Виды параметров организации: 1. Структурные – служат средством описания внутренних характеристик организации, служат основой для сравнения организаций между собой. 2. Контекстуальные – характеризуют организацию в целом, описывают ее основную идею. Параметры организации
Рисунок 1 – Взаимодействие контекстуальных и структурных параметров организации Структура 1.формализация; 2.специализация; 3. иерархия власти; 4.централизация; 5.профессионализм; 6. структура штатов Внешняя среда Цели и стратегия Размер Технология Культура Организация Параметры организации
Структурные параметры: 1. Формализованность – насколько в организации велик уровень письменной документации; 2. Специализация – степень, в которой решение задач организации распределяется между отдельными работниками; 3. Иерархия власти – подотчетность и сфера контроля каждого менеджера; 4 Централизация – уровень принятия решения в организации. Если решения принимаются только на верхнем уровне, то организация централизованная, если право решения делегируется нижестоящим уровням – то децентрализованная; 5. Профессионализм – степень формального образования и обученности работников; 6. Структура штата – распределение сотрудников по функциям и подразделениям организации.. Параметры организации
Контекстуальные параметры: 1. Размер – количество сотрудников, объем продаж, общая стоимость имущества; 2. Организационная технология – инструменты, методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на входе в ресурсы на выходе; 3. Окружающая среда – все, что находится за пределами организации; 4. Цели и стратегия – определяют направление и приемы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций; 5. Организационная культура – базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
Понимания миссии: 1. Широкое понимание - констатация философии и предназначения, смысла существования организации. 2. Узкое понимание - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия организации
Содержание миссии: 1. Целевые ориентиры – отражают то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; 2. Сфера деятельности – отражает то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет реализацию своего продукта; 3. Философия – находит проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; 4. Возможности и способы осуществления деятельности – отражают отличительные возможности организации для выживания в долгосрочной перспективе; 5. Имидж – образ организации, формируемый в представлении субъектов внешней среды. Миссия организации
Назначение миссии: 1. Формирование представления о том, что собой представляет организация; 2. Формирование единения внутри организации и создание корпоративного духа; 3. Возможность для более действенного управления организацией. Требования к содержанию миссии: 1. Содержит основные направления движения организации; 2. Ясность формулировки; 3. Исключение возможности различного толкования; простор для творческого и гибкого развития организации. Миссия организации
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Классификация целей: 1. По срокам – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; 2. По сфере формирования – цели в сфере доходов организации, работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности; Цели организации
Классификация целей (продолжение): 3. По иерархии – цели более высокого и более низкого уровня; 4. По соотношению темпов изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом – цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения. Цели организации
Направления формирования целей: - прибыльность; - положение на рынке; - производительность; - финансовые ресурсы; - мощности организации; - разработка, производство продукта и обновление технологии; - изменения в организации и управлении; - человеческие ресурсы; - работа с покупателями; - оказание помощи обществу. Цели организации
Подходы к установлению целей: 1. централизованный; 2. децентрализованный; 3. смешанный. При децентрализованном подходе возможно 2 схемы установления целей: сверху вниз и снизу вверх. Фазы выработки целей: 1. Выявление и анализ тенденций окружения; 2. Установление целей для организации в целом; 3. Построение иерархии целей; 4. Установление индивидуальных целей. Цели организации
Сложность включает в себя: 1. Разделение труда: - функциональное; - технологическое, - профессиональное, - квалификационное; - горизонтальное и вертикальное; - географическое. 2. Охват контролем – число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. - масштаб работ; - глубина работ; - частота и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Сложность как характеристика организации
Определение количества потенциальных контактов руководителя с подчиненными где n – количество работников, подчиненных руководителю. Факторы, влияющие на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными: - требуемый контакт; - уровень образования и подготовленность подчиненных; - способность к общению. Сложность как характеристика организации
