Каждый из руководителей должен придумывать такие мотивы для работы своих подчиненных, узнав про которые, сотруднику бы сразу же захотелось стать лучшим. Но, создание мотивации, является тяжелым трудом, который впоследствии может дать множество положительных результатов.

Если правильно организовывать деятельность своих работников, то можно многого добиться в развитии своего бизнеса, и вывести вашу компанию на роль лидера. Но, к этому нужно подходить правильно, и грамотно расставлять свои приоритеты. Прежде всего, чтобы трезво оценить данные о KPI руководителей , нужно рассмотреть, каким образом он воздействует на своих подчиненных и какими способами их стимулирует к выполнению должностных обязанностей.

Среди множества способов мотивации, выделяют два самых основных:

1.Мотивация материальными средствами.

Естественно, что любой человек, при устройстве на работу, узнает про размер заработной платы, которая будет стимулировать его к более качественному выполнению своих обязанностей, с соблюдением всех сроков. Чем выше будет его заработок, с тем большей охотой он будет приходить на работу. Таким способом, за счет премий и надбавок, руководители добиваются повышения KPI сотрудников .

Однако, не всегда так бывает, что сотрудник доволен прибавкой к зарплате. Достаточно вспомнить известную пирамиду Маслоу , чтобы понять, что развитие самого себя и достижение каких-либо целей, для каждого человека является главным занятием.Все сотрудники, занимающие должности руководителей, в большинстве своем, стремятся к этому.

2.Нематериальный способ мотивации работника.

Такой вид мотивации разрабатывается в каждой отдельной организации индивидуально. Он зависит от материальных возможностей компании, а также от запросов и предпочтений ее сотрудников. Хоть этот вид мотивации не предполагает использование денежных средств, но руководителям все равно приходится кое-какие денежные массы сюда вкладывать.

Например, мотивацией может быть покупка новой мебели или техники, в кабинет лучшего сотрудника. Или подарок от руководителей, в виде путевки за границу, на обучение. А, может быть, это организация какого-то общего праздника для всех специалистов.

Но, естественно, самым эффективным нематериальным средством мотивирования работников, является повышение в должности. Но добиться этого могут только те люди, которые на самом деле прикладывают для этого массу усилий.

Таким образом, чтобы повысить KPI предприятия в целом, руководителям нужно правильно координировать действия сотрудников, и всеми способами стараться увеличить их работоспособность.

Опыт Украины: «мотивация в охране труда – только принуждением проблемы не решить»

Следует найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные нормы. Безопасное поведение на производстве зависит не только от профессиональных знаний, навыков и способностей, но и в значительной мере от мотивов поведения работника. Соответственно управлять действиями человека можно только посредством управления его мотивами. В обмен за свой труд работники ожидают не только высокой оплаты, но и создания условий для личностного роста, получения удовольствия от собственной работы, других компенсаций, адекватных профессиональному уровню и соответствующих личным интересам.

К сожалению, несмотря на то, что необходимость стимулирования работников закреплена в законодательном порядке и «к работникам могут применяться любые поощрения за активное участие и инициативу в осуществлении мероприятий по повышению уровня безопасности и улучшению условий труда» (ст. 25 Закона Украины «Об охране труда»), эта мера на практике используется крайне редко. Более того, чаще всего применяются противоположные меры - дисциплинарные наказания. Что несет скорее демотивирующий характер.

Поэтому в дальнейшем под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач. Применительно к охране труда это стимулирование безопасных действий и создание условий для безопасного производства работ. Соответственно под механизмом мотивационного регулирования охраны труда понимается порядок стимулирования за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а также принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и т.д. Задача мотивации в области охраны труда в первую очередь заключается в повышении заинтересованности персонала в строгом соблюдении установленных регламентов, а также в организации и совершенствовании трудоохранных процессов. Однако мотивация может быть направлена не только на формирование безопасного поведения, но и на такие категории безопасности, как:

• развитие творческой инициативы;
• повышение качества, дисциплины, культуры процессов труда;
• рост ответственности работников не только за индивидуальные, но и за групповые результаты;
• развитие состязательности, как между работниками, так и между подразделениями (в конечном итоге повышается надежность функционирования предприятия).

Исходная предпосылка мотивационного регулирования состоит в том, чтобы мотиву сиюминутной выгоды (повышенная производительность, зарплата и др.), как это часто бывает, противопоставить мотив безопасности. Для этого необходимо, чтобы безопасность была возведена в ранг потребности в нашем сознании, только тогда это станет движущим мотивом.

Мотивационное регулирование как функция управления охраной труда заключается в стимулировании отдельных работников, специалистов, руководителей подразделений за вклад в:

• реализацию политики предприятия;
• решение целевых задач;
• активное участие и творческую инициативу в разработке и обеспечении эффективного функционирования СУОТ;
• внедрение трудоохранных мероприятий;
• создание рабочих мест с безопасными условиями труда и др.

