Работа добавлена на сайт сайт: 2016-03-30

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 1. Управление и менеджмент, соотношение понятий

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Общность управления и менеджмента обусловлена их объективной природой. Они представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда виды человеческой деятельности. Их выделение из общего процесса труда связано с необходимостью обеспечения совместной, скооперированной работы групп людей. Менеджмент и управление призваны повысить эффективность совместной трудовой деятельности за счет ее согласования, координации, постановки и достижения общих целей.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Но также существуют подходы к установлению различий управления и менеджмента:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1) Терминологический подход:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Термин «управление» " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> шире, поскольку применяется:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– к разным видам человеческой деятельности (например, управление техническими системами: автомобилем, станком и т.д.);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– к органам управления (управление структурным подразделением в гос. и общественных организациях, на предприятиях, в учреждениях);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– к разным видам управленческой деятельности, например, плановой, бухгалтерской, технической, юридической и т.п.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Термин «менеджмент» " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> обычно применяется к управлению соц.-экономическими организациями и всегда – к управлению хоз. деятельностью, т.е. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">к коммерческой организации - предприятию.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2) Соц.-экономический подход " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">устанавливает различия между менеджментом как управлением в условиях рыночной экономики и некогда традиционным - управлением социалистическим производством.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Управление и менеджмент характеризуются двумя взаимосвязанными сторонами: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">организационно-техническая сторона " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">: управление имеет общие черты в различных социально-экономических формациях со сходным уровнем развития производительных сил. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Социально-экономическая сторона " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">: управление имеет определенные отличия в разных странах с рыночной экономикой, обусловленные уровнем развития рыночных отношений.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 2. Сущность менеджмента, его характерные черты

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель): « " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджмент " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджмент, как управление в условиях рыночной экономики, имеет след. характерные черты:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- основан на изучении и применении объективных экономических законов с учетом специфики и принципов рыночной экономики страны;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- ориентирован на удовлетворение потребностей рынка, на клиентов, на производство тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести прибыль;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- осуществляется в интересах собственника имущества организации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- динамично развивается, гибко и оперативно адаптируется к условиям рыночной среды путем изменения в той или иной степени всех своих элементов: целей, функций, структур, методов, стилей, технологий, решений;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- постоянно нацелен на эффективность, так как осуществляется в условиях ограниченных ресурсов;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- учитывает хоз. риск.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Кроме того, менеджмент – это самостоятельный вид проф. деятельности по управлению людьми (персоналом). " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Деятельность по управлению людьми осуществляется по определенной технологии, которая включает " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">три этапа: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> работу по принятию управленческих решений; организацию исполнения управленческих решений; контроль исполнения управленческих решений.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджмент придает смысл существованию организации, задавая цели ее деятельности и развития, а также обеспечивая их достижение. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Он основан на системном эффекте, способности добиваться нужных результатов на основе соединения научных знаний, таланта и личных качеств руководителя (опыта, навыков, компетентности).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 3. Эволюция менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Управление существует на протяжении многих тысячелетий, однако только в последние несколько веков и особенно активно в 20-м в. стали проводится систематические исследования проблема управления в организациях. Развитию таких исследований способствовали два важнейших события: издание экономического труда «Богатство наций» (Адам Смит) и промышленная революция. Замена ручного труда машинным сделала экономически выгодным производство товаров в условиях формальной организации. Использование сложного оборудования и формирование крупных предприятий, в свою очередь, потребовало определенных навыков управления. Таким образом, промышленная революция стала первой предпосылкой, определившей интерес к управлению. Также успехи в развитии науки управления были связаны с достижениями в других областях знаний, в т.ч. с развитием техники и исследованиями человека и человеческих отношений. В силу этого менеджмент как управление организацией приобрел междисциплинарный характер. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления получали все больше информации о факторах, влияющих на успех организации. В то же время в мире происходили великие перемены, связанные с НТП, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу. Эти и другие факторы заставили глубже понимать наличие не только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в бизнесе. Были разработаны ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">новые подходы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> к управлению, которые фактически отражали эволюцию менеджмента как науки (процессный, системный, ситуационный).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 4. Школы и концепции в менеджменте

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1) Школа научного управления (Тейлор, Гилберт, Гантт и др.) – 1885-1920 гг. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Сущность достижений школы научного управления заключалась в рациональной организации труда, разработке формальной структуры организации и определении мер по сотрудничеству между управляющим и рабочим. Вклад школы научного управления определяется тем, что она положила начало научному подходу к организации труда и определила необходимость отделения управленческого труда от труда рабочих.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2) Административная (классическая) школа (Муни, Урвик, Вебер, Дэвис и др.) – 1920-1950 гг. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> В рамках концепции административной школы в 20-е года сформулировано понятие организационной структуры организации, как системы взаимосвязи, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась, как замкнутая система, улучшения функционирования которой обеспечивается внутренней рационализацией ее деятельности без учета влияния внешней среды.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3) Школа человеческих отношений (Фоллетт, Мейо и др.) – 1930-1950 гг. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Основным вкладом этой школы стало понимание важности применения приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности сотрудников и это являлось важным для обеспечения успешного управления организацией.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">4) Школа науки управления – 50-е годы 20 в. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Ключевой характеристикой школы науки управления является использование математических моделей для количественной оценки и анализа исследуемых процессов и проблем. Вклад школы науки: во-первых, созданы условия и средства для углубления понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей; во-вторых, развитие количественных методов оценки и обоснования принимаемых управленческих решений существенно повысило возможности эффективно управлять организацией в сложных ситуациях и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Концепции в менеджменте

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">а) Функциональная концепция " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">коммуникация " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">б) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Применение " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">системной концепции " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> в менеджменте основано на том, что организации представляют открытые системы, т.к. функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Применение концепции позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">в) Центральным моментом в " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">ситуационной концепции " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ключевым элементом этой концепции " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">г) Статистическая концепция " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это управление на основании учета и анализа значительного количества данных с помощью спец. приемов. Для реализации этой концепции используются спец. компьютерные программы, которые позволяют менеджерам выполнять различные управленческие действия, такие как планирование, организация, коррекция, стимулирование, контроль и т.д.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 5. Поведенческое направление в менеджменте

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 6. Менеджер, его основные признаки и роли. Аппарат управления

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Аппарат управления в организации строится на принципах разделения и кооперации управленческого труда. Согласно технологическому признаку, выделяются руководители (менеджеры), специалисты и служащие (технические исполнители). " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Руководители " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> определяют цели и задачи подчиненных подразделений и сотрудников, принимают управленческие решения, организуют и контролируют их исполнение, оценивают деятельность подчиненных, осуществляют мотивацию их труда. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Специалисты " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (конструкторы, технологи, экономисты, юристы и др.) готовят проекты управленческих решений; " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">служащие " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (операторы ЭВМ, делопроизводители, секретари и др.) осуществляют сбор исходной информации для принятия решений, размножение, хранение документации, некоторые учетно-контрольные функции.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Руководитель (менеджер) является центральным звеном в аппарате управления. Его деятельность отличается наибольшим разнообразием.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Признаки менеджера:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Используя предоставленные полномочия, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">менеджер распоряжается ресурсами организации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (персонал, информация, время, а также природные ресурсы и капитал).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджер имеет власть. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Власть менеджера в организации заключается в его полномочиях, иерархии организации, установленной системой разделения и кооперации труда (власть формального лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть неформального лидера).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджер управляет людьми. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> В его подчинении всегда находятся сотрудники. Их знания, умения, навыки – основной ресурс менеджера. Качество используемых ресурсов оказывает существенное влияние на продуктивность работы менеджера.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Управляя, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">менеджер принимает и реализует управленческие решения. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Принятие управленческих решений – признак менеджера, выделивший управленческий труд из системы общественного труда.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджер – профессионально подготовленный управляющий. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Проф. подготовка в сфере управления необходима и не может быть заменена подготовкой по отдельным специальностям: гуманитарным, экономическим, техническим и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">межличностных контактах " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> менеджер ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">выполняет роль " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> главного руководителя и рассматривается как:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Символическая фигура " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, которая представляет организацию (церемонии, посещения, приемы и др. мероприятия).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Лидер " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– человек, оказывающий влияние и ведущий за собой других работников

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Связующее звено " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – налаживание контактов с теми, кто формально не подчиняется менеджерам (поставщики, потребители, офиц. правительственные лица, деловые партнеры), через переписку, личные контакты и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Информационные роли " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Приемник информации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– менеджер находится в постоянном поиске разнообразной информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. Распространитель информации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – распространяет полученную информацию по каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3. Представитель во внешней среде " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – менеджеры передают информацию о планах и политике организации для налаживания контактов во внешней среде с заинтересованными лицами.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 7. Основные тенденции в современном менеджменте

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Характерной чертой современного менеджмента являются его принципиальные отличия от классического управления. Эти отличия касаются, главным образом, способов обеспечения его эффективности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В современном менеджменте смещены приоритеты факторов эффективности в сторону отхода от теории рац. бюрократии, которая, по прежнему, признается одним из величайших достижений человечества в области построения и функционирования современных организаций, реализующих различные цели в разнообразных сферах совместной деятельности людей.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Нынешняя теория и практика менеджмента не считает " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, что эффективное управление организацией определяется главным образом и прежде всего след. факторами: 1) рац. организацией производства и развитой специализацией; 2) жестким регламентированием функциональных обязанностей персонала и контролем за их неукоснительным выполнением; 3) снижением издержек производства; 4) использованием авторитарно-эксплуатирующего стиля управления, снижающего активность и творчество персонала.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вместо перечисленных факторов эффективности менеджмента приоритетными признаются: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> 1) гибкость систем управления; 2) адаптивность к условиям внешней среды, которая в условиях рыночного хозяйствования определяет стратегию и тактику организации; 3) ориентация на соц. аспекты, связанные с жизнедеятельностью персонала и полное использование его интеллекта.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 8. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Процессный подход " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> рассматривает управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль). Приведенные четыре функции управления имеют две общие особенности: во-первых, они требуют при своей реализации принятие конкретных управленческих решений, во-вторых, для подготовки, принятия и обеспечения реализации этих решений необходима соответствующая ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">коммуникация " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (организация процесса обмена информацией).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Применение " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">системного подхода " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> в менеджменте основан на том, что организации представляют открытые системы, т.к. функционирование и выживание любой организации зависит от внешней среды. Применение системного подхода позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешней средой. При этом необходимо иметь в виду, что " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">системный подход " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это способ мышления по отношению к организации и управлению, помогающий руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь ее целей.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Центральным моментом в " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">ситуационном подходе " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> является ситуация, включающая конкретный набор внутренних и внешних по отношению к организации ситуационных факторов, которые существенно влияют на результативность ее деятельности в рассматриваемый момент. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ситуационный подход " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это способ мышления о проблемах организации и их решениях. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ключевым элементом этого подхода " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> и алгоритма действия руководителя является правильная интерпретация конкретной ситуации, определение соответствующих ситуационных факторов и их влияния на успех или неудачу организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 9. Основные характеристики коммерческих организаций

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организация – это группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Признаки организации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– наличие, по крайней мере, двух людей, считающих себя частью этой группы;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– наличие, по крайней мере, одной цели, принимаемой как общая членами этой группы;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– наличие членов группы, намеренно работающих вместе для достижения цели.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Коммерческими " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> являются организации, основная цель деятельности которых – извлечение прибыли. При этом часть прибыли направляется на расширенное воспроизводство, а другая – распределяется между участниками организации. Коммерческая организация (предприятие) занимается предпринимательской деятельностью. В РБ коммерческие организации могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, унитарных предприятий, крестьянских (фермерских) хозяйств. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Коммерческая организация (предприятие) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой. Поэтому успешность деятельности предприятия определяется факторами, находящимися как внутри, так и вне его.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 10. Внешняя и внутренняя среда организации