3. Департаментализация – с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация может быть разделена на соответствующие структурные блоки (службы, отделы, департаменты). Д. бывает: - функциональная – группирование работников в соответствии с выполняемыми функциями; - территориальная – создание групп людей на базе определенной территории; - производственная – осуществляется при группировании деятельности и персонала на базе продукции; - проектная – деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на время реализации проекта; - смешанная – используется при необходимости одновременного использования различных принципов группировки персонала. Сложность как характеристика организации
Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Неформальная организация (причины) – удовлетворение потребности: - в социальной принадлежности; - в общении; - в защите; - в поддержке. Основная характеристика формальной организации – степень стандартизации трудовых функций. Формализация
Факторы: - шаблонная работа; - степень бюрократизации. Характеристики бюрократии: 1. иерархическая командная цепочка; 2. специализация должностных обязанностей; 3. единые нормы и правила; 4. стандартизированные операции на каждом участке работы; 5. профессиональная карьера; 6. безличностные отношения. Формализация
С точки зрения уровня централизации возможно выделение нескольких типов организационных структур: 1) пирамидальная (иерархическая) – построена по принципу «команда-контроль». Характеристики: - административная дистанция – количество уровней управления между руководителем и исполнителем; - диапазон управления – количество элементов организации, принимающих решения на одном уровне управления; 2) плоская – построена по принципу «команды» на основе максимальной децентрализации. Соотношение «централизация-децентрализация»
Таблица 1 – Сравнительная характеристика пирамидальной и плоской моделей управления Преимущества Недостатки Пирами- дальная - единое руководство; - простота целевого управления - дороговизна (много уровней управления); - медленная адаптация к переменам; - медленное реагирование на изменение внешней среды; - ограничение творчества, инициативы Плоская - развитие профессиональных навыков руководителей; - атмосфера конкуренции; - повышение автономности в принятии решений в отдельных подразделениях - усложнение контроля; - усложнение целевого управления Соотношение «централизация / децентрализация»
Факторы, влияющие на соотношение централизации / децентрализации: - размер организации; - технологии; - внешняя среда; - стратегический выбор. Делегирование полномочий – ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. Причины: 1. Необходимость высвободить силы и время руководителя; 2. Чрезмерная занятость руководителя не позволяет ему лично заниматься проблемой; 3. Подчиненный может сделать работу лучше, чем руководитель. Соотношение «централизация / децентрализация»
Принципы делегирования: 1) передача полномочий в соответствии с ожидаемым результатом; 2) передача полномочий должна осуществляться по линиям управления; 3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; 4) высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Соотношение «централизация / децентрализация»
Формы горизонтальных связей: - использование прямых контактов; - установление взаимосвязи между подразделениями; - создание временных целевых групп; - создание постоянно действующей группы; - установление двойной ответственности. Соотношение «централизация / децентрализация»
Прямой контакт – наиболее простая и наименее дорогостоящая форма связи, на основе которой практикуются и другие формы связей: ротация, телекоммуникации, документооборот. Целевые группы – форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Набирается из специалистов всех подразделений и носит временный характер. Команды – группы на относительно постоянной основе для решения наиболее часто возникающих проблем. Соотношение «централизация / децентрализация»
Условия использования двойного метода управления: 1. Наличие системы и высокий уровень мотивации работников; 2. Назначение линейных руководителей для работы в группе; 3. Наличие необходимой информации; 4. Наличие полномочий; 5. Влияние, основанное на знании и информации; 6. Сочетание горизонтального и вертикального процессов управления; 7. Практика решений конфликтных ситуаций; 8. Руководство. Соотношение «централизация / децентрализация»
Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Жизненный цикл продукции - это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем. Жизненный цикл организации
Таблица 2 - Модель жизненного цикла Адизеса Стадии ХарактеристикаСложности Выхаживание – зарождение организации Обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании Высокий уровень риска, необходимость финансовой поддержки и спроса на новый продукт Младенчество – начало деятельности компании Нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, отсутствие системы приема на работу и контроля Необходимость постоянного притока денежных средств и преданности основателя идее «Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста Преодоление нехватки денежных средств, бизнес-идея начинает приносить прибыль, организация работает «в пожарном режиме», чтобы удовлетворить возникающие потребности рынка Преодоление желания «объять необъятное» Жизненный цикл организации