Уравнительное поощрение, когда все получают одинаково мало (так называемый принцип «бобовой похлебки»), должно вытесниться системой стимулов, когда материальные и нематериальные виды вознаграждений увязываются с вкладом работника (подразделения) в конечный результат. Доказано, что ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников.

Мотивационный комплекс вообще и безопасного поведения человека в частности носит полимотивированный характер, включает в себя широкий спектр мотивационных регуляторов как материального, так и нематериального характера и имеет определенную иерархичность. На личностном уровне работать продуктивно и безопасно выгодно самому человеку; от этого зависит успех работы его подразделения; и наконец - это необходимо предприятию (компании). То есть для решения трудоохранных проблем необходимо заинтересовать работников трудиться безопасно не только для себя, но и для окружающих. При этом исходят из признания того, что практически любого работника можно заинтересовать каким-либо мотивом, так как абсолютно ни на что не мотивированных людей нет!

Нарушение установленных норм и правил, и как следствие - травматизм, свидетельствует о том, что человек, выполняя трудовые и производственные процессы, руководствуется другими приоритетами. То есть градиент сиюминутного интереса доминирует над градиентом опасности (риска). Отсюда возникают сложности и задачи: что противопоставить сиюминутным интересам, как породить в работниках мотивацию работать безопасно, какие формы мотивационного влияния могут быть использованы для этой цели, каким образом сформировать в социуме мнение (установку) о необходимости руководствоваться правилами безопасного поведения?

По-видимому, только призывами, обращениями, декларациями, пропагандой эти проблемы вряд ли удастся решить. Необходимо найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные регламенты. И это воздействие он должен ощущать непосредственно в процессе всей трудовой деятельности.

Вот только тогда пропаганда безопасного образа жизни может привести к успеху. По сути, речь идет о формировании новой культуры управления охраной труда. Об этом поговорим ниже, но прежде сделаем некоторое отступление. Условно градации состояний, характеризующих профессиональный уровень, личностные особенности и отношение работников к выполнению своих функций, представляют в двух координатных осях: «хотят — не хотят», «могут — не могут» работать продуктивно (см. рисунок ниже).

Мотивационные категории работников

Однако следует заметить, что уметь и хотеть работать, в первую очередь, означает работать не только производительно, но и безопасно, с высоким качеством и культурой труда. Исходя из этого, задача состоит в том, чтобы на основе соответствующих мотивов перевести работников (а) из категорий - «не хотят» и «не могут» в категорию - «хотят» и «могут» (1-й квадрант).

Как это сделать, зависит от того, в каком квадранте по своим профессиональным и личностным качествам позиционируются те или иные работники. Это достаточно наглядно представлено на рисунке и может быть сделано только для тех категорий работников, которые относятся ко второму и четвертому квадрантам. Проведение каких-либо мер для работников третьего квадранта, по-видимому, нецелесообразно, им должна быть рекомендована профессиональная переориентация.

Для того чтобы определить основные направления, по которым должна осуществляться деятельность менеджмента и служб охраны труда на предприятии, предложить человеку определенные стимулы, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его деятельности и интересов.

При этом не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Система стимулов должна быть персонифицированной, тщательно дозированной и разрабатываться для каждого человека или определенной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться. Поэтому мониторинг доминирующих потребностей персонала — необходимое условие функционирования мотивационного механизма. Исходя из этого, можно определить виды стимулирующих вознаграждений. Они могут быть материальными, моральными, социально значимыми, нравственно-психологическими.

Как правило, все виды мотивов подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение - это то удовлетворение, которое человек получает в результате выполнения определенных действий (от самого процесса работы, самореализации). Внешнее вознаграждение - это выгоды, которые включают в себя увеличение в зарплате, продвижение по службе и т.п.

Сила мотива определяется степенью значимости, соответствующей потребности человека; в свою очередь от силы мотива зависит интенсивность и результат деятельности. Деятельность без мотива либо со слабым мотивом или не осуществляется вообще, или оказывается крайне неустойчивой. Актуализация определенного мотива приводит к постановке конкретной цели.

В этой связи представляют интерес результаты опроса, проведенного в свое время автором среди работников Ильичевского порта о значимости для них различных видов мотивов с целью диагностики мотивации профессиональной деятельности в общем и охраны труда в частности. Были опрошены 116 работников различной профессиональной ориентации, возрастного ценза (средний возраст примерно 46 лет) и стажа работы, составляющих категорию организаторов работ (мастера, прорабы, механики, складские работники, стивидорский состав).

