/

Инструменты и методы управления проектами. Краткая история проектного управления


Участники проекта
Участники проекта - физические лица и/или организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.
(Комментарий). Термин “участники проекта” является не точным переводом английского термина stakeholders. К сожалению, общепринятого перевода не существует. В настоящей книге применяется дополнительно термин “соучастники”.
Не существует общего способа описания всех участников проекта. Состав участников зависит от типа, вида, масштаба, сложности и фазы проекта.
Ключевыми участниками проекта являются:
Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта, будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты, осуществляет управление.
Клиент - лица, которые будут использовать продукты проекта.
(Комментарий). Русским словам “заказчик” и “клиент” соответствует в английском языке одно слово client. Термин “клиент” в НТК более соответствует русским словам потребитель, пользователь.
Спонсор - индивидуум или группа в исполняющей организации, которые обеспечивают предоставление ресурсов для осуществления проекта.
(Комментарий). Русское слово “спонсор” слабо соответствует используемому здесь значению. Поскольку спонсор не является собственником ресурсов, его также можно назвать куратором.
Управляющий проектом - физическое лицо, которому делегированы полномочия по руководству всеми работами по проекту. Как любой руководитель, он несет индивидуальную ответственность за выполнение порученных задач.
В НТК вводится два типа проектной команды. Обе команды создаются на период осуществления проекта.
Команда проекта - совокупность физических и юридических лиц, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача команды проекта - координации действий и согласование интересов всех участников.

Команда управления проектами - оргструктура, возглавляемая управляющим проекта и выполняющая функции управления проектом.
Возможными участниками проекта могут быть: инициатор, инвестор, контрактор, генподрядчик, субконтрактор, проектировщик, поставщик, органы власти, потребитель конечной продукции.
Участники проекта должны быть описаны в рамках организационной структуры.
(Комментарий). В НТК при описании команды сделан акцент на включение в команду штатных подразделений. На Западе команда - это всегда группа людей, без включения организаций, что соответствует гуманистической истории западной культуры.
Постоянная/родительская организация
Предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.
Одновременно в НТК вводится понятие владелец проекта - организация, которая инициировала проект и будет владеть или использовать результаты проекта.
Допускается, что управляющий проектом может не являться штатным работником головной организации.
Команда проекта
ТНК вводит две команды - команда проекта и команда управления проектом, определения см. выше.
Процесс формирования команды управления проектом происходит в 5 стадий: Формирование - члены команды объединяются для совместного достижения успешного результата; Преодоление противоречий (притирание) - члены команды имеют на старте различные точки зрения на способы осуществления проекта, возникают дискуссии и конфликты; Нормализация деятельности - члены команды приходят к компромиссу и вырабатывают нормы взаимного поведения и методы управления своим проектом; Выполнение тана по осуществлению проекта - работа команды стабилизируется, эффективность работы команды повышается; Завершение работы команды - возникает вопрос о будущей работе членов команды, эффективность работы команды может понизиться (сожаление о прекращении совместной работы, неопределенность будущего) или повыситься (происходит концентрация усилий, имеется четкая перспектива на будущее).

Управляющий проектом
Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками и с заданным уровнем.
Управляющий обычно выполняет следующие функции: формирование команды проекта; подбор, подготовка и мотивация персонала; формирование благоприятной атмосферы в команде; разработка плана проекта; обеспечение достижения требуемых результатов; разрешение межличностных конфликтов; распределение ресурсов; проведение переговоров; установление всех необходимых коммуникационных связей; формирование системы контроля изменений; расстановка приоритетов.
Лежащая на управляющем ответственность требует от управляющего соответствующих профессиональных знаний, опыта и мастерства.
Управляющий проектом является ключевой фигурой в проекте, в связи с этим действуют специальные Этические кодексы управляющего проектом.
Организационные структуры проекта
Наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех еш участников.
(Комментарий). Согласно НТК, к участникам причисляются и соучастники.
Декомпозиция организационной структуры создается с целью соотнесения элементов оргструктуры с пакетами работ.
Организационная структура проекта является динамической системой. Разработка оргструктуры включает: идентификацию всех организационных единиц; определение ролей участников; установление ответственности и полномочий; разработка инструкций, регламентирующих взаимодействия.
В родительской компании могут использоваться следующие типы оргструктур: функциональная; проектная; матричная; смешанная.
Взаимосвязь между оргструктурой и WBS устанавливается через матрицы распределения работ по исполнителям или матрицы распределения ответственности. В обоих случаях описываются функции персонала, участвующего в выполнении работ.

Руководство и лидерство
Руководство заключается в создании управленческой системы, в которой все участники достигают целей проекта.
Лидерство заключается в умении вести других за собой.
Целями Руководителя проекі а являются: разработка и ведение плана работ; контроль выполнения работ; мотивация членов команды.
Целями Лидера проекта являются: видение перспективы; разработка стратегии; поддержание высокого морального духа команды.
Решение проблем
При осуществлении проекта могут возникать проблемные ситуации. Для решения проблем следует использовать методы, описанные в специальной литературе.
Стандартная последовательность решения проблемы содержит следующие шаги: начальный анализ и планирование; анализ ситуации, определение целей: синтез, генерирование решений; принятие окончательного решения; реализация принятого решения.
Переговоры, деловые встречи
Мероприятия, предпринимаемые с целью решения возникающих проблем, при которых задействуются несколько у частников проекта.
Результатом переговоров может быть консенсус, компромисс, волевое решение.
Информационные технологии
Согласно НТК, под информационными технологиями понимается совокупность процессов сбора, хранения, поиска, переработки, отображения и передачи информации.
Для управления проектом требуется создание единой информационной системы. Задачей информационной системы является объединение всех данных из различных источников информации.
Единая информационная система функционирует на основе информационной модели проекта. Информационная модель должна обеспечивать: централизованное хранение информации по календарным планам работ, ресурсам, стоимостным и другим показателям проекта; возможность быстрого анализа изменений; возможность распределенной поддержки и обновления данных;