Продолжение таблицы 2 Стадии ХарактеристикаСложности Юность – период духовного перерождения организации Формирование структуры, стиля работы, организационной культуры, основных бизнес- процессов. Акцент меняется с развития любой ценой на повышение качества работы Конфликт между потребностью самореализации творческих личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов Расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла Организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью; создается сеть «младенческих» организаций Если организация не вносит изменения в свою деятельность (новые работники, технологии, продукты), то переходит в стадию стабилизации Стабилизация – первая стадия старения Более значимую роль начинает играть административно- управленческий персонал; роль людей, непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной. Сокращается число инноваций Внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Истощается дух творчества, что влияет на способность организации удовлетворять требования потребителей. Жизненный цикл организации
Продолжение таблицы 2 Стадии ХарактеристикаСложности Аристократизм – усиление роли традиций и формализма в отношениях Избыток денежных средств, которые все чаще вкладываются в поддержание существующего порядка, а не в создание нового. Дальнейшее усиление роли АУП. Приобретение других фирм с целью повысить «предприимчивость», повышение цен на продукцию при прежнем качестве Снижение гибкости, качества продукции, отрицание реально существующих проблем, ослабление роли профессионалов Ранняя бюрократизация - Потребности клиента становятся еще менее значимыми. Дальнейший отказ от ориентации на результат Поиск виноватых в возникающих проблемах, борьба за выживание не организации, а тех, кто в ней работает, частые конфликты и управленческая паранойя Бюрократизация и смерть Дальнейшее усиление бюрократии, уход клиентов, бессмысленный контроль Жизненный цикл организации
Для анализа той или иной организации необходимо выделить ряд эмпирических признаков, присущих любой организационной структуре с целью понять ее строение и основные характерные особенности [Дафт, 2006]. Согласно американскому исследователю Р. Л. Дафту, такие эмпирические параметры организации можно условным образом разделить на структурные и контекстуальные. При этом важно заметить, что все параметры организации находятся в постоянном взаимодействии и взаимовлиянии.
Структурные параметры относятся в большей степени к внутренним характеристикам организации и позволяют произвести оценку и сравнение нескольких организаций между собой. На основе модели, предложенной Дафтом, а также признаков, отмеченных отечественным ученым Д. Оляничем, были выделены следующие структурные параметры, являющиеся базовыми в рамках данного исследования [Дафт, 2006; Олянич 2008]:
- v Цели и задачи организации;
- v Элементы и подразделения организации;
- v Основные акторы организации;
- v Иерархия власти - внутренняя подотчетность, формы и сферы контроля:
- · Централизация - уровень принятия решений в иерархической структуре;
- · Организационная власть - право руководителя влиять на принятие и реализацию важных для организации решений;
- · Стиль лидерства;
- v Формализация - наличие официальных документов, описывающих правила функционирования организации, способ взаимодействия между сотрудниками и отделами, порядок действий, внутренний документооборот и т.д.;
- v Специализация - распределение различных типов задач между работниками и отделами;
- v Способ формирования структуры штата - критерии отбора, обучение, распределение по группам задач.
- · Профессионализация - уровень образования и специального обучения для сотрудников организации;
- v Система внутренних норм и санкций;
- v Организационная конфликтогенность;
- v Коммуникация внутри организации;
- v Критерии успеха
Согласно Дафту, контекстуальные параметры позволяют охарактеризовать организацию в отношении ее взаимодействия с окружающей средой [Дафт, 2006]. Эти параметры включают в себя следующие релевантные в рамках данной работы элементы:
- v Окружающая среда - внешний мир, находящийся за пределами организации и активно влияющий и взаимодействующий с ней:
- · Основные стейкхолдеры (широкий круг лиц, связанных с организацией и влияющих на ее деятельность.)
- · Принципы коммуникации с основными стейкхолдерами;
- v Организационные границы - материальные и нематериальные ограничители, которые разделяют внутренний мир организации и внешнюю среду, идентифицирует членов и аутсайдеров:
- · Принципы формирования границ;
- · Принципы взаимодействия на границах.
Ниже будут рассмотрены некоторые из названных параметров организации, требующие дополнительного разъяснения.
Стейкхолдеры
Отдельное внимание следует уделить такому структурному параметру внешней среды, как стейкхолдеры. Стейкхолдеры (stakeholders) - заинтересованные стороны - представляют собой ключевые заинтересованные в деятельности организации группы [Крик, Форстейтер и др., 2005]. Таким образом, стейкхолдеры определяются как группа или отдельное лицо, которое может влиять на деятельность организации или испытывает на себе ее воздействие.
Стоит отметить, что стейкхолдеры коммерческих и некоммерческих организаций могут отличаться. Согласно Дафту, обычно в число заинтересованных сторон коммерческой организации входят:
- · Собственники и акционеры;
- · Сотрудники;
- · Потребители;
- · Поставщики;
- · Кредиторы;
- · Общественность;
- · Профсоюзы;
- · Правительство.