Опрос проводился по методике К. ЗЕМФИР в модификации А.А. РЕАНА , в основу которой положена концепция о внешней и внутренней мотивации персонала. Показатель выраженности (значимости) каждого из семи типов мотивов оценивался по 5-балльной шкале.

Для анализа и оценки в опросе были включены следующие виды мотивов:

• денежный заработок;
• стремление к повышению по службе;
• стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег;
• стремление избежать возможных наказаний или неприятностей;
• потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других;
• удовлетворение от самого процесса и результата работы;
• возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.

За оценки важности (значимости) мотивов были приняты следующие категории:

• в очень незначительной мере (1 балл);
• в незначительной мере (2 балла);
• в небольшой, но и в немалой мере (3 балла);
• в большей мере (4 балла);
• в очень большой мере (5 баллов).

Результаты проведенного опроса говорят о следующем:

1. 48,65% ответов свидетельствуют, что все эти мотивы имеют для работников значения в большей или очень большей мере. В 32,92% ответов они имеют значения в небольшой, но и не в малой степени. И только в 18,43% ответов эти мотивы практического значения не имеют.
2. 51,72% опрошенных придают большое значение заработку и только 6,03% считают, что этот мотив практически не имеет значения, а для 42,25% он имеет значение в небольшой, но и в немалой степени.
3. Мотиву стремления к продвижению по службе 45,7% не придают значения, только 14,65% считают это важным и 39,65% придерживаются мнения, что это имеет значение в небольшой, но и в немалой мере.
4. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег имеет достаточно существенное значение для 45,69% работников; 22,41% придерживаются середины и для 31,9% это имеет небольшую значимость.
5. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 58,6% считают важным мотивом.
6. Примерно такое же количество (54,3%) считают важным и мотив потребности в достижении социального престижа и уважения со стороны других и только 6,9% это считают неважным.
7. Удовлетворение от самого процесса и результата работы считают весьма важным 74,14%.
8. Наконец, 62,07% считают, что мотив - возможность наиболее полной самореализации именно в данной области - в значительной мере важным. Полученные среднезвешенные значения важности мотивов позволяют также произвести одновременно их ранжирование.

Результаты опроса не подтвердили, что самое важное значение имеет материальный стимул, и в первую очередь - денежный заработок. Данный мотив по степени важности располагается на четвертом месте. При первоначальном опросе 69-ти, а затем 88-ти работников он располагался на третьем месте. На первом и втором местах соответственно стоят мотивы - удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации. Третье место занимает потребность в достижении социального престижа и уважения. Последнее 7-е место занимает мотив - стремление к продвижению по службе. Это случайно или объективный факт? Как говорят, цифры - упрямая вещь.

Ранжирование практически этих же мотивов по абсолютному количеству оценок показало, что первое и второе место по важности соответственно занимают удовлетворение от процесса и результата работы (54 оценки) и возможность полной самореализации (52 оценки); на третьем и четвертом местах стоят потребность в достижении социального престижа (43 оценки) и денежный заработок (42 оценки).

Если сравнивать полученные оценки отдельного мотива — денежный заработок по степени его значимости, то оказывается, что работников, для которых он имеет значение, почти в два раза больше тех, для которых он не имеет значения. И все же сравнение значимости мотивов по абсолютным значениям количества полученных оценок свидетельствует, что для работников наибольшую роль играют мотивы удовлетворения от процесса и результата работы - 86 оценок и возможность самореализации - 72 оценки. По-видимому, для рабочего персонала этот расклад будет иным. На основании полученных результатов определены показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).

Они составляют:

• показатель ВМ, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе, составляет 3,82 балла;
• показатель ВПМ - 3,25 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.);
• показатель ВОМ - 3,35 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление избежать критики или наказаний со стороны коллег и руководителей.

Наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексом считаются следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип: ВОМ > ВПМ > ВМ.

В нашем случае показатель внутренней мотивации оказался больше, чем показатель внешней отрицательной мотивации, который в свою очередь больше показателя внешней положительной мотивации: ВМ > ВОМ > ВПМ.

Это свидетельствует о том, что категории внутренней мотивации доминируют над другими мотивами, а определяющим не всегда является заработная плата (хотя она для некоторых категорий работников имеет достаточно большое значение), а и другие социальные стимулы, но не стремление избежать критики или наказаний. Кроме того, был проведен еще один опрос, в котором участвовало 56 человек с целью проранжировать практически те же мотивы (отличие только в том, что были объединены позиции 3 и 4). Судя по наибольшему значению (24 оценки), первое место в числе наиболее важных мотивов занимает все же денежный заработок. Сравнивая первый и второй опросы, можно сделать вывод, что в процессе деятельности люди руководствуются не только материальными интересами, но и стимулами нематериального характера. Полученные выводы позволяют целеориентировать мотивационный механизм.