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Успешность деятельности предприятия определяется факторами, находящимися как внутри, так и вне его, получившими название внутренней и внешней среды.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Внутренняя среда " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> организации формируется под воздействием основных переменных управления: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">цели, организационной структуры, технологии, персонала и организационной культуры.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Она включает несколько взаимосвязанных подсистем:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Технико-технологическая подсистема предприятия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> включает три основных элемента: ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">исходные материалы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, электроэнергию; ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">средства переработки " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – машины, оборудование, здания, сооружения, транспортные средства, инструменты и др.; ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">технологию " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – способ переработки, с помощью которого исходные материалы преобразуются в готовый продукт или услугу.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организационная подсистема " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">представляет собой систему целей, задач, функций, полномочий, правил, операций, методов, принципов и стилей управления, обеспечивающих эффективную совместную скоординированную деятельность сотрудников предприятия. Основу организационной подсистемы составляет система разделения и кооперации труда.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Социальная подсистема предприятия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">включает следующие элементы: человек, малые и большие группы людей. Человек сегодня и в будущем есть и будет центральным и главным элементом предприятия, несмотря на успехи в области автоматизации производственных и управленческих процессов.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Основу " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">экономической подсистемы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> составляют экономические интересы и отношения структурных подразделений, работников, собственников имущества предприятия, а также субъектов внешней среды. Экономическая подсистема предприятия призвана обеспечивать получение прибыли путем производства и реализации конкурентоспособной продукции наиболее эффективными способами.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Информационная подсистема предприятия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это подсистема коммуникаций, связывающая все элементы других подсистем предприятия.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Внешняя среда " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> в менеджменте рассматривается как " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: прямого и косвенного воздействия.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Непосредственно (прямо) влияют на фирму: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> потребители (клиенты), поставщики ресурсов (поставщики материалов, топлива, энергии и т.п.); банки, финансово-кредитные организации; учреждения образования, агентства по персоналу, службы занятости и др., гос. органы, конкуренты, профсоюзы и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Среда косвенного воздействия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> характеризуется влиянием следующих факторов: международных событий, состоянием экономики, научно-технического прогресса и развитием новых технологий, а также политических, правовых, социокультурных и экологических факторов.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 11. Цели и их роль в менеджменте. Формулировка целей менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Цели управления занимают центральное место в системе категорий " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">менеджмента. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Их значение для менеджмента определяется, во-первых, тем, что цели управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">выполняют ряд важных функций " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, а именно:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- инициирование поведения объекта управления и изменения его состояния (путем сопоставления существующего состояния с желаемым);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- мотивация поведения сотрудников;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- установление руководящих требований к действиям персонала организации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- определение стандартов для осуществления контроля;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- разработка критериев для оценки управленческих решений и выбора альтернатив.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Во-вторых, цели управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">обеспечивают согласование интересов " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> всех субъектов внутренней и внешней среды организации,

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В-третьих, цели управления порождают задачи управления, решение которых приводит к выполнению функций управления и формированию организационной структуры управления. В этом плане цели управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">составляют основу системы разделения и кооперации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">труда " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> в организации, а также обеспечивают скоординированную деятельность работников предприятия.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">И наконец, цели управления – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">элемент любого плана и потому являются первоначальным этапом процесса управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Система целей организации формируется как результат согласования интересов собственников имущества (акционеров, участников, других частных собственников, государства), менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней, трудового коллектива и субъектов внешней среды " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. В результате формируется иерархия целей, в которой можно выделить " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">три уровня " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">: цели организации, цели структурных подразделений организации (локальные), цели работников организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 12. Роль информации в менеджменте. Информац. система управления предприятием

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В современной динамичной рыночной экономике информация занимает особое место в системе менеджмента в качестве ее элемента. Наиболее тесно информация связана с технологией управления, обеспечивая ее процессы необходимыми сведениями. Управленческая категория " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">«информация» " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> - это знания, полученные в ходе анализа бизнес-процессов и данных, которые их характеризуют и обуславливают.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Важнейшим условием успешного менеджмента является качество информации, которая оценивается критериями:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">достоверность " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – информация должна точно отражать истинное положение дел;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">своевременность " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – свойство информации, указывающее на получение ее в нужный для пользователя момент;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">достаточность " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это свойство указывает на то, что информация не должна быть излишней, но в тоже время быть полной;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">значимость " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – информация должна отражать наиболее существенные аспекты изучаемых явлений.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Для получения информации в организациях бизнеса создаются информационные системы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, представляющие собой совокупность процедур сбора и обработки данных, их анализа, преобразования в информацию и ее распространения, а также работников (служб), выполняющих эти функции и соответствующих технических средств.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Информационные системы (ИС) создаются в целях оптимизации процессов обмена сведениями внутри организации, улучшения контроля за деятельностью всех подразделений, функциональных служб и подсистем, формирования надежных каналов связи с поставщиками и потребителями, накопления массива данных, используемых для выработки стратегии и программ обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По ширине охвата сфер деятельности ИС подразделяются на индивидуальные (личные), локальные (служб, подразделений фирм), корпоративные, объединяющие, как правило, первые и вторые, и предназначенные для общефирменного использования.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 13. Сущность и виды коммуникаций. Причины неэффективных коммуникаций

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Коммуникации являются одной из двух связующих функций менеджмента. Без циркулирования информации управление вообще невозможно. Руководители тратят на обмен информацией более половины своего рабочего времени.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Коммуникации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это связи, в ходе которых осуществляется обмен информацией.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Обмен сведениями и знаниями необходим не только в менеджменте, но и в жизни вообще. Среди неотъемлемых прав человека, одним из важнейших является право на информацию. Причем информация должна быть качественной, т.е. достоверной и полной.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Виды коммуникаций:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">формальные " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">неформальные " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (например, канал распространения слухов);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">вертикальные " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – межуровневые (коммуникации сверху вниз и снизу вверх);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">горизонтальные " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (обмен информацией между различными отделами для согласования действий);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">межличностные " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Неэффективные коммуникации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – одна из главных причин возникновения проблем в управлении.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Причины:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- потеря части информации в процессе движения по сети (рассеивание). Обычно это происходит тогда, когда кому-то что-то покажется несущественным, либо просто проявлено недостаточно внимания;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- когда теряется, казалось бы, второстепенная информация, на ее место приходят какие-то новые детали, которые никакого отношения к общению не имеют. Это чьи-то предположения в каком-то звене коммуникационной сети (замещение);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- разные люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию, это заключается в уровне знаний, жизненном опыте, социальном статусе и эмоциональных состояниях и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 14. Общие и специальные функции менеджмента и их взаимосвязь

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Общими функциями управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> являются планирование, организация, мотивация, контроль. Они дают временную характеристику процессу управления, т.е. весь процесс управления представляется как последовательная цепь циклически повторяющихся общих функций.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Планирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">включает постановку целей и задач управления, прогнозирование возможного развития объекта управления, определение путей и средств достижения поставленных целей. Оно находит свое выражение в конкретных плановых расчетах, заданиях, показателях. В процессе планирования появляется возможность предвидеть ситуации, предусмотреть варианты их разрешения.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организация " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">как функция управления нацелена на создание и упорядочение объекта и субъекта управления, взаимосвязей между ними и внутри них. Функция организации предполагает работу по воплощению планов в жизнь.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Мотивация. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Для побуждения людей к действию, принятию и реализации управленческих решений необходимо выполнить " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">функцию мотивации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Мотивация в менеджменте " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», а также и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано».

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Функция контроля " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">включает комплекс работ по сбору, накоплению и обработке управленческой информации, по анализу и оценке соответствия деятельности аппарата управления, самого производства заданным параметрам и проведению корректировок. Контроль выполняет функцию обратной связи в системе управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Наряду с общими функциями происходит процесс обособления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">специальных (конкретных) функций " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса. Например, на крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление, управление научными разработками, технической подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательным производствами, финансами, персоналом, качеством и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Общие и специальные функции менеджмента взаимосвязаны друг с другом. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Так, выполнение каждой специальной функции управления предполагает выполнение всех общих функций менеджмента.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 15. Планирование как функция менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Планирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Цель планирования " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы планирования:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">а) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Полнота планирования. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> При планировании должны использоваться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">б) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Точность планирования. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> При составлении планов должны использоваться современные методы, средства, методики, которые будут обеспечивать большую точность.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">в) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ясность планирования. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Цель, задачи планирования должны иметь простые формулировки, доступные для их осознания каждым членом организации. Поняв, осмыслив их, любой сотрудник предприятия будет прикладывать усилия для скорейшего достижения цели организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">г) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Непрерывность планирования. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Планирование – это не одноразовый акт, а непрерывно повторяющийся и постоянно длящийся во времени процесс.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">д) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Экономичность планирования. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Планирование включает следующие элементы:

• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">постановку целей и задач;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">определение необходимых ресурсов и их распределения;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">установление критериев достижения целей;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">предвидение возможных последствий достижения целей и учет риска;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Результатом выполнения функции планирования являются " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 16. Цель, содержание и результаты выполнения функции организации

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Как функция " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">организация управления обеспечивает " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности любого предприятия. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организация " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнения планов организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы организационной деятельности:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- целенаправленность – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- эластичность организации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- устойчивость – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> систему управления необходимо строить так, чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внешней и внутренней среды;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- непрерывное совершенствование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- объем контроля – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- соизмеримость – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> соответствие ответственности задачам и полномочиям;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- приоритет функций – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> управленческая функция порождает орган управления, а не наоборот.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Цель функции организации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В целом " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">в результате выполнения функции организации создаются:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– организационная структура управления предприятием;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– производственная структура предприятия;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– процесс управления;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– производственный процесс, т.е. система разделения и кооперации труда предприятия.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 17. Делегирование полномочий. ;color:#ff0000" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Виды организационных полномочий

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Делегирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Делегирование не означает уход руководителя от своих дел " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Полномочия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Пределы полномочий внутри организации определяются: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> стратегией и политикой фирмы; правилами и процедурами; должностными инструкциями, положениями об отделах и службах; устными договоренностями.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 18. Диапазон контроля и нормы управляемости

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: диапазон контроля, охват контролем, диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Диапазон контроля " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> — это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ограниченность диапазона контроля " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Малая норма управляемости (узкий диапазон управления) ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится более крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской и «ровной».