Говоря о ключевых для волонтерского сообщества стейкхолдерах, стоит выделить следующие группы [Крик, Форстейтер и др., 2005]:
- · Основатели;
- · Сотрудники;
- · Волонтеры;
- · Члены организации;
- · Подопечные (группы, которым оказывается помощь);
- · Родственники подопечных;
- · Представители государственных органов;
- · Представители администраций социальных учреждений, с которыми сотрудничают волонтеры;
- · Коммерческие фирмы;
- · Жертвователи и спонсоры;
- · Представители СМИ;
- · Представители других НКО.
Организационная культура
Также при анализе основных параметров организации необходимо учитывать такой немаловажный элемент, как организационную культуру. Организационная культура не может быть однозначно отнесена только к внутренним структурным элементам или только к внешним контекстуальным параметрам. Именно поэтому элементы организационной культуры были включены в представленный выше список параметров.
Американский исследователь К. Оучи определял организационную культуру как собрание символов, церемоний и мифов, которые в совокупности отражают разделяемые членами организации представления о ценностях и убеждениях [Шейн, 2002]. При этом организационная культура также может выступать как составляющая способа адаптации организации к окружающей среде [Шейн, 2002]. В такой трактовке организационная структура выступает как очень широкое и не вполне определенное понятие. В рамках данного исследования, среди основных элементов организационной структуры, предложенных К. Камерон и Р. Куинном, целесообразно выделить следующие [Камерон, Куинн, 2002].
- · Основные ценности организации;
- · Стиль лидерства;
- · Принципы отношения между акторами внутри организации;
- · Критерии успеха.
- · Способ формирования структуры штата - критерии отбора, обучение, распределение по группам задач и т.д.
Стиль лидерства
Характер того способа, который выбирается в рамках решения тех или иных поставленных задач, указывает на стиль руководства, принятый в организации. В данной работе за основу будет принят классическая классификация стилей лидерства, предложенная немецким психологом К. Левин. Согласно Левин, стили руководства можно условно подразделить на авторитарный (директивное управление, жесткий контроль и дисциплина), демократический (коллективное управление) и либеральный или попустительский (отстраненность от управления лидера, самостоятельность подчиненных) [Фрейджер, Фэйдимен, 2004].
Сравнительная таблица трех перечисленных выше стилей лидерства представлена на рисунке 2 [Фрейджер, Фэйдимен, 2004].
Рисунок 2. Стили лидерства по К. Левин
Краткие выводы
Таким образом, были рассмотрены основные определения понятия организация, кратко проанализирована роль организаций в жизни человека и представлены их основные классификации. Особое внимание было уделено таким типам организаций как коммерческая и некоммерческая.
Кроме того, параметры, выделенные в рамках структурного подхода, позволяют получить те первичные эмпирические индикаторы, на основе которых будет проведен анализ и последующее сравнение волонтерских формальных объединений в России и Франции. Схема структурных и контекстуальных параметров некоммерческой волонтерской организации, составленная на основе синтеза всех описанных выше общеорганизационных моделей, представлена на Рисунке 3.
Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры отражают и организационные характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.
1) Организационная технология
Организационная технология характеризует сущность производственной подсистемы.
Услуги оказываются в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97, а так же с Общероссийским классификатором услуг населению ОК 022-93 и ГОСТом Р 50764-99.
Все услуги предприятия имеют сертификат, лицензию на табачные и алкогольные товары.
Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН) для предприятий общественного питания:
- Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.2.1078-01. Гигиенические требования безопасности и ищевой ценности пищевых продуктов.
- Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.2.1324-03. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов (вместо СанПиН 42-123-4117-86).
- Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.3.6.1079-01. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья (вместо СП 2.3.6.959-00 и СанПиН 42-123-5777-91).
2) Окружающая среда
Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени, на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.
Российский рынок общественного питания растет весьма неплохими темпами. Аналитики считают, что причиной такого роста стала возросшая покупательная способность россиян. Согласно маркетинговым исследованиям, при среднем доходе свыше $200 резко повышается потребность в услугах заведений сферы общепита: все больше людей предпочитает питаться не «набегу», а посещать какие-либо кафе или закусочные. Причем основной рост оборота приходится на сегмент «быстрого питания» – наиболее доступный по ценам. В пик популярности и процветания рентабельность небольшого ресторана, расположенного в хорошем месте и с хорошей кухней, достаточно высока, а прибыль не опускается ниже 30%.