Основываясь на этих принципах, было разработано Положение о механизме мотивационного регулирования охраны труда, которым, с одной стороны, устанавливался порядок стимулирования (поощрения) за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а с другой - принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и мероприятий, за неудовлетворительное состояние охраны труда. В качестве методов мотивационного регулирования использовались различные стимулы социального, материального и нематериального характера, а также меры дисциплинарного воздействия и материальных санкций за допущенные нарушения законодательных или других нормативных требований.

ИТОГОВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Мотивация - одна из центральных функций управления как персоналом, так и охраной труда. Она может играть важную роль как фактор побуждения персонала действовать адекватным образом в собственных и корпоративных интересах. Для этого необходимо, чтобы цели предприятия совпадали с интересами работников. Однако мотивация одновременно служит не только движущим механизмом, но и фактором привлечения, например, в охрану труда, высокопрофессиональных специалистов. Это механизм, побуждающий совершенствовать систему управления.

Кроме того, уровень мотивации работников играет важную роль в общем успехе предприятия (компании). Поэтому для того, чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, обеспечить результативность и безопасность работы, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводиться лишь к росту зарплаты. Она может включать продвижение по службе, планирование профессиональной карьеры, возможность повысить уровень знаний и др. То есть необходимо использовать полный спектр материальных и нематериальных рычагов стимулирования. В этой связи в качестве важнейшего механизма реализации мотивационных принципов и управления персоналом могут быть мотивационные программы, которые разрабатываются в некоторых западных компаниях. Примером служит специальная система «Pay for Performance» («Плата за исполнение»), позволяющая определить соответствие эффективности деятельности конкретного работника с размером получаемого им вознаграждения.

Четкая система целей и критериев оценки, реализация их каждым работником - одно из условий разработки программ. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать, что для любого человека естественным является удовлетворение, прежде всего, личных потребностей - повышение уровня благосостояния, самореализация и самовыражение, повышение социального статуса, вера в возможность достичь желаемого, а кроме того - характер работы (сам процесс).

Эффективная разработка программ мотивации персонала в первую очередь направлена на побуждение работников к безопасной деятельности путем формирования внутренних мотивов поведения. Причем разрыв между личными целями каждого работника и общими целями деятельности предприятия должен быть минимальным. Исходя из этого, можно использовать следующие методы воздействия на мотивы, стимулирующие безопасное поведение работников: установить работникам ясные цели в отношении соблюдения правил безопасности; создать условия для возможности достижения этих целей; определить вознаграждение, которое хотели бы получить работники; добиться, чтобы они понимали зависимость между соблюдением правил безопасности и получением вознаграждения.

2. Большое внимание при разработке мотивационных программ следует уделять нематериальным видам стимулирования. Это различные льготы, преимущества и справедливое их распределение, доброжелательное и доверительное отношение к работнику, признание его вклада в успех дела, социальная защита и помощь в решении индивидуальных проблем, кстати, в большинстве случаев не требующих особых материальных затрат, поощрение лучших работников участием в различных культурных мероприятиях, льготное оздоровление самих работников и их детей, предоставление возможностей для обучения, направление в престижные командировки, проведение различных видов конкурсов на лучшую организацию работы в бригаде, коллективе, присвоение почетных званий: победитель конкурса, профессионал года и много другое.

С помощью механизма мотивации необходимо создать такие условия, при которых работнику было бы интересно заниматься конкретной трудовой деятельностью и не терялся бы интерес к работе; у него возникала бы естественная потребность работать лучше, безопаснее. Необходимо, наконец, отойти от стереотипа, что добиться высокой дисциплины, исполнительности, строгого соблюдения правил безопасности можно только с помощью дисциплинарного воздействия и принуждения.

3. При анализе мотивационных побуждений в общей мотивации безопасной работы и разработке программ важно учитывать два вида мотивов: мотив избежания физического наказания (травма, профессиональное заболевание) и мотив социального наказания (общественное порицание, критика со стороны руководителя или коллег, другие возможные наказания или неприятности). Однако независимо от того, какой из этих мотивов носит доминирующий характер (а он различный для разных категорий работников), важно безопасность работы повышать, прежде всего, через коллектив — путем формирования коллективной установки: с помощью обсуждений, дискуссий по вопросам охраны труда и других мер.