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4-8 чел. на высших уровнях до 6-25 чел. на средних и нижних уровнях (цех, отдел, участок).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 19. Централизация и децентрализация в управлении

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Централизация (децентрализация) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Преимущества централизации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Недостатки централизации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">О том, насколько централизовано или децентрализовано управление, можно судить по следующим признакам:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Деятельность в децентрализованной организации подвергается большему влиянию руководителей среднего и нижнего звеньев;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной системе управления руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий нижестоящих руководителей дается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 20. Департаментализация, ее виды

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Департаментализация " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Различают следующие " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">виды департаментализации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по времени (смены: первая, вторая и третья);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– по технологическому процессу и оборудованию и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Предприятия в практической деятельности используют различные виды департаментализации, основным из которых является функциональный. Другие виды служат дополнением департаментализации по функциям. Поэтому задачей проектирования организационной структуры управления являются выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 21. Цель, содержание, результат выполнения функции мотивации

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Мотивация " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это побуждение к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Цель выполнения функции мотивации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Содержание функции мотивации. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Деятельность по мотивации включает:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– формирование условий для реализации стимулов.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Каждый менеджер должен обладать разнообразным арсеналом побудительных средств " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – стимулов, обеспечивающих эффективную работу сотрудников с учетом того, что разные люди в различной степени подвержены мотивации. Всю совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руководителя, можно разделить на две большие группы: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">принуждение и вознаграждение " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">С развитием общества физическое принуждение уступило место экономическому. Экономическое принуждение в настоящее время, в связи с ростом благосостояния, заменяется на стимулы, все в большей степени, базирующиеся на нравственно-этических и культурных нормах.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Результаты выполнения функции мотивации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> могут быть положительными и отрицательными. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Положительный результат " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом, сформированная самомотивация к труду для достижения целей организации. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Отрицательные результаты " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – появление неудовлетворенности безразличия к работе.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 22. Содержательные и процессуальные теории мотивации

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1) Содержательные теории мотивации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Теория иерархии потребностей А. Маслоу. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Теория потребностей Дэвида МакКлелланда " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяются три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Двухфакторная теория Ф. Герцберга " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> анализирует факторы гигиены (условия труда, соц.-психологический климат в коллективе, вознаграждение за труд и т.д.) и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда и т.д.). По мнению Ф. Герцберга, мотивируют работников только факторы-мотиваторы, а гигиенические факторы не влияют на удовлетворенность сотрудников.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2) Процессуальные теории мотивации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">основывающиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Теория ожиданий В. Врума " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Теория справедливости Р. Адамса " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> показывает, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей в зависимости от справедливости вознаграждений. Человек субъективно соизмеряет вознаграждение за труд с затраченными усилиями и затем соотносит его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Модель Портера-Лоулера " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 23. Контроль как функция менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Цель контроля " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В менеджменте " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">контроль – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> это: процесс обеспечения целей организации; деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; процесс обратных связей в организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Необходимость контроля определяется следующими факторами:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. 2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. 3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. 4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Содержание контроля. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Контроль включает " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">учет, мониторинг, анализ и регулирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. По итогам " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">учета и мониторинга " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">постоянное наблюдение " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">за контролируемым процессом " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">анализа " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">регулирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Выделяют следующие виды контроля:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">предварительный контроль " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">текущий контроль " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, осуществляемый в ходе выполнения работ;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">заключительный контроль " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 24. Структура и организационная структура управления, элементы и связи

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Любая система имеет свою структуру. Сущность и особенности системы предопределяются ее структурой, которая может отличаться как составом элементов, так и способом их объединения. Структура – это внутренняя форма системы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организационная структура управления (ОСУ) предприятием – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">это упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимосвязями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда. Она включает состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Элементами ОСУ являются:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">управленческие подразделения: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">орган (звено) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это обособленная ячейка системы управления со строго очерченными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер. К органам управления на предприятии относятся сектора, бюро, отделы, управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">управленческий работник " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность. Как должностное лицо он имеет задачи, полномочия и ответственность, а также подчиняется конкретному менеджеру. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Менеджер " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это управленческий работник, в подчинении которого находятся другие управленческие работники или рабочие.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">ступень (уровень) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии. Ступень включает равноправные органы управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организационная структура управления целенаправленно регламентирует " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> формальные (должностные), вертикальные и горизонтальные связи.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вертикальные связи " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– это связи “руководства – подчинения”, связи между звеньями разных уровней управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Горизонтальные связи " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это координационные связи, связи равноправных элементов, связи между звеньями одной ступени управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По сути, связи в ОСУ характеризуют распределение задач, полномочий и ответственности в системе управления, устанавливая тем самым формальную основу разделения и кооперации управленческого труда.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 25. Линейная, функциональная, линейно-функциональная организац. структуры

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Линейные " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, непосредственность воздействия на управляемые объекты обусловили широкое распространение линейного принципа в управлении коммерческими организациями всех отраслей экономики: промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, торговля и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Функциональная " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Данная структура управления регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Линейно-функциональная " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> структура соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа и является одной из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Сущность данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве разных уровней управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха по курируемой функции.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 26. Программно-целевая и матричная организационные структуры

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Матричная ОСУ, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> так же, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение нестандартных, межфункциональных задач. Суть матричного управления заключается в " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">объединении двух форм ;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">департаментализации " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">(группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений), как правило, функциональной и продуктовой.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении – функционального руководителя и руководителя проекта. В результате вертикальные связи дополняются горизонтальными связями координации проектного управления и образовываются матрица взаимосвязей и соответствующая организационная структура управления предприятием.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 27. Дивизиональные организационные структуры

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Для приближения центров принятия решений к условиям конкретных рынков совершенствование организационных подразделений пошло по пути " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">децентрализации управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, что привело к образованию " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">дивизиональных " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> структур. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Основными их элементами являются: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">отделения и центральный аппарат.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Отделения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение – это предпринимательское подразделение компании, функционирующее " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">как центр прибыли.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Дивизиональные ОСУ создаются в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них – продуктовые, региональные и смешанные.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Преимущества дивизиональных ОСУ: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий и др.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Недостатки дивизиональных ОСУ: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; значительно возрастает численность управленческого персонала и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 28. Сетевые организации

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Центральным звеном сети является брокер " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – организация, объединяющая фирмы в проект. Функции брокера в сети могут выполнять как специализированные организации, так и отдельные участники сети и даже центральный аппарат крупной корпорации. Они могут также быть распределены между всеми участниками сети.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Основные отличительные признаки сетевых организаций:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. Принципиальное отличие сетевых организаций заключается в том, что в них передача принятых решений в виде планов, приказов, распоряжений заменяется договорами, соглашениями, контрактами.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. Сетевые организации используют коллективные активы нескольких " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">фирм, выполняющих один проект.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3. В сетевых организациях появляется возможность использования преимуществ любых объединений предприятий (например, в сфере сбыта, науки и инноваций, маркетинга или производства).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">4. Во всевозрастающем ряде отраслей промышленности, таких как компьютерная, полупроводниковая, автомобильная и других, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми фирмами.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">5. Предприятия объединяются в сеть временно, как правило, на срок реализации проекта.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Сетевые организации повышают гибкость и адаптируемость организационных структур управления к условиям внешней среды и спросу клиентов и способствуют росту активности и эффективности работы предприятий сети, а также их сотрудников, обеспечивают реализацию более крупных проектов.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 29. Принципы менеджмента, их роль в менеджменте

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы менеджмента – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> основополагающие правила, нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры в своей практической деятельности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы используются для формирования, функционирования и развития систем управления различными объектами, они определяют правила осуществления управленческой деятельности. В их основе лежат объективные законы и закономерности рационального осуществления совместной деятельности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Общие принципы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности. Эта группа принципов отражает требования к качеству управленческой деятельности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- научность. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Управленческая деятельность, формирование, функционирование и развитие систем управления должны базироваться на данных науки.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- системность. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Управление охватывает всю систему с учётом внешних и внутренних взаимосвязей, а качество деятельности системы управления зависит от того, насколько её элементы соответствуют друг другу и целям управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- комплексность. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Выступает как составная часть принципа системности и предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- экономичность. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб его рациональности и результативности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- эффективность. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Этот принцип – требование к управленческой деятельности обеспечивать высокую результативность (" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">прибыльность " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">) функционирования объекта управления.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Спец. принципы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления. Выделяются следующие группы специальных принципов управления: принципы целеполагания; принципы кадровой работы; принципы выбора стратегии предприятия; принципы выбора методов управления; принципы выбора управленческих решений и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принципы управления предприятиями " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> в условиях рыночной экономики, среди которых следует особо выделить следующие: ориентация на клиента; лояльность ко всем работающим; формирование психологического климата, помогающего раскрытию способностей работающих; быстрая и адекватная реакция на все изменения окружающей среды; нравственность; доверие ко всем сотрудникам; всемерная опора на такие основы менеджмента, как качество, сервис, нововведения, контроль за ресурсами, постоянная работа с персоналом и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 30. Организационно-распорядительные методы менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Посредством организационно-распорядительных методов создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организационно-распорядительные методы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий. В зависимости от роли в процессе управления выделяют три группы организационно-распорядительных методов:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Методы организационного воздействия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Их основное содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними. К ним относятся:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. Организационное регламентирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение опред. периода. С помощью организационных регламентов устанавливаются статус, цели, задачи, полномочия, ответственность, критерии оценки деятельности объектов регламентирования: предприятия, структурного подразделения, должностного лица, управленческого процесса.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. Организационное нормирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3. Организационное инструктирование " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Методы распорядительного воздействия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Распорядительные методы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это способы текущей организационной работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами. Основные формы распорядительного воздействия – приказы и распоряжения. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Приказы и распоряжения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> содержат требования к работе, обязательные к исполнению.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Методы дисциплинарного воздействия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе Республики Беларусь и правилах внутреннего распорядка предприятия.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 31. Экономические методы менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Экономические методы управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий побуждают работников предприятий и сами предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">При использовании экономических методов " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> управления менеджер распоряжается в пределах предоставленных полномочий материальными фондами, полученным доходом и прибылью, заработной платой, тем самым реализуя и поддерживая баланс экономических интересов.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Систему экономических методов образуют: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">экономический расчет государства; экономический расчет предприятий и экономический расчет сотрудников.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Суть " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">государственного экономического расчета " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> заключается в разработке экономического механизма, формировании экономических условий для деятельности предприятий, домашних хозяйств, правительственных агентств.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Различают три формы экономического расчета предприятия:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">При бюджетном расчете " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В системе " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">хоз. расчета " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> предприятия самостоятельно покрывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществляют расширенное воспроизводство.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Коммерческий расчет " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– это экономический метод управления, при котором источники расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне предприятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">К экономической мотивации сотрудников " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> относятся:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">А. Прямое материальное вознаграждение: з " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">аработная плата; премии (бонусы); участие в прибылях; участие в акционерном капитале.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Б. Дополнительные (социальные) выплаты:

1. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Субсидии на питание.
2. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Помощь в оплате образования, причем, не только работников, но и членов их семей.
3. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Скидки при покупке товаров своего предприятия.
4. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия.
5. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Возможность получения льготных кредитов.
6. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Предоставление различных видов мед. обслуживания, которое фирма оплачивает частично (в ряде случаев – полностью).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">В. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Штрафы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">это материальная ответственность работника за некачественно выполненную работу.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 32. Социально-психологические методы менеджмента

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Социально-психологические методы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы направлены на формирование и поддержание в коллективе такого социально-психологического климата, при котором работник, с одной стороны, делает все необходимое для достижения целей организации и, с другой, – имеет возможности для саморазвития, самореализации.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Среди социально-психологических методов выделяются две группы этих методов:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Социальные методы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Они включают:

• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">методы соц. исследования (анкетирование, интервьюирование, наблюдения) – это методы изучения соц. интересов персонала. Их результатом является выявление потребностей работников в соц. благах (жилье, укрепление здоровья, спортивные и культурные запросы, повышение квалификации и переподготовка персонала);
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">метод соц. планирования – это метод планового решения соц. проблем коллектива по развитию персонала, повышению квалификации работников, улучшению условий их труда, быта, охраны здоровья, жилищных и коммунально-бытовых условий, выявленных в процессе соц. исследований;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">методы морального стимулирования (благодарности, грамоты и т.д.), направлены на повышение самооценки сотрудника.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. Психологические методы управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.

• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечить оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">методы проф. отбора и обучения. Сущность этих методов сводится к отбору людей, обладающих такими психологич. характерами, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">методы психологического побуждения (убеждение, внушение, подражание) – основаны на формировании мотивов труда и создании на предприятии условий, способствующих мотивации работников;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">методы управления конфликтами.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 33. Управленческие решения: понятие, требования к ним, классификация

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Управленческое решение " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах.

;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">реальность в исполнении " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, т.е. решение должно исходить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также содержать механизм реализации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– оперативность – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– экономичность и эффективность " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">, т.е. цели должны быть достигнуты при минимальных затратах;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– полномочность – " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">означает, что решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– своевременность " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">принятия управленческого решения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в организации не должно произойти необратимых процессов, делающих это решение ненужным и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Классификация управленческих решений:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По функциональному содержанию: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> плановые, организационные, мотивирующие, контрольные.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По сфере действия: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> экономические, социальные, технические, технологические.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По организации разработки: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> единоличные, коллегиальные, коллективные.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По характеру целей и периоду действия: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> стратегические (2-5-10 лет); тактические (полугодие – год); оперативные (смена – сутки – неделя – месяц).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По иерархии управления: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> решения высшего, среднего и нижнего уровней.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По масштабу охвата объекта управления: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">глобальные, локальные.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">По степени определенности реализации: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">С точки зрения механизма (способа) принятия: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> запрограммированные, незапрограммированные.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 34. Процесс принятия управленческих решений

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Обычно выделяют следующие этапы процесса принятия решений:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. Подготовка решения включает:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">а). Формулировка проблемы и целеполагание " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установление причин ее возникновения; определение взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">б). Выбор критериев и анализ ограничений " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Ограничения сужают возможности принятия решений. В экономике всегда ограничены ресурсы, и именно они рассматриваются как ограничения при принятии управленческих решений на предприятиях. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Наряду с ограничениями лицу, принимающему решение, необходимо определить " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">критерии, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">по которым будут оцениваться решения. Обобщающим критерием управленческих решений в коммерческих организациях является экономическая эффективность.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">в). Сбор и анализ информации для решения проблемы " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. Формирование (принятие) решения включает:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">а). Выработка альтернатив " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки и требует творческого подхода.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">б). Анализ и выбор альтернативы. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> После того, как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные». Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">«Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим» " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">в). Принятие решения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Принимает управленческое решение руководитель. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, плана, отчета, докладной записки и т.п.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3. Реализация решения включает:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">а). Организация выполнения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">решения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> предусматривает: разработку плана реализации решения; подбор исполнителей; доведение до них заданий по реализации решения; мотивацию исполнителей; определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения); организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">б). Контроль за исполнением решения. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 35. Методы принятия управленческих решений

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Выработка решения представляет собой творческий мыслительный процесс. В управленческой практике сформировалось множество методов принятия и реализации решений.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Эвристические методы принятия управленческих решений " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Метод аналогий, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний; может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Использование опыта, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем либо опыта коллег.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Эвристическое рассуждение, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> основано на неформальных логических методах и закономерностях. Такое рассуждение должно быть «правдоподобным, но не обязательно строгим». Обычно этот метод применяется для неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Метод сценария решения проблемы, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Визуальное мышление, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размещения объектов, например, размещения оборудования в цехе, мебели в служебном помещении и др. методы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Групповые методы принятия управленческих решений.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Совещание " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Дискуссия " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек).

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Метод кольцевого принятия решения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Метод Дельфи. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Решение принимается в несколько этапов. Вначале используется индивидуальная экспертиза, затем эксперты информируются о мнениях друг друга, и проводится повторная экспертиза. Процедура повторяется несколько раз, пока не удается достигнуть единства мнений экспертов (обычно достаточно трех-четырех этапов) и др. методы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 36. Организация и контроль управленческих решений

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Организация выполнения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">решения " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> предусматривает:

• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">разработку плана реализации решения;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">подбор исполнителей;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">доведение до них заданий по реализации решения;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">мотивацию исполнителей;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">их обучение (при необходимости);
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">определение условий реализации решения (сроков, ресурсов, при необходимости – методов выполнения);
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">определение показателей, по которым будут оцениваться выполнение решения, и стимулироваться исполнители;
• " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">организацию оперативной работы по исполнению решения и его корректировку.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">На основании приказа или распоряжения следует " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">разработать план мероприятий, " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Как правило, решение не воплощается в практику, если не назначен ответственный за исполнение.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Контроль за исполнением решения. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Выполнение решения контролируется по промежуточным, конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения. " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> Для контроля сроков выполнения заданий, в т.ч. для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 37. Компетенции современного менеджера

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью реализовать их в повседневной работе по управлению. Требования к профессиональной компетенции менеджеров можно условно разделить на две группы:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Специальные знания:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- понимание сущности и природы управленческого труда и процессов управления;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и эффективности работы;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- умение использовать современные средства связи и информационные технологии для работы с информацией и принятия решений;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- умение мыслить стратегически и управлять в реальном времени.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Человеческие качества:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- владение искусством управления персоналом организации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами государственного управления;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">- искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Первую группу требований " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях дефицита времени, неполной информации, часто в ситуациях неопределенности.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вторая группа требований " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> связана со способностью менеджеров работать с людьми.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 38. Типы стилей работы менеджера

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Под стилем руководства " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на побуждение их к достижению целей организации.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Выделяют след. типы стилей работы менеджера:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1. Авторитарный: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль; вся ответственность возложена на руководителя; руководитель принимает и отменяет решения единолично; руководитель навязывает подчиненным свое мнение; приказания и волевое давление со стороны руководства; руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их; к критике относится отрицательно, отторгает ее; амбициозен, держит подчиненных на расстоянии; считает себя незаменимым; продуктивность работы без него снижается.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2. Демократический: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> разделение власти, участие работников в управлении; ответственность частично может быть разделена с подчиненными; при принятии решений руководитель советуется с подчиненными; руководитель поощряет самостоятельность подчиненных; обращение к подчиненным за советами, убеждение служит примером вежливости; руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует; к критике прислушивается, делает надлежащие выводы; регулярно общается с подчиненными, дает и получает информацию; не проявляет превосходства; продуктивность работы без него не хуже.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3. Либеральный: " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> минимальное участие в управлении, максимальная передача полномочий; руководитель стремится уменьшить свою ответственность; руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других; руководитель представляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности; просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных; руководитель контролирует подчиненных от случая к случаю; критику выслушивает, но выводов не делает; испытывает трудности в общении; занимает позицию зависимого, часто идет на поводу; продуктивность без него даже лучше.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Вопрос 39. Эффективность управления: сущность и показатели

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Под " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">эффективностью " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Эффективность = конечный результат (эффект)/затраты ресурсов

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Эффективность управления " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Определяя эффективность системы управления, необходимо оценивать:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– структуру управления, включая штаты управленческого персонала;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– труд в системе управления, его организацию, условия, результативность;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– технологию управления в системе;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– методы управления;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">– затраты на управление и др.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим количественный и качественный характер.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Количественными показателями " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> являются:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">трудовые " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда (человеко-часов) на один рубль объема продаж;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2) " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">финансовые " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы промышленно-производственного персонала; величина затрат на содержание управленческого аппарата на один рубль объема производства; сумма прибыли, приходящаяся на одного работника управленческого аппарата.

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">К " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">качественным показателям " xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU"> относятся:

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">1) научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">2) уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">3) обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">4) достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">5) уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций, социально-психологическим климатом в коллективе и пр.);

" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">6) уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Менеджмент

Нарвойш Юлия Александровна

Лямперт Александр Евгеньевич

Тема1: Введение в менеджмент

1. Управление и менеджмент: соотношение понятий

2. Основные элементы менеджмента

3. Менеджмент как наука и искусство управления

1

Управление – это целенаправленная деят-ть, обеспечивающая перевод объекта управления из фактического состояния в желаемое. В основе данных действий находится цель, как результат состояния которого необходимо достигнуть. И именно цель будет определять приемы и способы оказания воздействия.

Управление достаточно широкое понятие подразумевающее возможность управления хим.процессами, ТС, временем, людьми.

В данной дисциплине, управление будет рассматриваться, как процесс управления людьми, действующих в составе орг-ции, а также иными организационными ресурсами.

В управлении под организацией

Менеджмент – это вид управления. Он осуществляется в коммерческих орг-циях, деят-ть которых связана с извлечением прибыли. Используя термины менеджмент и управление как синонимы следует учитывать, что управление шире.

Менеджмент как отдельная дисциплина возник в конце 19 века по мере становления и развития крупных промышленных производственных предприятий, где собственник (группа собственников) передали полномочия профессионально подготовленным наемным рук-лям. Наемный руководитель осуществляет управление в границах полномочий, в интересах собственника.

2

Основные элементы:

· Организация как объект управления;

· Цели менеджмента;

· Персонал управления, трудовые ресурсы;

· Принципы управления;

· Функции управления;

· Методы управления;

· Организационные структуры управления;

· Управленческие решения.

Все элементы связаны друг с другом, дополняют друг друга и являются неотъемлемой частью дисциплины менеджмента.

3

Менеджмент, как наука – это система знаний об управлении деловыми организациями в рыночных условиях.

Менеджмент, как практика – это деятельность, осуществляемая на базе научных исследований и достижений, обеспечивающая эффективное функционирование деловой организации.

Менеджмент, как искусство – это умение объединить науку и практику, создав что-то новое, соответствующее постоянно изменяющимся условиям функционирования деловой организации.

Т2: Организация, менеджер, менеджмент

1. Сущность организации, ее свойства.

2. Миссия организации.

3. Организация как открытая система.

4. Внешняя среда организации, ее характеристики.

4а. Внешняя среда прямого воздействия.

4б. Внешняя среда косвенного воздействия.

5. Внутренняя среда.

6. Менеджер и его роли.

7. Разделение менеджеров. Аппарат управления.

1

В управлении под организацией понимается группа людей, объединенных для достижения как минимум одной общей цели и использующий принцип разделения и кооперации труда.

Организации позволяют в разы увеличить результативность действий, благодаря возникновению, так называемого, организационного эффекта (ОЭ).

Организационный эффект:

· Разделение труда;

· Взаимодополняемость;

· Согласованность действий.

Организации создаются для того, чтобы 1+1 было больше чем 2. От эффективности управления зависит результат.

Любая организация обладает ограниченными ресурсами. Менеджмент обеспечивает их максимально эффективное использование.

2

Миссия – это смысл существования организации; ее предназначение. Миссия определяется собственником организации с учетом интересов сотрудников организации, для удовлетворения потребностей общества в целом и конкретных групп людей. Миссия информирует внешнее окружение об основных принципах деятельности организации. Во внутренней среде организации она способствует объединению сотрудников и возникновению чувства принадлежности к определенной группе.

3

Любая организация представляет собой открытую систему.

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и упорядоченных определенным образом (структурированных) элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого (способствует возникновению организационного эффекта).

Из внешней среды во внутреннюю поступают ресурсы, а из внутренней во внешнюю – продукт и услуги.

4

Среда косвенного воздействия – макросреда; среда прямого воздействия – микросреда.

Прямое воздействие на внутреннюю среду:

· Конкуренты;

· Поставщики;

· Потребители;

· Государство и органы государственного управления.

Косвенное воздействие на внутреннюю среду:

· Политические факторы;

· Экономические факторы;

· Социально-культурные факторы;

· Международные события.