Отчетливо проявляется тенденция к демократизации ресторанного бизнеса, где основными ключевыми моментами менеджмента будут невысокая наценка, быстрое и качественное обслуживание и грамотное планирование ресурсов заведений.
Материально обеспеченные люди способны потратить некоторое количество денег на проведение своего досуга вне дома. Но количество демократичных ресторанов, на которые повышается спрос - не достаточно, для того чтобы удовлетворить потребности этих людей.
В качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг можно рассматривать все население г.Брянска, которые имеют доход свыше 6 000 руб. в месяц, а также туристов и гостей города.
Большое влияние на эффективную работу организации оказывают поставщики. К ним относятся поставщики продукции, кухонного оборудования, мебели и другие.
Главными конкурентами ресторана являются: ресторан «Казачий хутор», трактир «Разгуляй» и кафе «Царица».
3) Организационные цели и стратегии
Целями и задачами ресторана «Императоръ» являются:
· создание новой «ниши» на существующем сегменте рынка развлечений в г. Брянске;
· получение дохода на вложенные средства не менее 50%в год;
· создание и раскрутка бренда;
· создание комплекса услуг, которые в данный момент предлагаются частично не многими местами отдыха.
4) Организационная культура
В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться.
Ресторан «Императоръ» - это не место, где посетитель может просто поесть, туда люди приходят насладиться необычным вкусом и ароматом хорошо знакомых и любимых блюд.
Форменная одежда официантов и барменов является неотъемлемой частью интерьера ресторана.
Официант, подходя к столику, приветствует гостей в зависимости от времени посещения словами «Доброе утро», «Добрый день» или «Добрый вечер».
Потребителей обслуживает персонал прошедший специальную подготовку. Большое психологическое воздействие оказывает на человека музыка. Она имеет не меньшее значение, чем приятная и уютная обстановка в зале, красивый интерьер. В ресторане «Императоръ» играет только музыка, которая несет положительный заряд посетителям.
| 2 | | | |
Контекстные характеристики. Они помогают количественно описывать организации включая ее размер, технологии и оборудование, и цели которые она преследует. Описывают внешнюю обстановку, которая влияет на организации и формирует ее структурные характеристики.
Контекстные характеристики:
· Размер характеризуется количеством людей.
· Технологии используемые организацией, под технологией понимаются способы, инструменты и действия с помощью которых организация преобразует входные данные в выходные.
· Окружающая среда включает все, что связанно с организацией но находится за ее приделами.
· Цели и стратегии
· Культура представляет собой набор ценностей, убеждений, взглядов и норм общих для всех работников.
15.Природа и характеристики группы/команды в организации
ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.? Природа и характеристики группы.
Группа – это 2 и более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом что каждое лицо влияет на другое, и испытывает на себе его влияние.
Команда образования – термин, применяемый в широком диапазоне действий для создания и повышения эффективности работы команды.
Выделяются формальные (созданные по воли руководства, 2 разновидности: группы руководителей; команды) и неформальные (спонтанно возникшие группа людей, которая регулярно вступает во взаимодействия для достижения определенных целей, 2 разновидности: рабочая, либо целевая группа; комитеты) группы.
Характеристики команды и группы различны т.к.:
В команде лидерство разделено между ее членами, а в группе как правило есть 1 ярко выраженный лидер.
В команде личная ответственность дополняется коллективной, а группе доминирует личная ответственность.
В команде продукция или услуги являются результатом коллективной деятельностью, а в группе индивидуальной.
Команда обсуждает, принимает решения и выполняет его, а группы обсуждает, решает и делегирует выполнение решения.
Команда всегда является группой, но не всякой группе присущ командный дух.
(посмотреть налоговый кодекс)
Деньги, сущность, функции.
1? Деньги, сущность, функции.
Деньги – особый вид универсального товара, используемого в качестве всеобщего эквивалента по средствам которого выражается стоимость всех других товаров; - это те блага, которые обладают совершенной ликвидностью; - экономическая категория, в которой проявляются и с помощью которой строятся отношения между людьми.
Эмиссия обуславливается необходимостью финансирования расходов государства и покрытия бюджетного дефицита.