А. Романчук

Страница 1 из 4

ТЕМА 2.2. Управление внутренней мотивацией работников на безопасный труд и соблюдение требований охраны труда

2.2.1. Общие понятия о внутренней мотивации
2.2.2. Управление внутренней мотивацией работников на соблюдение требований охраны труда
2.2.3. Проведение Всемирного дня охраны труда
2.2.4. Пропаганда передового опыта в охране труда

2.2.1. Общие понятия о внутренней мотивации

Труд занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и более поздние периоды его жизни (образование, выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, тип пенсии, зависящий от трудовой жизни, жизнь пенсионера-ветерана труда, связанная с родной организацией и т.п.). Поэтому труд, а, следовательно, и все вопросы, с ним связанные, имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле его внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, негативная　– тормозит их проявление.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и внешние факторы, влияющие на мотивацию, называемые стимулом. Поведение человека определяется потребностями и стимулами, которые доминирует в данный момент времени.
Основополагающими для человека являются физиологические потребности. Они требуют своего удовлетворения в первую очередь. Организация труда и рабочего места должна учитывать это обстоятельство.
После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности. Однако это не значит, что тем самым работник стремится безопасно работать. Зачастую его боязнь потерять работу (потребность в социальной безопасности) из-за низкой производительности толкает его на нарушение элементарных приемов безопасного труда для быстрого завершения порученной работы.
Следующая потребность　– потребность быть в группе, пользоваться там любовью и уважением. Если эта группа (часто называемая референтной группой) пренебрежительно относится к мерам безопасности, то и каждый ее член будет делать “как все”. Известно, что тон в группе задает ее лидер, формальный или неформальный. Нужно следить за тем, чтобы формальным руководителем (лидером) группы (подразделения, бригады) был ее неформальный (истинный) лидер с внутренней мотивацией на выполнение требований безопасности. В таких рабочих коллективах (бригадах, сменах) всегда все в порядке.
Любой человек стремится улучшить свое положение в группе, ему хочется чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. В борьбе за это признание он готов любой ценой обратить на себя внимание, а потому часто может нарушить правила безопасности, стремясь быстро сделать что-то очень важное и сложное и тем самым отличиться.
И, наконец, многие люди испытывают стремление к самовыражению, к лидерству. Они хотят реализовать себя, исполнить свое предназначение.
По мере того, как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При　этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.
Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным: если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Система мотивации работников на безопасный труд включает в себя несколько аспектов.

Аспект первый. Профессиональный отбор.

В век стремительного развития технологий производство переходит в совершенно новое качество и ключевым условием для обеспечения безопасности становится надежность и профессионализм персонала.

Технологические процессы на производствах ускоряются, становятся поточными и непрерывными, качественно работать в таких условиях могут только настоящие профессионалы. Но даже они порой допускают ошибки, сбои, брак. А любой сбой в работе предприятия, как правило, приводит к большим материальным потерям. Как показала практика, далеко не каждый работник, в силу своих индивидуальных особенностей, способен правильно воспринимать и своевременно реагировать на опасную ситуацию.

Безусловно, в последнее десятилетие в современное производство постоянно внедряются новые технические устройства, которые предостерегают и препятствуют допущению работниками той или иной ошибки. Это и всевозможные ограждения, блокировки, опережающая сигнализация, предупредительная окраска и т.п. Однако этих мер явно недостаточно. Именно поэтому в последние годы особое внимание уделяется исследованиям и разработкам новых методов профессионального отбора работников на сложные и опасные рабочие места.

На сегодняшний день при профессиональном отборе учитываются не только умения и знания, но и эмоциональная устойчивость кандидатов. Однако сразу бы хотелось подчеркнуть, что повысить эмоциональную устойчивость можно путем специального обучения и тренировок. Поэтому на всех опасных и вредных производствах должны регулярно проводиться мероприятия, направленные на формирование эмоциональной устойчивости у работников.

Аспект второй. Мотивация безопасного поведения.

Для мотивации безопасного поведения, как правило, используется как положительное стимулирование, так и отрицательное.

Положительное стимулирование включает в себя не только материальные, но и моральные поощрения.

Отрицательное стимулирование подразумевает наказание работника за нарушение требований охраны труда и безопасности. За допущенные нарушения может последовать административное, дисциплинарное, материальное и даже уголовное наказание.

Безусловно, положительное стимулирование является более действенным и эффективным методом повышения безопасности труда.

Как показывает международный опыт, применение поощрений, не только усиливает мотивацию к безопасному поведению, четкому выполнению требований по охране труда, но и способствует закреплению навыков выбора безопасных приемов работы.

Положительное стимулирование должно осуществляться незамедлительно после достижения работником того или иного успеха. Задержки приводят к значительному снижению эффекта такой симуляции.