Возможны ситуации, в которых факторы среды прямого и косвенного воздействия поменяются местами. Например, для компании, действующей в сфере высоких технологий, НТП относится к среде прямого воздействия.

Внешняя среда организации, как правило, состоит из множества взаимосвязанных и динамично-изменяющихся факторов, поэтому элементы внешнего окружения должны рассматриваться с учетом их возможного усиления/ослабления взаимовлияния.

Внешняя среда организации находится вне управленческого контроля, однако при принятии управленческого решения менеджер должен учитывать ее влияние, а само решение зачастую направлено на адаптацию организации к внешнему окружению.

5

Внутренняя среда организации представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов наиболее значимые из которых образовывают следующие подсистемы :

· Структура организации и структура управления организацией;

· Персонал;

· Техника и технология;

· Финансы;

· Информация;

· Сырье и материалы.

Во внутренней среде организации можно выделить 2 крупные подсистемы: управляющая и управляемая.

Управляющая подсистема (субъект управления) дает команду, осуществляет целенаправленное воздействие; управляемая (объект управления) – дает результат.

Внутренняя среда организации, не смотря на то, что состоит из определенных подсистем (см. выше), для каждой конкретной организации представляет собой уникальный набор отношений, элементов и процессов.

6

Менеджер – наемный руководитель; профессионально-подготовленное должностное лицо, наделенное ограниченным правом пользования и распоряжения организационными ресурсами – полномочиями и принимающее в их рамках управленческие решения. Управленческое решение является продуктом труда менеджера.

Основным ресурсом, с которым работает менеджер, является информация, характеризующая состояние управляемой подсистемы, а в некоторых случаях и внешнего окружения.

Менеджер, работая в первую очередь с людьми, должен обладать целым рядом личных качеств, позволяющих воздействовать, опираясь не только на должностные полномочия, но и на авторитет лидера, опыт эксперта, благоприятные межличностные отношения.

Роли менеджера:

1. Лицо, принимающее управленческие решения;

2. Лицо, решающее и предотвращающее конфликты;

3. Представитель организации;

4. Дипломат;

5. Лицо, ведущее переговоры.

7

Результатом разделения труда менеджеров является аппарат управления – организационная структура управления. При ее формировании соблюдается принцип иерархичности, а также разделение полномочий. Формирование аппарата управления происходит с учетом следующих факторов:

· Размер организации;

· Технология работ;

· Квалификация персонала;

· Стратегический выбор.

Традиционно выделяются три уровня управления: высший, средний, низший.

Т3: Цели менеджмента

1. Сущность цели менеджмента.

2. Требования к формулировке целей.

3. Цели коммерческих организаций.

4. Основы целевого управления (МВО).

1

Цель – это конкретный результат, который должен быть достигнут.

Цели менеджмента – это конкретные показатели состояния, которые должны быть достигнуты организацией, как объектом управления (элементами и подсистемами ее образующими) с использованием организационных ресурсов.

Классификация целей:

1. По срокам достижения: кратко-,средне-,долгосрочные.

2. По уровням иерархии: общеорганизационные, отдельных структурных подразделений, локальные и индивидуальные.

4. По степени повторяемости: рутинные (стандартные), нестандартные.

5. По степени сложности: многошаговые (сложные), одношаговые (простые).

6. По степени обеспеченности информации: цели, определяемые в условиях полной информационной обеспеченности; цели, определяемые в условиях риска; цели принимаемые в условиях неопределенности.

2

Требования к целям:

· Четкость

· Однозначность толкования

· Своевременность

· Объективность

· Документальная фиксация

· Определение сроков достижения

3

Формирование системы целей любой коммерческой организации предполагает обязательный учет ориентации ее деятельности на достижение прибыли, т.о. все цели коммерческой организации в той или иной степени способствует достижению основной цели – получению прибыли. Процесс целепологания осуществляется сверху вниз: от собственников к руководителям высшего уровня, от руководителей высшего уровня по иерархии на средний и низший уровень управления.

Таблица 2 Их главные особенности

На фазах промышленного развития формируются различные подходы к управлению (рис. 1).

С развитием менеджмента развивались следующие школы и направления.

Классическая школа . Фредерик У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт.

Административный подход . Формулирует системы мер по рационализации не только производства, но и управления. Введение в практику функций управления: предвидение, организация, руководство, контроль (А. Файоль).

Бюрократические модели . Главная идея - четкое разделение задач, обязанностей и компетенций работников (менеджеров), специализация функций, строго иерархическое построение служб, руководство по четко установленным правилам. Высокая роль документооборота (М. Вебер).

Психотехнический подход .Исследование физиологических, психологических и эргономических факторов влияния на производительность персонала (В. Вундт).

Школа человеческих отношений . Идея - изучить, как формируются социальные группы и как они становятся производственным сообществом (Э. Мэйо).

Новая школа .В рамках формального и системного подхода ставит задачу внедрения в науку управления кибернетики, методов и аппарата точных наук (М. Бир).

Школа социальных систем .Идея - природа организации ставит определенные преграды на пути личности. Отсюда конфликты. Для того чтобы найти выход, надо изучить природные потребности человека (Саймон).

Эмпирическая школа . По мнению сторонников этой школы главная задача ученых - это сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций управляющим.

На базе классического менеджмента получили развитие различные школы управления, в том числе промышленная инженерия- составная часть классического менеджмента. Содержит систему мер по научной организации производственных процессов на основе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии (Ф. Гилбрет).

Методы и формы менеджмента постоянно изменяются и совершенствуются. Изменения происходят в тесной связи с фазами промышленного развития.

Различают три основных фазы (табл. 2.2):

§ эпоха массового производства;

§ эпоха массового сбыта;

§ постиндустриальная эпоха.

Методы и формы менеджмента на фазах все более связанных с проблематикой продвижения товара на рынок. Усиливается стратегическая ориентация менеджмента.

По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения.

Фаза массового производства (начало ХХ в. до 30-х гг.)	Фаза массового сбыта 1930-1960 гг.	Постиндустриальная фаза с середины 1960-х гг.
§ Выпуск стандартной продукции § Рынок неограничен § Критерий - низкая себестоимость § Все внимание внутрь фирмы Генри Форд: «Пусть машины будут любого цвета, лишь бы они были черные», т.е. дешевые	§ Выпуск дифференцированной продукции § Всплеск конкуренции § Развитие маркетинга, чтобы уравновесить производство и сбыт § Внимание на имидж формы Состояние общества: «Машина в гараже и курица в кастрюле»	§ Жесткая конкуренция § Быстрое устаревание основного капитала § Интернационализация предпринимательства § Курс - решение стратегических целей П. Друкер: «Наступившие времена - эпоха без закономерностей»

Раздел 1. Основные понятия

Тема 1.1. Сущность и категории менеджмента

1.1.1 Понятие и содержание менеджмента

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов

Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник – подчиненный».

Цель менеджмента:

Основная цель менеджмента – достижение заранее определенного результата при условии согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта, то есть достижения гармонии в развитии объекта менеджмента.

Менеджмент определяется в нескольких содержательных аспектах (с нескольких точек зрения):

Ø Наука управления

Ø Искусство управления

Ø Вид деятельности

Ø Аппарат управления

Менеджмент

Нарвойш Юлия Александровна

Лямперт Александр Евгеньевич

Тема1: Введение в менеджмент

1. Управление и менеджмент: соотношение понятий

2. Основные элементы менеджмента

3. Менеджмент как наука и искусство управления

1

Управление – это целенаправленная деят-ть, обеспечивающая перевод объекта управления из фактического состояния в желаемое. В основе данных действий находится цель, как результат состояния которого необходимо достигнуть. И именно цель будет определять приемы и способы оказания воздействия.

Управление достаточно широкое понятие подразумевающее возможность управления хим.процессами, ТС, временем, людьми.

В данной дисциплине, управление будет рассматриваться, как процесс управления людьми, действующих в составе орг-ции, а также иными организационными ресурсами.

В управлении под организацией

Менеджмент – это вид управления. Он осуществляется в коммерческих орг-циях, деят-ть которых связана с извлечением прибыли. Используя термины менеджмент и управление как синонимы следует учитывать, что управление шире.

Менеджмент как отдельная дисциплина возник в конце 19 века по мере становления и развития крупных промышленных производственных предприятий, где собственник (группа собственников) передали полномочия профессионально подготовленным наемным рук-лям. Наемный руководитель осуществляет управление в границах полномочий, в интересах собственника.

2

Основные элементы:

· Организация как объект управления;

· Цели менеджмента;

· Персонал управления, трудовые ресурсы;

· Принципы управления;

· Функции управления;

· Методы управления;

· Организационные структуры управления;

· Управленческие решения.

Все элементы связаны друг с другом, дополняют друг друга и являются неотъемлемой частью дисциплины менеджмента.

3

Менеджмент, как наука – это система знаний об управлении деловыми организациями в рыночных условиях.

Менеджмент, как практика – это деятельность, осуществляемая на базе научных исследований и достижений, обеспечивающая эффективное функционирование деловой организации.

Менеджмент, как искусство – это умение объединить науку и практику, создав что-то новое, соответствующее постоянно изменяющимся условиям функционирования деловой организации.

Т2: Организация, менеджер, менеджмент

1. Сущность организации, ее свойства.

2. Миссия организации.

3. Организация как открытая система.

4. Внешняя среда организации, ее характеристики.

4а. Внешняя среда прямого воздействия.

4б. Внешняя среда косвенного воздействия.

5. Внутренняя среда.

6. Менеджер и его роли.

7. Разделение менеджеров. Аппарат управления.

1

В управлении под организацией понимается группа людей, объединенных для достижения как минимум одной общей цели и использующий принцип разделения и кооперации труда.

Организации позволяют в разы увеличить результативность действий, благодаря возникновению, так называемого, организационного эффекта (ОЭ).

Организационный эффект:

· Разделение труда;

· Взаимодополняемость;

· Согласованность действий.

Организации создаются для того, чтобы 1+1 было больше чем 2. От эффективности управления зависит результат.

Любая организация обладает ограниченными ресурсами. Менеджмент обеспечивает их максимально эффективное использование.

2

Миссия – это смысл существования организации; ее предназначение. Миссия определяется собственником организации с учетом интересов сотрудников организации, для удовлетворения потребностей общества в целом и конкретных групп людей. Миссия информирует внешнее окружение об основных принципах деятельности организации. Во внутренней среде организации она способствует объединению сотрудников и возникновению чувства принадлежности к определенной группе.

3

Любая организация представляет собой открытую систему.

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и упорядоченных определенным образом (структурированных) элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого (способствует возникновению организационного эффекта).

Из внешней среды во внутреннюю поступают ресурсы, а из внутренней во внешнюю – продукт и услуги.

4

Среда косвенного воздействия – макросреда; среда прямого воздействия – микросреда.

Прямое воздействие на внутреннюю среду:

· Конкуренты;

· Поставщики;

· Потребители;

· Государство и органы государственного управления.

Косвенное воздействие на внутреннюю среду:

· Политические факторы;

· Экономические факторы;

· Социально-культурные факторы;

· Международные события.

Возможны ситуации, в которых факторы среды прямого и косвенного воздействия поменяются местами. Например, для компании, действующей в сфере высоких технологий, НТП относится к среде прямого воздействия.

Внешняя среда организации, как правило, состоит из множества взаимосвязанных и динамично-изменяющихся факторов, поэтому элементы внешнего окружения должны рассматриваться с учетом их возможного усиления/ослабления взаимовлияния.