Достаточно часто увеличение бумажноденежной массы означает чрезмерный выпуск бумажных денег, что ведет к их обесцениванью, проявляется как правило в росте инфляции. Обесценение может быть связано с не благоприятным платежным балансом. Также может быть связан с падением курса национальной валюты.Следовательно деньгам по своей природе присуща неустойчивость.
Функции денег:
1. Мера стоимости. Стоимость товара, выраженная в деньгах – это цена. Цена зависит от спроса и предложения
2. Функция денег, как средство обращения. Деньги можно использовать при покупки и продажи товаров и услуг.
3. Функция денег, как средство платежа. Деньги используются при продажи товаров в кредит
4. Средство накопления и сбережения. Деньги в данном случае обеспечивая владельцу получения любого товара, становятся всеобщим воплощение общественного богатства. Денежные запасы могут быть как краткосрочными, так и долгосрочным.
5. Функция мировых денег. Подразумеваются внешние торговые связи, международные займы, оказания услуг внешним партнерам.
Рынок ценных бумаг.
РЦБ- экономические отношения между участниками рынка по поводу выпуска и обращения ценных бумаг; - основная часть финансового рынка в целом.
Признаки ЦБ:
2. Размещается выпусками
Понятие и виды ЦБ
ЦБ- документ установленной формы и реквизитов, удостоверяющий имущественные права, осуществление или передача которых возможна только при его предъявления.
ЦБ есть объект гражданских прав такой же как вещь, а точнее движимое имущество.
Признаки ЦБ:
1. Закрепляет имущественные и не имущественные права
2. Размещается выпусками
3. Имеет равные объем и сроки осуществления прав, внутри одного выпуска в не зависимости от времени приобретения ЦБ.
Акция – эмиссионная ЦБ, закрепляющая права ее владельца на получения части прибыли АО в виде дивидендов, на участие в управлении АО и н часть имущества остающегося после его ликвидации
Облигация – эмиссионная ЦБ, закрепляющая право ее держателя на получение, от эмитента облигации в предусмотренный ею срок, ее номинальной стоимости и зафиксированного в ней % от этой стоимости или иного имущественного эквивалента.
Эмитент – юридическое лицо или органы исполнительной власти либо органы местного самоуправления, несущие от своего имени перед владельцами ЦБ, по осуществлению прав закрепленных ими.
Эмиссия ЦБ – установленная настоящим федеральным законодательством последовательность действий эмитента по размещению эмиссионных ЦБ
Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.
Организационные подсистемы выполняют следующие 5 основных функций:
1) пограничных участков/зон;
2) производства;
3) вспомогательных служб;
4) адаптации;
5) управления.
Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения/зоны напрямую связаны с внешней средой организации..Производство – эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.
Вспомогательные службы. Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.
Адаптация. Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.Управление. Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.
Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение орг. параметров, которые характеризуют специфические орг. черты. Именно эти специфические орг. черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.
Параметры организаций подразделяются на 2 ВИДА:
1) структурные;
2) контекстуальные
Структурные параметры описывают внутренние черты / характеристики организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.
Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т. е. делать анализ нечетким / «смазанным» поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.
Структурные параметры:
1. Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:
Описание процедур
Спецификации рабочих мест
Регулирующие правила и процедуры
Инструкции по орг. политике.
Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения количества страниц документации в рамках всей организации. Так, например, крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации – по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т. д. И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально неформализированным.
2. Специализация – это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.
3. Стандартизация – та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.
4. Иерархия власти отражает все уровни субординации в организации (или – кто кому в ней подчиняется), а также – размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.
5. Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:
Вертикально
Горизонтально
Пространственно.
Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется числом/количеством уровней в иерархии;
горизонтальный – числом/количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии), – т.е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;
пространственный – числом/количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.
6. Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.
7. Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (например, ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).
8. Коэффициенты по личному составу характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:
Административный;
Канцелярский;
Профессионального штата;
Косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.
Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (например, административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.
Контекстуальные параметры:
1. Размеры отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой социальные системы, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы. 2. Орг. технология характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии. 3. Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации. 4. Орг. цели и стратегия определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом, организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами. 5. Орг. культура представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами.
9.Методы менеджмента. Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется с помощью различных методов.
Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации. Содержание метода менеджмента в конечном счете сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления? каким образом осуществлять управленческую деятельность? Методы менеджмента тесно связаны с принципами менеджмента. Принципы - основополагающие начала методов менеджмента. Методы менеджмента выступают в качестве способов реализации принципов. Принципы не выбирают, им следуют. Методы носят более альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. Без знания системы методов менеджмента (только на основе принципов) трудно добиться реализации целей и функций менеджмента. Кроме того, знание методов менеджмента позволяет разобраться в громадном количестве конкретных правил, приемов и частных способов управления.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Можно выделить следующие методы управления:
1. Общенаучные методы (системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических исследований).
2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям:
Методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.);
Методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль);
Методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, выбора решений и организации выполнения принятых решений).
Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды деятельности.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления: организационно-административные, экономические и социально-психологические.
Организационно-административные методы основаны на прямых директивных указаниях. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Им отводится центральное место. Поставленная цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример, различного рода ритуалы и обряды.
Стиль руководства. Первоначально словом "стиль" называли стержень для писания на восковой доске, а позднее оно употреблялось в значении "почерк". В настоящее время стиль - это система постоянно применяемых методов руководства, своего рода почерк действий менеджера.
Стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером.
Стиль управления - это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Определенному набору постоянно применяемых конкретным менеджером методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, определяемое конкретными специфическими свойствами человека, особенностями его работы с людьми. Стиль управления регламентируется личными качествами менеджера.
К настоящему времени наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей руководства предложено К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.
Для авторитарного стиля управления характерна централизация власти и единоличное принятие решений. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и распоряжений, ставка делается на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления, неприятие инициативы подчиненных. Под началом автократа работать неприятно, так как подчиненные испытывают постоянный страх перед увольнением.
Демократический стиль управления характеризуется доверием к людям, стремлению к коллегиальному решению задач, систематическому информированию подчиненных о положении дел в коллективе. В коллективе царит доброжелательная атмосфера, правильная реакция на критику.
Либеральный стиль руководства характеризуется предоставлением полной самостоятельности, возможности индивидуального и коллективного творчества. Руководителей-либералов отличает безынициативность, пассивность, боязнь конфликтов, а его деятельность малоэффективна.
В чистом виде руководители указанных типов встречаются редко. Эффективность ситуационного подхода к управлению предусматривает применение в каждом конкретном случае преимуществ того или иного стиля управления.
Опыты Меой, а также другие систематические исследования мотивации с позиции человеческих отношений не позволили определить, что же побуждает человека к труду.
Администрация должна установить потребности ее работников для определения средств и способов их удовлетворения, соотнесенных с достижением успеха организации. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Иерархия потребностей по Маслоу включает в себя 5 уровней потребностей, в том числе:
1. Физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что психологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности, к которым относятся – принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлежности к кому или чему-либо.
4. Потребность в уважении включают потребности в самовыражении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Все это потребности Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). При этом потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие (третий-пятый) – ко вторичным потребностям. Иерархия потребностей по Маслоу приведена в рис. 6.1.
Рис. 6.1. Иерархия потребностей по Маслоу
Со временем потребности изменяются. Основное концептуальное положение Маслоу: прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Руководитель должен знать какие потребности движут его сотрудниками. Недостатки иерархии по Маслоу:
1. Четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует.
2. Предложенная концепция наиважнейших потребностей не получила полного подтверждения на практике.
3. Удовлетворение одной потребности (определенного уровн) не приводит к мотивации по следующему уровню.
Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.
Теория потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает упор на потребностях только высших уровней (вторичных потребностях по Маслоу), формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.
Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности – аналогична мотивации по Маслоу.
Также как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей).
Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою теорию потребностей исходя из положения, что существуют 2 категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации.
Факторы гигиены включают: политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.
Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.
Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматривается два их проявления: положительное и отрицательное. Данные проявления по- разному определяют удовлетворенность от различных факторов. Факторы, вызывающие удовлетворение от работы и обеспечивающие адекватную мотивацию – это иные и существенно различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворенность работой.
Сопоставление различных теорий потребностей . Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу. Мотивация по Герцбергу, как уже отмечалось выше, сравнима с потребностями высших уровней Маслоу.
Различия: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из них, то рабочий в ответ будет работать лучше), Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
12.Процессуальные теории мотивации .
В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижения конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями.
Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения.
Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижении цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в данном случае как оценка личностью вероятности определенного события.
Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (З-Р). Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:
· Затраты труда (З) – результаты (Р);
· Результаты (Р) – вознаграждение (В);
· Вознаграждение (В) – удовлетворенность вознаграждением (валентность).
Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (З-Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р-В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.
Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность – это ожидаемая ценность вознаграждения.
Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В.Вруму):
Мотивация (З-Р)×(Р-В)×валентность
Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.
Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотнося это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Для достижения своих целей, люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты отношений что-то вкладывают (знания, эмоции, деньги, время и т.д.) и эти вложения называют вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (рис. 6.2.):
Рис.6.2. Схема отношении
При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов.
Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.
Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. На этот счет существуют два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другому мнению, работник делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.
При дисбалансе вкладов (усилий) и отдач (вознаграждений), оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив отдачу, либо уменьшив вклад. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение (отдачу) справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, к тому же, это заставляет подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле. Приведенная ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значение для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в табл. 6.1.
Таблица 6.1.
Модель Портера-Лоулера
| Блоки | Назначение (содержание) |
| 1. Ценность вознаграждения | Восприятие сотрудником справедливости вознаграждения и его соответствия ожиданиям |
| 2. Оценка вероятности связи «Усилия-вознаграждения» | Ожидание определенного вознаграждения за конкретные усилия. |
| 3. Усилия | Конкретные усилия прилагаемые сотрудником в ожидании определенного вознаграждения. |
| 4. Способности и характерные особенности | Квалификация, навыки, предрасположенность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при выполнении определенной работы. |
| 5. Оценка роли работника | Осознание(восприятие) сотрудником своей роли в процессе труда |
| 6. Результаты | Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника |
| 7. Внутреннее вознаграждение | Чувство удовлетворенности от выполненной работу, чувство компетентности и самоуважения |
| 8. Внешнее вознаграждение | Похвала руководителя, премия, продвижение по службе |
| 9.Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое | Восприятие сотрудником внешнего вознаграждения как справедливого с учетом его усилий и результатов. |
| 10. Удовлетворенность | Результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости |
Модель Портера-Лоулера реализует следующие зависимости (взаимосвязи):
1. Результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), от осознания им своей роли в процессе труда (5);
2. Уровень затраченных усилий (3) зависит от: ценности вознаграждения (1); насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2);
3. Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь вознаграждения: внутреннее (7) – чувство удовлетворения от выполнения работы, чувства компетентности и самоуважения, внешнее (8) - похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между (6) и (9) означает, что может существовать связь между результативностью сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением.
4. Удовлетворение (10) – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Достигнутые результаты, зависят от предложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Элементы модели Портера-Лоулера и их взаимосвязи приведены на рис. 6.3.
Рис. 6.3. Модель Портера-Лоулера
Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
10.Основные теории и концепции
Появление и оформление управления как области научных исследований было, во-первых, ответом на потребности большого бизнеса в профессиональном управлении. Во-вторых, этому способствовала открывшаяся возможность воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции. И, в-третьих, явилось достижением небольшой группы инициативных и любознательных людей, проявивших горячее желание искать лучшие и эффективные приемы и способы выполнения работы.
Успехи в развитии науки управления были взаимосвязаны с достижениями в других областях знаний, в том числе с развитием техники и исследованием человека и человеческих отношений (математика, инженерные науки, психология, социология и др.). В силу этого менеджмент как управление организацией приобрел междисциплинарный характер. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления получали все больше информации о факторах, влияющих на успех организации. Междисциплинарную науку управления организацией стали называть управленческой мыслью. Полученные новые знания стали помогать специалистам осознать причины, почему более ранние теории в определенных условиях не выдерживали проверки практикой, и находились новые подходы к решению управленческих проблем.
В то же время в мире происходили великие перемены, связанные с научно-техническим прогрессом, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже понимать наличие не только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в бизнесе. Были разработаны новые подходы к управлению, которые фактически отражали эволюцию менеджмента как науки.
С учетом этой эволюции известны 4 подхода к управлению:
1. Подход к управлению с позиций выделения различных школ, базирующихся на соответствующих концепциях.
2. Процессный подход.
3. Системный подход.
4. Ситуационный подход.
Школа научного управления (1885-1920 гг). Появление школы научного управления связано, прежде всего, с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915 гг.), который и является её основателем. Проводя параллель, можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии, так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: «Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину».
Ф. У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:
Рациональная организация труда;
Разработка формальной структуры организации;
Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.
Рациональная организация труда предполагала замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.