Безопасность труда в значительной мере зависит от мотивации работников. Среди направлений по улучшению состояния безопасности, связанных с человеческим фактором, можно отметить следующие:
− развитие систем контроля технологической дисциплины для исключения человеческого фактора;
− разработка принципиально новой системы управления безопасностью труда и охраной здоровья на основе риск-менеджмента с учетом человеческого фактора;
− разработка инновационных тренажерных комплексов и методик обучения персонала с целью снижения влияния человеческого фактора на надежность и безопасность.
Согласно широкому толкованию человеческий фактор определяет ограничения возможностей или ошибки, которые происходят вследствие того,что психофизиологические характеристики человека не всегда соответствуют уровню сложности решаемых задач. Человеческий фактор включает состояния, возникающие при взаимодействии человека и технических систем. Нежелание работника соблюдать правила техники безопасности, которые могут привести или приводят к травмам, также можно отнести к человеческому фактору. Результаты исследований, приведенные в статье, определяют основные причины производственного травматизма в структурных подразделениях ОАО «РЖД»:
− организационные (52,2%);
− человеческий фактор (31,5%);
− воздействие внешней среды (6,0%);
− технические (5,9%);
− учебные (4,4%).
Данные свидетельствует о существенном преобладании организационных причин в травматизме, а далее следует воздействие человеческого фактора, которые вместе составляют 83,7%. Влияние организационных причин на производственный травматизм косвенно связано с человеческим фактором, так как определяется деятельностью руководителей и исполнителей работ. В настоящее время общепризнано как в научной литературе, так и в практической деятельности, что эффективность трудовой деятельности (в том числе и ориентация работника на безопасный труд) предопределяется уровнем профессиональной и поведенческой компетентности (рис. 1). В свою очередь, поведенческая компетентность определяется состоянием мотивации работников. В зависимости от соотношения уровня профессиональной и поведенческой компетентности выделяются следующие группы работников (см. рис.1).
1. Полное соответствие – идеальный случай, когда специалист обладает необходимым уровнем функциональной компетентности и мотивирован к труду, что выражается в поведенческой компетентности.
2. Формальное соответствие имеется при совпадении функциональной компетентности индивида с требованиями должности и низкой поведенческой компетентности работника.
3. Полное несоответствие означает низкий уровень как функциональной, так и поведенческой компетентности.
4. Компенсаторное соответствие предполагает, что невысокий уровень функциональной компетентности работник может компенсировать высоким уровнем поведенческой компетентности (поскольку в данном случае
мотивация может эффективно компенсировать недостаток, например, знаний и опыта, такие работники демонстрируют готовность выполнять незнакомую работу, осваивать новое, преодолевать трудности, которые не возникли бы у специалиста с высокой профессиональной компетентностью). Рассмотренные варианты взаимосвязи профессиональной и поведенческой компетентности работника оказывают прямое влияние на состояние безопасности труда.

Рис. 1. Соотношение уровня профессиональной и поведенческой компетентности работника

Управление мотивацией по поддержанию безопасности

Изучение проблем мотивации к безопасной трудовой деятельности работников при соблюдении требований охраны труда проводилось на кафедре «Управление в социальных и экономических системах» УрГУПС в рамках программы повышения квалификации различных категорий руководителей и специалистов предприятий железнодорожного транспорта «Психология безопасности труда и управление мотивацией работников на безопасный труд». Управление мотивацией по поддержанию высокого уровня безопасности труда направлено на формирование у работников личных и групповых долгосрочных интересов и соответствующих установок на безусловное заинтересованное со-блюдение требований охраны труда, а также соответствующего поведения при опасных производственных ситуациях.
В Методике оценки влияния человеческого фактора на возникновение случая травматизма выделены три основные категории причин нарушений требований охраны труда:
− категория М – нарушения мотивационной части действий проявляются в нежелании соблюдать требования охраны труда, осознанном нарушении правил, инструкций и технологии выполнения работ;
− категория О – нарушения ориентировочной части действий проявляются в незнании правил, инструкций, норм и способов их выполнения, в том числе из-за отсутствия у работника необходимой информации об организации работ и изменении условий осуществления работ;
− категория И – нарушения исполнительной части проявляется в невыполнении правил, инструкций, норм вследствие психических и физических возможностей работы человека.
Начальной стадией снижения уровня производственного травматизма является анализ существующих причин опасных действий работников, позволяющих далее конкретизировать мероприятия по минимизации влияния на работника выявленных причин. В таблицу 1 сведены наиболее распространенные причины опасных действий работника (выявленные нами в ходе семинаров и дискуссий со слушателями программ повышения квалификации), которые сгруппированы в соответствии с Методикой.