Внешняя среда организации находится вне управленческого контроля, однако при принятии управленческого решения менеджер должен учитывать ее влияние, а само решение зачастую направлено на адаптацию организации к внешнему окружению.

5

Внутренняя среда организации представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов наиболее значимые из которых образовывают следующие подсистемы :

· Структура организации и структура управления организацией;

· Персонал;

· Техника и технология;

· Финансы;

· Информация;

· Сырье и материалы.

Во внутренней среде организации можно выделить 2 крупные подсистемы: управляющая и управляемая.

Управляющая подсистема (субъект управления) дает команду, осуществляет целенаправленное воздействие; управляемая (объект управления) – дает результат.

Внутренняя среда организации, не смотря на то, что состоит из определенных подсистем (см. выше), для каждой конкретной организации представляет собой уникальный набор отношений, элементов и процессов.

6

Менеджер – наемный руководитель; профессионально-подготовленное должностное лицо, наделенное ограниченным правом пользования и распоряжения организационными ресурсами – полномочиями и принимающее в их рамках управленческие решения. Управленческое решение является продуктом труда менеджера.

Основным ресурсом, с которым работает менеджер, является информация, характеризующая состояние управляемой подсистемы, а в некоторых случаях и внешнего окружения.

Менеджер, работая в первую очередь с людьми, должен обладать целым рядом личных качеств, позволяющих воздействовать, опираясь не только на должностные полномочия, но и на авторитет лидера, опыт эксперта, благоприятные межличностные отношения.

Роли менеджера:

1. Лицо, принимающее управленческие решения;

2. Лицо, решающее и предотвращающее конфликты;

3. Представитель организации;

4. Дипломат;

5. Лицо, ведущее переговоры.

7

Результатом разделения труда менеджеров является аппарат управления – организационная структура управления. При ее формировании соблюдается принцип иерархичности, а также разделение полномочий. Формирование аппарата управления происходит с учетом следующих факторов:

· Размер организации;

· Технология работ;

· Квалификация персонала;

· Стратегический выбор.

Традиционно выделяются три уровня управления: высший, средний, низший.

Т3: Цели менеджмента

1. Сущность цели менеджмента.

2. Требования к формулировке целей.

3. Цели коммерческих организаций.

4. Основы целевого управления (МВО).

1

Цель – это конкретный результат, который должен быть достигнут.

Цели менеджмента – это конкретные показатели состояния, которые должны быть достигнуты организацией, как объектом управления (элементами и подсистемами ее образующими) с использованием организационных ресурсов.

Классификация целей:

1. По срокам достижения: кратко-,средне-,долгосрочные.

2. По уровням иерархии: общеорганизационные, отдельных структурных подразделений, локальные и индивидуальные.

4. По степени повторяемости: рутинные (стандартные), нестандартные.

5. По степени сложности: многошаговые (сложные), одношаговые (простые).

6. По степени обеспеченности информации: цели, определяемые в условиях полной информационной обеспеченности; цели, определяемые в условиях риска; цели принимаемые в условиях неопределенности.

2

Требования к целям:

· Четкость

· Однозначность толкования

· Своевременность

· Объективность

· Документальная фиксация

· Определение сроков достижения

3

Формирование системы целей любой коммерческой организации предполагает обязательный учет ориентации ее деятельности на достижение прибыли, т.о. все цели коммерческой организации в той или иной степени способствует достижению основной цели – получению прибыли. Процесс целепологания осуществляется сверху вниз: от собственников к руководителям высшего уровня, от руководителей высшего уровня по иерархии на средний и низший уровень управления.

Параллельно с этим при формировании системы целей учитывается специфика каждой из подсистем, образующих организацию.

4

Согласно концепции целевого управления предполагается вся система управления организации и осуществляемые ей управленческие воздействия, как отправную точку использ. цели, т.е. алгоритм управления выглядит: формирование иерархии целей – планирование (создание модели) – организация реализации планов и достижения целей – контроль.

Т: Научная и административная школы

1. Сущность и основные концепции школы научного управления.

2. Административная школа в менеджменте и ее вклад современную теорию управления.

1

Школа научного менеджмента (научной организации труда - НОТ) входит в классическую школу менеджмента, начала развиваться в конце 19 века и пиком ее развития считаются 10-30-е гг. 20 века.

Основной акцент в исследованиях представителей данной школы был сделан на создание условий для повышения производительности труда исполнителей. Это обеспечивалось за счет правильной организации рабочего места, рационализации и оптимизации трудовых движений, а также эффективного взаимодействия рабочих друг с другом при осуществлении циклов производственных операций. Для выполнения данного круга работ и исследований применялись методы наблюдения, эксперимента, фотоаппарат, кинокамера, часы для хронометража и выделения отдельных трудовых движений и оптимальных способов их выполнения. Основоположником данного направления считается Фредерик Уинслоу Тейлор – автор множества работ об управлении на производстве. С его участием возникла и была реализована идея конвейерного производства, им был сформулирован ряд принципов (см.стр.7), в соответствии с которыми можно было организовать высокоэффективную деятельность и которые не потеряли своей актуальности по сей день.

Генри Лоуренс Гантт – является родоначальником календарного планирования производственного процесса.

Генри Форд – на своих предприятиях активно использовал все наработки и предложения, обеспечивающие увеличение объемов производства, на его предприятиях использовалась конвейерная сборка, рабочие и специалисты получали спец. образование, позволяющие им более качественно выполнять трудовые движения и операции.

Практически все что было предложено и создано в рамках школы НОТ используется по сей день, в первую очередь на производстве, а также в других предприятиях и организациях для обеспечения рациональной организации труда.

2

Административная школа также входит в классическую, только предметом ее исследований стала деятельность руководителя, т.е. субъекта управления. Возникновение данной школы связано с именем Анри Файоль . Именно он сформулировал функции менеджмента, т.е. определил суть управленческой деятельности: целепологание, планирование, организация, мотивация, контроль. Также Файолем были сформулированы 14 принципов управления, среди которых: принцип единства руководства и единоначалия, принцип разделения управленческого труда (специализация), принцип иерархичности управления и скалярной цепи начальников (руководителей должно быть не больше и не меньше, чем это требуется ситуацией) и т.д.

Отдельно следует выделить теорию идеальной бюрократии Макса Вебера, в соответствии с которой организация предполагает обезличенный подход, базирующийся лишь на определении функций каждого из участников организации и обеспечении их эффективного взаимодействия.

Т: Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

1. Основные концепции школы человеческих отношений (ШЧО).

2. Школа поведенческих наук.

1

ШЧО дополнила наработки классической школы за счет ориентации на учет влияния человеческого фактора на деятельность организации. ШЧО относится к неоклассической школе, так же как и поведенческий подход. Представители данной школы на первое место ставили человека как личность, как носителя социальных интересов, как основной ресурс организации. Одним из родоначальников является Элтон Мэйо. С его участием проводились эксперименты, получившие название Хотторнских, доказавшие роль малой группы в составе организации, а также обосновавшие необходимость формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе. В рамках данной школы рассматривались проблемы утомляемости и несчастных случаев на предприятии, а также психологической пригодности к выполнению разного рода работ. Также здесь рассматривались различные подходы к мотивации сотрудников. Так было найдено применение теории потребностей Маслоу в менеджменте.

2

Со временем ШЧО трансформировалась в поведенческий подход. Акцент в исследованиях был перенесен с системы межличностных взаимоотношений и психологических факторов на изучение того как ведет себя человек и распределяет свои усилия, действуя в составе организации. Так были сформированы два типа работников:

работник типа Х – отсутствует инициатива, нуждается в стимулировании, не способен к самоорганизации, труд рассматривает как средство достижения целей связанных с удовлетворением базовых потребностей;

работник типа У – способен к самомотивации, инициативен, труд для него является средством самовыражения, способен организовать свою деятельность.

Представители данного направления рассматривали возможность использования различных моделей поведения руководителя по отношению к подчиненным и влияния этого поведения на деятельность этой организации.

Теория ожидания заключается в том, что сотрудник, совершая действия, рассчитывает на определенное вознаграждение. Если ожидаемое вознаграждение совпадает с полученным – модель поведения изменятся не будет, если полученное вознаграждение будет отличаться от ожидаемого, то сотрудник изменит свое поведение.

Теория справедливости заключается в том, что работник получив вознаграждение, как правило, будет сравнивать его с вознаграждением коллеги, выполнявшего аналогичную работу и при наличии расхождений изменит модель своего поведения.

В рамках данного направления была сформулирована и определена роль руководителя как лидера, опирающегося не на формальные полномочия, а на авторитет опыта, знаний, возраста и т.д. В идеале руководитель должен быть лидером, при расхождении может быть конфликт.

Наработки данной школы по сей день используются и легли в основу таких дисциплин как управление персоналом и психология управления. На сегодняшний день все затраты, связанные с формированием коллектива организационной структуры, системы ценностей рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал.

Т: Подходы к менеджменту

1. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте.

2. Многофакторные теории управления.

3. Реинжиниринг бизнес-процессов.

1

Процессный подход в менеджменте по мере формирования менеджмента как отдельной науки трактовался следующим образом:

1. Планирование – организация – мотивация – контроль. Т.е. процесс управления рассматривался как ряд последовательно выполняемых функций менеджмента.

2. Процесс управления стал рассматриваться как процесс коммуникаций, обеспечивающих принятие управленческого решения, организацию его исполнения и контроль за ходом реализации.

3. Процесс управления стал рассматриваться с точки зрения бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это отдельный вид деятельности, осуществляемый с использованием определенного вида ресурсов и технологий результат которого (продукт, услуга) реализуется на определенном конкурентном рынке.

Системный подход

Система – это совокупность взаимосвязанных и упорядоченных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Следствием того, что любая организация представляет собой открытую систему, является необходимость учета следующих факторов:

1. Воздействие на один из элементов системы дает результат на всей совокупности;

2. В рамках системы существуют подсистемы, как объединение элементов по родственным признакам;

3. Большинство систем способно к самоорганизации;

4. От эффективности организации взаимосвязи элементов системы зависит эффективность деятельности всей системы, причем срабатывает равенство 2+2=5,6,7,8…

Ситуационный подход имеет два варианта применения:

1. Руководитель должен быть знаком со всеми приемами и способами, а также принципами оказания управленческих воздействий и в зависимости от ситуации комбинировать их применение. Данный подход также требует от руководителя правильно интерпретировать ситуацию;

2. Заключается в обучении руководству на конкретных примерах и ситуациях применительно к которым предлагается определенный готовый набор управленческих воздействий. Ограничением данного подхода является невозможность рассмотреть все ситуации, с которыми сталкивается руководитель.

2

Многофакторные теории управления возникли как попытка учесть все организационные элементы, процессы и отношения между ними. Особенностью данной концепции является то, что организация разбивается на подсистемы и процесс управления ею рассматривается с точки зрения системы…

Так Барнард на 1-ое место ставит цели организации и связанные с ней социальная ответственность

Друкер на 1-ое место вынес предпринимательские функции менеджера в организации.

Майкл Портер является одним из родоначальников концепции стратегического подхода к управлению организации.

Также широкое применение получили маркетинговый подход, количественный подход, подход учитывающий роль человека как участника организации…

Также к многофакторным моделям можно отнести модель 7S:структура, организационная культура, организационные ценности, стратегия и квалификация сотрудников.

3

Реинжиниринг – это коренное переосмысление сути осуществляемых бизнес-процессов, направленное на поиск новых ранее неиспользуемых, как правило, приводящее к изменению как самого бизнеса (ресурсы, технологии, продукт, рынок), так и философии его ведения.

