах функционирования компании. Такими способностями, к примеру, могут быть способности применяемой спец системы рассредотачивания;
- стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает по иск способностей роста на существующем рынке за счет новейшей продукции, требующей новейшей технологии, хорошей от применяемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на создание таких технологически не связанных товаров, которые бы использовали уже имеющиеся способности компании, к примеру в области поставок. Потому что новый продукт должен быть нацелен на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Принципиальным условием реализации данной стратегии является подготовительная оценка компанией своей компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых товаров, которые реализуются на новых рынках. Это одна
из самых сложных для реализации стратегий развития, потому что ее успешное воплощение находится в зависимости от многих причин, а именно от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия нужных сумм средств и т. п.
Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:
1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», другими словами берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, к примеру предприятиями оптовой либо розничной торговли;
2) интеграция вспять по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация либо покупка компаний, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых продуктов либо рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией либо освоенными рынками. Воззвание к новым видам деятельности, может быть, позволит понизить издержки либо повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу сотворения конгломерата. В этом случае, новые продукты либо рынки не связаны с выпускаемыми компанией продуктами, имеющимися технологиями либо текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с большим риском.
Очень нередко в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии держится большая часть компаний. Для нее типично установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях индустрии со статичной технологией, когда организация в главном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию поэтому, что это самый легкий, более удачный и менее рискованный метод деяния.