Таблица 1 Основные группы причин опасных действий работников и предлагаемые инструменты менеджмента

Группы причин в соот- ветствии с Методикой	Наиболее распространенные причины опасных действий рабо тника	Ин струменты менеджмента, позволяющие мин имизировать влияние причин
А. Не умеет. Работник не владеет необходимыми для данной работы знаниями, соответствующими навыками, методами, приемами, способами работы.	Низкий уровень профессиональной компетентности. Недостаток практического опыта. Неэффективность обучения.	Совершенствование института наставничества. Использование инновационных форм обучения, инструктажа, контроля знаний и умений. Совершенствование системы профессионального отбо- ра кадров.
Б . Не хочет . Работник умеет качественно и безопасно вы- полнять данную работу (операцию), однако у него нет желания соблюдать требования безопасности, т.е. нет мотивации, не развита психологическая установка на соблюдение этих требований.	Преобладание элементов на- казания в системе мотивации работников. Проблемы во взаимоотношениях с руководителем (авторитарный стиль управления) или коллегами. Частое выполнение обязанностей сверх должностной инструкции. Неэффективный (чрезмерный или недостаточный) контроль. Отсутствие четкого распределения ответственности между работниками. Низкая заработная плата, необъективная система премиро- вания.	Актуализация и творческое переосмысление существующей системы мотивации под потребности работников конкретной организации. Выявление и поощрение работников с высоким уровнем мотивации. Совершенствование системы профессионального отбора кадров. Повышение эффективности системы организации и оплаты труда. Организация обратной связи работников с руководителями.
В . Не м ож ет . Работник находится в таком физическом или психологическом состоянии, что, несмотря на умение и желание, допускает опасное действие.	Плохое самочувствие. Неблагоприятное эмоционально-психологическое состояние человека. Психофизиологические характеристики работника (боязнь, рассеянность, слабая память, замедленность психо- моторных реакций и т.п.).	Улучшение морально-психологического климата в коллективе. Разработка мероприятий, направленных на предотвращение таких негативных явлений среди работников, как возникновение состояния сильного стресса (дистресса) или профессионального выгорания. Разработка программы работы с семьями нарушителей требований охраны труда. Поиск резервов совершенствования организации труда. Совершенствование системы профессионального отбора кадров (с учетом психологической совместимости работников).
Г . Не обеспечен . Работник не ис- полняет пред- писанное действие, потому что не обеспечен необходимыми условиями (инструментом, материалами, приборами, информацией и т.д.).	Нехватка или ненадлежащее качество средств индивидуальной защиты. Несовершенство или несоблюдение технологического процесса. Изношенность машин, оборудования, механизмов. Нехватка или ненадлежащее качество инструмента и материалов. Неблагоприятные условия труда. Недостаток времени (спешка). Недостаток информации об организации работ и изменении условий осуществления работ.	Поиск резервов совершенствования организации производства и организации труда. Совершенствование системы материально-технического обеспечения предприятия. Привлечение (изучение мнения) работников при принятии решений о выборе средств индивидуальной защиты, инструмента и др. Повышение эффективности системы информационного обеспечения.

Наиболее сильно уровень мотивации работников проявляется в группе Б – «Не хочет». Как известно, исходным атрибутом мотивационного состояния человека являются осознание им самим и руководителями потребностей работника, которые могут быть удовлетворены в трудовой деятельности. Среди выявленных нами причин наличия проблем мотивационной сферы укажем следующие.
1. Отсутствие комплексных научных исследований по изучению реальных потребностей различных категорий и групп работников организации, степени их удовлетворенности и т.п.
2. Система мотивации не адаптирована под специфику потребностей работников конкретных групп. Все работники ОАО «РЖД» знают систему корпоративных ценностей (то, что ждет от них организация). Однако потребности конкретных людей (то, что ждут люди от организации) не всегда учитываются в системе мотивации.
3. Работники недостаточно информированы об элементах системы мотивации в организации и не используют все ее возможности. Для изучения потребностей работников организации могут использоваться различные методики, выбор которых зависит от цели проведения исследования.
В основу методики К. Замфир в модификации А.А. Реана положена концепция взаимосвязи внутренней и внешней мотивации. Желание активных действий, участия в определенной работе возникает в результате либо внутренних личностных побуждений (решимость добиться чего-то, активность, инициативность и т.д.), либо на основе внешних факторов (воздействие руководства). При этом положительное действие внешних
факторов достигается в случае, если оно направлено на удовлетворение внутренних потребностей человека.
Внутренняя мотивация (интринсивная) связана с самим содержанием деятельности или внутренними мотивами субъекта (например, человек получает удовольствие от этой деятельности). К внутренней мотивации также можно отнести выполнение работы без особого на то желания, но под действием личностных качеств характера: силы воли и понимания, что это работа так необходима на пути к успеху. Такая деятельность может быть и неприятна, но человек будет стараться ее выполнить, так как в нем доминируют внутренние высокоуровневые мотивы. Внешняя мотивация (экстринсивная) обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Основная задача внешних мотивов – побудить работника к определенным действиям или определенному поведению. Внешние мотивы делят на внешние положительные и внешние отрицательные. Положительная мотивация основана на положительных стимулах, таких как повышение производительности или объемов продаж, а применительно к теменашего исследования – обеспечение безопасности деятельности и выполнение требований охраны труда. В случае действия отрицательной мотивации человека сдерживают от нежелательных поступков, в частности, нарушений требований охраны труда. В этом случае поведением человека руководят страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Мотивация руководителей Свердловской железной дороги В рамках программ повышения квалификации нами была использована обозначенная методика для выявления основных мотивов трудовой деятельности руководителей Свердловской железной дороги. Согласно методике можно определить уровень выраженности трех компонентов мотивации профессиональной деятельности: внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной. Идеальное соотношение элементов мотивационного комплекса:
внутренняя мотивация > внешняя положительная мотивация> внешняя отрицательная мотивация.
В таблице 2 представлены количественно выраженные значения основных мотивов трудовой деятельности руководителей высшего и среднего звена Свердловской железной дороги, полученные на основе опроса 50 человек.