Реинжиниринг – вынужденная мера, осуществляемая под воздействием изменения конкурентного окружения, дающая возможность перейти на новый более высокий уровень деятельности.

Тема блока: функции управления

1. Сущность функций менеджмента и их классификация.

2. Основное содержание и взаимосвязь общих функций управления.

3. Специальные функции управления и их взаимосвязь с общими.

1

Функции менеджмента – это структурно-обособленные, объективно-необходимые виды управленческой деятельности , выделившиеся в результате специализации управленческого труда.

Анри Файоль первым выделил общие функции управления.

Функции менеджмента делятся на: общие, характеризующие процесс управления во времени и специальные, характеризующие процесс управления в пространстве.

Данная классификация позволяет выделить общее в деятельности руководителей и в то же время объясняет различие в содержании управленческого труда, зависящее от специфики деятельности субъектов управления.

К общим функциям относятся: целепологание, планирование , организация , координация, регулирование, мотивация , учет, контроль , анализ.

Специальные функции управления по содержанию в значительной степени отличаются друг от друга, т.к. зависят от особенностей объекта управления. Например, управление сбытом как специальная функция управления будет присутствовать на производственных предприятиях и в торговых организациях, и отсутствовать в сфере услуг, например, образовательных.

Взаимосвязь общих и специальных функций можно объяснить следующим образом: на практике руководителями осуществляются специальные функции (т.к. руководитель всегда управляет конкретной организацией под системным процессом), но в их основе находятся общие функции, т.к. руководитель вначале планирует, потом организовывает и контролирует.

2

Целепологание – деятельность, связанная с формированием системы целей (см.лекцию цели менеджмента).

Планирование – формирование модели будущего состояния организации.

Организация – упорядочение, систематизация всех ресурсов, входящих в состав организации.

Координация – деятельность, связанная с обеспечением согласованности, взаимодополняемости всех элементов и процессов, образующих организацию.

Регулирование – деятельность, направленная на изменение порядка функционирования, взаимодействия элементов, образующих организацию.

Мотивация – деятельность, связанная с побуждением себя и других к совершению каких-либо действий.

Учет – деятельность, связанная со сбором информации, характеризующей состояние объекта управления.

Контроль – деятельность, предполагающая сравнение, сопоставление достигнутых результатов с запланированными (из целепологания и планирования).

Анализ – деятельность, направленная на выявление причин, определение основных тенденций изменений.

3

На примере производственного предприятия можно выделить следующие специальные функции управления: управление снабжением; управление производством; управление сбытом; управление маркетингом; управление бух. учетом; управление персоналом; управление финансами; управление складским хозяйством; управление вспомогательным производством.

Изменение объекта управления, ресурсов, технологий и процессов его образующих приводит к появлению новых специальных функций управления, при этом значение общих функций остается неизменным, а их содержание дополняется содержанием специальных. Например, появление информационных технологий и информационных систем повлекло за собой появление таких специальных функций: планирование ИС, орг-ция и контроль ИС.

Выполнение специальных функций управления предполагает обязательное знание руководителем специфики деятельности объекта управления.

Т: Общие функции управления

2. Основные этапы планирования.

3. Результат выполнения функции планирования.

4. Стратегическое планирования и управление.

1

Плани рование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку задач на будущее. Планирование можно определить, как деятельность, связанную с выбором целей и составлением плана их достижения.

Процесс планирования и содержание функции планирования можно раскрыть через такие действия как прогнозирование, моделирование и программирование.

Этап прогнозирования должен обеспечить лицо… о состоянии всех элементов, процессов, как в организации, так и в ее внешнем окружении, а также предсказать (желательно со 100 % вероятностью) тенденции их развития.

Моделирование предполагает на базе собранной при прогнозировании информации формирование «виртуальной» модели, описывающей все связи и взаимодействия объекта управления.

Программирование – определение порядка осуществления планов; действия, описанные в нормах, правилах, инструкциях, регламентах.

2

Процесс реализации функции планирование можно осуществлять в следующей последовательности:

1. Устанавливается система целей и задачи организации и ее структурных подразделений;

2. Определяются и разделяются по целям, задачам и подразделениям необходимые ресурсы;

3. Устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

4. Отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;

5. Разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

6. Планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;

7. Контролируется и анализируется выполнение плана, оцениваются достигнутые результаты;

8. Вносятся изменения, дополнения (при необходимости) корректирующие, регулирующие в действующую систему плана.

По сути, планирование осуществляется постоянно, т.к. реализуется какой-либо из вышеперечисленных этапов. Повторяемость этой последовательности действий на разных уровнях управлении разная: чем выше уровень управления, тем длиннее срок реализации процесса планирования (с п.1 до п.8).

3

Результатом выполнения функции планирования является план как документ, содержащий: цели, задачи, способы их достижения, исполнителей и ответственных за исполнение лиц, а также соответствующий порядок распределения организационных ресурсов.

Цели и являются критериями реализации планов.

Результатом выполнения функции планирования является система планов, в которой долгосрочные стратегические планы дополняются среднесрочными тактическими и краткосрочными оперативными.

Любой план должен удовлетворять следующим основным требованиям (составляться с учетом следующих принципов):

Быть экономически-обоснованными, рациональными и способствовать достижению основной цели деятельности коммерческой организации – извлечение прибыли;

Планы должны составляться с учетом специфики деятельности организации и ее реальных возможностей;

Планы должны быть достаточно гибкими, чтобы в процессе реализации можно было вносить соответствующие изменения и дополнения.

4

1. Стратегические – определяющие основные направления развития организации на длительный период времени и содержащие, как правило, качественные показатели (от 3 до 7 лет);

2. Тактические – содержащие планы действий и методы реализации стратегии на среднесрочный период времени (1 – 3 года);

3. Оперативные – связанные с порядком выполнения повседневных задач и оптимизации использования организационных ресурсов (до 1 года), содержат количественные показатели.

Стратегическое планирование обеспечивает «адаптацию» организаций к конкурентному окружению, т.к. позволяет, учитывая внутренний потенциал организации и ситуацию во внешнем окружении обеспечит, долгосрочную конкурентоспособность предприятия.

Стратегический план – это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии. Его разработка предполагает следующую последовательность действий: анализ внешней среды организации с целью выявления возможностей и угроз; анализ внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон; сопоставление потенциала организации с внешними условиями и выбор стратегических целей; последовательность действий..

Стратегические планы дополняются и конкретизируются тактическими и оперативными.

Т: Общие функции – организация.

1. Сущность и задачи функции организации.

3. Нормы управляемости.

4. Централизация и децентрализация.

5. Основные организационные регламенты.

6. Основы проектирования организационных процессов: операции, процедуры, правила.

7. Методы и принципы проектирования организационных структур.

8. Основные типы организационных структур.

9. Новые подходы к проектированию организационной структуры.

1

Термин организация (от латинского organize – сообщаю устроенный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте…

В этом смысле организация – это процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и его отдельных частей. Например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческих решений.

Как функция, организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно и что должен делать статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнение плана предприятия.

Принципы организационной деятельности:

1. Целенаправленность, т.е. организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

2. Эластичность организации, т.е. при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными предписаниями;

3. Устойчивость, т.е. система управления необходимо строить так чтобы ее структура не разрушалась под влиянием внутренней и внешней среды;

4. Непрерывное совершенствование предполагает необходимость процесса систематизации организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

5. Объем контроля, т.е. менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

6. Соизмеримость, т.е. соответствие ответственности задачам и полномочиям;

7. Приоритет функций, т.е. управленческая функция, порождает орган управления, а не наоборот.

Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязи между ними.

2

Департаментализация (от англ. department) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящие к образованию структурных подразделений.

Различают следующие виды департаментализации:

1. По функциям:- функциональные подразделения..(плановый. фина);

2. По продукту или группе продуктов: отдельные производства (мужской, женской, детской);

3. По потребителю: отделения по производству товаров массового спроса и работе по индивидуальным заказам;

4. По времени: смены;

5. По территории: филиалы, представительства и т.д.

На практике используется смешанная департаментализация. Основной задачей проектирования организационной структуры управления является выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации. Результатом исполнения становится структура отделов, служб и иных подразделений.

3

Нормы управляемости – это, как правило, количественно определенное число сотрудников (элементов отношений и процессов), которыми может эффективно руководить один менеджер.

Нормы управляемости (диапазон контроля) не постоянны и зависят от конкретных условий, однако можно выделить некоторые закономерности: чем сложнее выполняемые работы и ниже квалификация сотрудников привлеченных к их исполнению, тем меньше нормы управляемости. Высокая квалификация исполнителей и стандартность выполняемых операций ведет к увеличению норм управляемости.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Количество уровней и степень «крутизны лестницы» зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Чем ниже норма управляемости, тем больше ступеней появляется в иерархии управления.

На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4 – 8 человек на высших уровнях управления до 6 – 25 – на средних и низших уровнях.

4

Централизация и децентрализация определяется степенью сосредоточения полномочий на высшем (централизация) либо среднем и низшем (децентрализация) уровнях управления.

Полномочия – это ограниченное право распоряжения и пользования организационными ресурсами предприятия. Процесс передачи полномочий называется делегированием. Руководитель организации, получив от собственника право распоряжения и пользования ресурсами, осуществляет их делегирование на нижестоящие уровни управления. Чем ниже уровень управления, тем меньшим объемом полномочий обладает управленец.

Полномочия всегда сопровождаются ответственностью – обязательством выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Централизация (децентрализация) определяется степенью сосредоточения у руководителей различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений.

Преимущества централизации:

Реализация принципа единоначалия;

Возможность концентрации материальных, финансовых и иных ресурсов на ключевых направлениях деятельности предприятии;

Возможность полного контроля.

Недостатки централизации:

Отсутствие гибкости и динамизма, позволяющих быстро адаптироваться к изменениям;

Подавление инициативы.

О том преобладает централизация либо децентрализация можно судить по следующим признакам:

1. Количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления;

2. Важность, значимость решений, принимаемых на нижних уровнях управления;

3. Объем контроля за деятельностью сотрудников нижних уровней управления.

5

Регламентация является заключительным этапом организационной деятельности. Результатом выполнения регламентации становится система организационных регламентов:

1. Общеорганизационные регламенты: устав предприятия; штатное расписание; организационная структура; правила внутреннего трудового распорядка и т.д.;

2. Локальные организационные регламенты: положение об отделе; должностные инструкции; нормы выработки (человеко-часы, единицы изделий и т.д.); регламенты проведения отдельных работ.

Регламенты вводятся в действие приказами, распоряжениями, указаниями. Как правило, регламенты носят обязательный для исполнения характер. Это обеспечивает согласованность и взаимосвязанность действий всех участников организации.

Операции – это отдельные действия, совершаемые в процессе производства продукции (оказания услуг). Помимо самого действия операции важна последовательность их решения. Поэтому содержание операции порядок осуществления и последовательность выполнения описываются в процедурах. Правила регламентируют порядок осуществления операции и процедур.

В идеале операции, процедуры и правила дополняют друг друга, способствуя повышению эффективности деятельности в составе организации.

На предприятиях при проектировании организационных процессов в первую очередь отталкиваются от используемой технологии производства.

В результате проектирования организационных процессов происходит регламентация отдельных операций и связывающих их процессов в процедурах и правилах.

Методы проектирования организационных структур управления (ОСУ) - это приемы и способы, используемые для упорядочения, систематизации элементов отношений и процессов, из которых состоит внутренняя среда организации.