Таблица 2 Основные мотивы руководителей Свердловской железной дороги

Виды мотивов работников	С ред н ий б алл в группе 1 (16 чел.)	С ред н ий б алл в группе 2 (16 чел.)	С ред н ий б алл в группе 3 (18 чел.)	С ред н ий б алл по всем группам (50 чел.)	Ранг зна чимости мотива
Удовлетворение от самого процесса и результата работы
Денежный заработок
Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности
Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
Стремление к продвижению по работе

На первом и третьем местах среди выявленных мотивов труда руководителей находятся элементы внутренней мотивации (удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности). В то же время стремление избежать критики и нака заний находятся на пятом и шестом местах, что свидетельствует об их низкой значимости. Таким образом, примерно половина (40–60%, здесь показатель варьируется в зависимости от группы слушателей) руководителей Свердловской железной дороги по уровню мотивации укладываются в идеальное соотношение элементов мотивационного комплекса (внутренняя мотивация > внешняя положительная мотивация > внешняя отрицательная мотивация), что свидетельствует о хорошем мотивационном потенциале менеджеров транспортной отрасли.
Неблагоприятное соотношение элементов мотивационного комплекса (внешняя отрицательная мотивация > внешняя положительная мотивация > внутренняя мотивация) встречается редко (5–10%). Обеспечение необходимой связи внеш ней и внутренней мотивации реализуется с помощью таких инструментов мотивационного воздействия, которые позволяют задействовать внутренние мотивы руководителей, например, поручать работнику выполнение более сложных, ответственных или творческих задач. После определения приоритетных мотивов труда работников необходимо провести творческое переосмысление существующей системы мотивации по отношению к потребностям конкретных групп работников. Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости внимания к расширению использования инструментов положительной мотивации. Результаты командной работы руководителей железнодорожного транспорта в рамках программ повышения квалификации «Психология безопасности труда и управление мотивацией работников на безопасный труд» определили меры повышения мотивации работников, разделив их на элементы моральной мотивации, материальной мотивации и элементы наказания.Среди первой группы отметим:
− наличие обратной связи работников с руководителями, поддержка руководителем своих подчиненных;
− обсуждение положительных результатов работы коллектива в сфере обеспечения безопасности производственных процессов;
− установка ящика замечаний, пожеланий и идей в области безопасного труда;
− присвоение звания «Лучший участок по охране труда»;
− право использовать отпуск в удобное время;
− привлечение в коллективы специалистов-психологов, социологов;
− Во вторую группу входят мероприятия:
− премиальное вознаграждение за безаварийную работу;
− поощрение наставников по результатам работы закрепленных за ними работников;
− дополнительные оплачиваемые дни отпуска работникам, не допустившим нарушения;
− обеспечение комфортных условий доставки к месту работы и обратно;
− страхование жизни и здоровья;
− выделение санаторно-курортных путевок;
− обучение вторым профессиям или повышение квалификации работников за счет компании;
− расширение действия корпоративного социального пакета.
Элементы наказания включают депремирование за нарушение требований охраны труда, установление четкой зависимости степени наказания от тяжести проступка, снижение единовременного вознаграждения за преданность компании и др.
По полученным предварительным результатам далее предполагается выявить элементы системы мотивации для обеспечения безопасной трудовой деятельности работников, которые должны быть интегрированы в общую систему мотивации работников организации. Каждое направление требует более детальной проработки с учетом специфики деятельности организации и приоритетности мотивов конкретных групп работников.

В.С. ПАРШИНА, д-р экон. наук, профессор Уральского государственного университета путей сообщения, [email protected]
Т.Б. МАРУЩАК, канд. экон. наук, доцент Уральского государственного университета путей сообщения