Принципы построения ОСУ – это правила, в соответствии с которыми осуществляется данная деятельность.

Организационная структура (ОС) – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, образующих организацию, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Именно от правильности формирования ОСП (предприятия) во многом зависит успех, эффективность его функционирования.

ОСУ (управления) является частью ОС и представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, выполняющих функции элементов.

По-сути проектирование ОС и структуры управления организации осуществляется одновременно, т.к. над созданными структурными подразделениями (результат департаментализации) для управления ими ставится руководитель.

Методы формирования организационных структур предполагают оказание организационного и распорядительного воздействия. Также обязательно применяются экономические методы.

Принципы:

1) Вначале определяется технология достижения цели необходимые для этого ресурса последовательность действий и лишь затем формируется структура (не ставить телегу впереди лошади).

2) Структура управления должна включать в себя не больше и не меньше руководителей, чем это требуется ситуацией (то же самое для всей структуры организации).

3) Сбалансированности, с учетом технологии + соблюдение общих принципов менеджмента (экономичность, эффективность, системность, научность)

Основные типы организационных структур

Организационные структуры делятся на:

Бюрократические (традиционные, механистические)

Адаптивные (органические)

Бюрократическим ОС присущи:

1) Четкое разделение полномочий, прав и обязанностей, как между руководителями разных уровней управления, так и между руководителями и подчиненными.

2) Соблюдение принципов единоначалия и единства руководства.

3) Власть руководителя в организации имеет формальную основу и может быть использована только в рамках его организационных полномочий.

4) Инициатива не приветствуется, все действия совершаются строго в соответствии с организационными регламентами

В основе функционирования данного типа структур управления положены принципы Макса Вебера , сформулированные им в теории идеальной бюрократии.

Органические структуры изначально на этапе формирования предполагают возможность «наслоения» организационных полномочий и принятия решений, с учетом организационных регламентов, проявляя инициативу.

К бюрократическим структурам относятся:

1) Линейная

2) Функциональная

3) Линейно- штабная

4) Линейно- функциональная

5) Дивизиональная

К адаптивным структурам относятся:

1) Проектная

2) Программно- целевая

3) Матричная

Адаптивные структуры управления получили свое развитие виде сетевых структур.

На практике встречаются чаще бюрократические структуры, реже бюрократические с элементами адаптивными, это связано с тем, что управление базируется на отношениях власти-подчинения…Руководитель

Факторы влияющие на выбор орг. Структуры предприятия:

1) Технологий (производства)

2) Размер организации

3) Персонал (численность и квалификация)

4) Стратегический выбор

Директор

Зам. По производству зам. По персоналу зам по мат.- тех снабжения

2.конструкторскийотдел 4. Кадров 1.снабжение

Основным ограничителем роста организации является ограниченность ресурсов и их стоимость, но даже включив ресурс в состав организации, его необходимо содержать, затрачивая также определенные ресурсы.

Возник новый подход к формированию организационной структуры, построение так называемых виртуальных орг. Структур. Например бухгалтер, работающий дома.

Также к новым подходам можно отнести формирование сетевых организационных структур. Их главной отличительной особенностью является то, что часть взаимоотношений власти - полномочий меняется на договорные взаимоотношения.

Т: Общая функция – мотивация

1. Сущность и содержание функции мотивация: мотивы стимулы, вознаграждения

3. Процессуальные теории мотивации

4. Основные методы мотивации персонала

Мотивация, как функция менеджмента – это побуждение себя и других к совершению определенных действий. В менеджменте мотивация направлена на побуждение сотрудников организации к совершению действий, обеспечивающих достижение целей.

Так как управление предполагает разделение на субъект (принимает управленческие решения, определяет цели и задачи, распределяет организационные ресурсы) и объект (используя организационные ресурсы, совершая действия, направленные на достижение целей и реализацию управленческих решений) именно мотивация позволяет достичь результат, используя чужой труд.

Мотивация базируется на таких понятиях как мотивы, стимулы, потребности, вознаграждения.

Мотив – это внутренняя побудительная причина поступков и действий человека.

Стимул – это побудительная сила, побуждающая средства.

Потребность – это нужда в чем-либо, в менеджменте удовлетворение потребности связывают с вознаграждением.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Выполняя функцию мотивации, руководитель действует в рамках своих организационных полномочий.

Пирамида Маслоу

Переход на вышестоящий уровень осуществляется после удовлетворения потребностей предыдущего. Применяя данную иерархию потребностей, руководитель может определить актуальный для исполнителя уровень потребностей и предложить их удовлетворение взамен на совершение действий, ведущих к достижению целей организации.

Теория Мак Клелланда согласно которой, все люди делятся на испытывающих потребность либо во власти, либо в успехе, либо в причастности. Процессуальные теории основывается на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (действий).

Теория ожидания Врума базируется на том, что совершая действия, сотрудник ожидает вознаграждения. Если ожидаемое вознаграждение совпадает с полученным - модель поведения сотрудника не изменяется. Изменение содержания и размера вознаграждения влечет за собой изменение модели поведения.

Теория справедливости Адамса базируется на том, что сотрудники, выполняющие схожую работу, сравнивают полученное вознаграждение не только с ожидаемым, но и с полученным коллегами.

Модель Портера- Лоулера по сути является комбинацией основных положений теории ожидания и теории справедливости.

Используя классификацию методов менеджмента, методы мотивации персонала можно разделить на:

1. Организационно- распорядительные (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, приказы, распоряжения, указания, ответственность).

2. Экономические методы – заработная плата (премии), социальные и другие выплаты, участие в прибыли, удержание из зарплаты, лишение премии.

3. Социально – психологические методы мотивации персонала – грамоты, дипломы, звание лучшего работника, корпоративные мероприятия.

Методы мотивации персонала используются системно, комплексно, обеспечивая максимальное воздействие и дополняя друг друга. Выбор методов мотивации зависит от ситуации, потребностей объекта мотивации и полномочий субъекта мотивации

Т: Контроль как функция менеджмента

1. Понятие контроля как функции менеджмента: его сущность и содержание

2. Процесс контроля, характеристика и содержание основных этапов

3. Взаимосвязь контроля с общими функциями менеджмента

В процессе управления контроль является последней завершающей стадией, результаты которой является исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.

Цель контроля – обеспечение достижения, целей организации, путем систематического предоставления информации о действительном состоянии дел по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

В менеджменте контроль это – деятельность, направленная на сравнение, сопоставление запланированных результатов с фактически достигнутыми.

Учет – сбор информации и сведений, количественно, реже качественно характеризующих состояние объекта управления, отдельных элементов его образующих.

Мониторинг – постоянное наблюдение за контролируемым процессом динамики, определение тенденций и перспектив изменения.

Анализ – направлен на выявление причин расхождения между фактически достигнутыми и плановыми показателями.

Регулирование и координация – действия, направленные на обеспечение согласованности и приведение объекта управления к желаемому состоянию.

Выделяются следующие виды контроля :

1. Предварительный

2. Текущий

3. Заключительный (итоговый)

По периодичности проведения: плановый, внеплановый.

Контроль направлен на обеспечение руководителей полной, достоверной, своевременной информацией. Об объекте управления.

Этапы процесса контроля:

1. Выработка и установление критериев и стандартов. Также определяется на этом этапе объект и субъект контроля.

2. Сравнение результатов с установленными показателями. Данный этап может осуществляться не руководителем, а специалистами либо исполнителями, прошедшие соответствующую подготовку. На этом же этапе осуществляется обобщение полученной информации, и ее передача руководителям.

3. Принятие корректирующих решений. Осуществляется руководителями в рамках их полномочий.

Таким образом, результаты выполнения функции контроля через систему корректирующих и регулирующих воздействий становится началом следующего цикла управленческих воздействий.

Современные системы управления строятся на постоянном, всеобъемлющем контролем за деятельностью организации. Исходной предпосылкой является тот факт, что именно контроль позволяет своевременно выявить отклонения и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Чем больший срок прошел от момента возникновения отклонения до его выявления, тем сложнее воздействие, оказываемое для регулирования и координации.

На практики выполнение специальной функции контроля (финансовый контроль, контроль качества) обеспечивает эффективное функционирование системы под названием организация, т.е. ее способность достичь поставленных целей.

Не смотря на то, что контроль связан с остальными функциями менеджмента его выполнение может осуществляться отдельными должностными лицами либо специально созданными структурными подразделениями. Вместе с тем это не исклюет самоконтроля. Считается, что контроль со стороны является более объективным.

Эффективная система контроля – это система, обеспечивающая руководителей полной, своевременной, достоверной информацией, затраты на которую меньше, чем ценность полученные в результате ее функционирования информации

Контроль нельзя путать с надзором и

выражением недоверия к персоналу.

Постулат менеджмента

В конце XX - начале XXI в. в России наряду с понятием «управление» стало активно использоваться понятие «менеджмент», причем менеджмент воспринимается или тождественным управлению, или как часть управления.

В современной науке менеджмент рассматривается с двух точек зрения.

С одной стороны, это - управление организацией, самостоятельно действующей в условиях рынка, часто принимающей рискованные решения в самых неожиданных обстоятельствах.

С другой стороны, менеджмент - это управление самостоятельным видом деятельности, необязательно предполагающее создание предприятия и руководство подчиненными.

При этом цель менеджмента и в том и другом случае - до­стижение объектом управления некоего желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Термин «менеджмент» употребляется и для обозначения учебной дисциплины. С этой точки зрения менеджмент существует и как одно из самых распространенных направлений высшего и среднего профессионального образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

Менеджмент представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких областей, как экономика, организация, социология, пси­хология, педагогика, право.

Менеджмент выделился в самостоятельную науку в конце XIX - начале XX в. Одним из основоположников школы научного управления был американский инженер Ф.У. Тейлор. Английское слово management (управление) означало умение вести домашнее хозяйство, управляться с лошадьми, оружием и другими средствами. Со временем понятие «менеджмент» трансформировалось и стало употребляться в более широком смысле для обозначения различных аспектов управления организациями.

Образовательный менеджмент - развивающаяся комплексная наука, изучающая проблемы управления в образовании. В образовательном менеджменте действуют общие законы, принципы, функции, методы и средства управления; однако главной

его целью в большинстве учебных заведений, как правило, является не извлечение прибыли, а удовлетворение потребностей людей в образовании и самоактуализации.

Теория менеджмента относится к теории управления как часть к целому. Разновидностями социального управления являются государственное, военное, хозяйственное и др. Менеджмент - разновидность хозяйственного управления в рыночных условиях, в отличие от такого же управления в условиях административно-командной, плановой системы регулирования экономики.

В теории менеджмента различают три принципиально различных инструмента управления:

Первый - это организация, иерархия управления, где основное средство - воздействие на человека сверху (с помощью основных функций мотивации, планирования, организации и контроля деятельности, а также распределения материальных благ);

Второй - культура управления (т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, образовательным учреждением, группой людей ценности, социальные нормы, установки, особенности поведения);

Третий - это рынок, рыночные (т.е. основанные на купле-продаже продукции и услуг, на равновесии интересов продавца и покупателя) отношения.

В социальных и экономических системах эти три компонента всегда сосуществуют, а облик социально-экономической организации общества определяется тем, какому из названных инструментов отдается преимущество.

Успешное развитие управления образовательными учреждениями невозможно без опоры на общие основы менеджмента организаций. Менеджмент не дает готовых рецептов идеальной организации и самых лучших методов решения проблем, так как постоянно меняются условия деятельности людей, их цели, задачи. Он учит думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, а также дает людям некоторые простейшие правила игры.