Стандарты и нормы
Документы, устанавливающие общие принципы, правила и характеристики, касающихся различных видов деятельности или их результатов при осуществлении проекта.
Классификация стандартов: международные; национальные; отраслевые; фирменные.
Согласно НТК, своды IPMA и PMI являются системами требований, а свод ISO стандартом.
Правовое обеспечение проекта
Совокупность правовых (юридических) норм, регулирующих деятельность по осуществлению проекта.
У каждого решения, принимаемого в ходе реализации проекта, должно быть соответствующее юридическое обоснование. Менеджер проекта должен уметь распознавать и находить юридические обоснования осуществляемой деятельности, а также то, какие области права относятся к той или иной сложившейся ситуации. В некоторых типах проектов очень важными являются знания и опыт в области контрактного права.

Замечание 1

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных:

  • Классический проект-менеджмент;
  • Agile;
  • Scrum;
  • Lean;
  • Kanban;
  • Six Sigma;
  • PRINCE2.

Классическое управление проектами

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

  1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
  2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
  3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач;
  4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
  5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам.

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Пример 1

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile

Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).

Scrum

Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile.

Lean

Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом.

Kanban

Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек.

Six Sigma

Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества.

PRINCE2

PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом.

Замечание 2

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие и поэтапном управлении.

Задача управления любым проектом в каждом случае более или менее уникальна, поэтому для ее решения применяются специальные программные средства. Невозможность использования в этих целях обычной корпоративной информационной системы (КИС) обусловлена следующими причинами:

  • традиционная КИС разрабатывается для конкретной функциональной структуры или конкретного функционального подразделения компании;
  • обычно КИС собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;
  • большинство КИС (за исключением систем MRP и ERP) имеют низкую интеграционную способность.

Более подробно системы MRP и ERP будут рассмотрены ниже. Некоторые из присутствующих на рынке самых популярных информационных систем, специально предназначенных для управления инвестиционными проектами, приведены в табл. 18.1.

Таблица 18.1

Информационные системы управления проектами

Этап жизненного цикла проекта

Типы информационных систем

Информационные системы

Предынвестиционная

предынвестиционного

Projectexpert; «Альт-Инвест»; Primavera; «Калькулятор финансового аналитика»; системы собственной разработки отдельных девелоперских компаний

Планирование

Системы ресурсного планирования

MS Project; Oracle Projects; Primavera; Plan View; Niku; Mercury; SAP xRPM; IBM RPM; Spider;

Реализация (контроль, корректировка планов)

Системы контроля (включая финансовый контроль)

MS Project; Oracle Projects; Primavera; Time line; Plan View; Niku; Mercury; SAP xRPM;

IBM RPM; Spider; Open Plan; Cobra

Завершение

(документирование)

Системы электронного документооборота

Lan Docs; Lotus Notes; Staffware

На сегодняшний день наиболее популярной информационной средой, принятой во всем мире для управления строительством электросетевых объектов и ТЭС, являются программные комплексы на базе платформы Primavera компании Primavera Systems Inc. Они предназначены для управления инвестиционной деятельностью, капитальным строительством, техническим обслуживанием и ремонтом оборудования, зданий и сооружений в соответствии с требованиями нормативов PMI, IPMA и стандартов ISO.

Решения Primavera разработаны для ключевых участников инвестиционного процесса: застройщиков, заказчиков, инвесторов, девелоперов, генеральных подрядчиков [также в форме ЕРС (ЕРСМ)], поставщиков и производителей оборудования, инжиниринговых организаций, ремонтных и сервисных предприятий. Эти решения применяются при управлении проектами в строительстве, нефтегазовой отрасли, машиностроении, энергетике, металлургии, судостроении, информационных и телекоммуникационных проектах и позволяют выполнять обеспечение задач календарно-сетевого планирования, контроля процедур согласования документов, включая проектно-сметную документацию, управления рисками и т.д.

Информационная корпоративная система управления проектами должна предоставить для каждого участника проектов программные модули, помогающие решать поставленные перед ним задачи. Primavera позволяет обеспечить всех ролевых участников проектов специализированными инструментами, предназначенными для выполнения самых разнообразных задач. Интерфейс любого программного модуля дает возможность пользователю получать необходимую информацию по проектам, не перегружаясь излишними данными.

Программное обеспечение Primavera позволяет создать среду взаимодействия для всех участников проектов. Работая в этой среде, участники получают информацию по проектам, в которых они задействованы, независимо от выполняемой роли (исполнитель, ответственный исполнитель или руководитель). Каждый из участников может быть уверен, что тот вклад, который он вносит в общее дело управления проектами, не останется незамеченным и информация обязательно будет получена тем, кому она предназначена.

Компания Primavera Systems Inc. разрабатывает и непрерывно совершенствует специализированное программное обеспечение для управления проектами с 1983 г. За это время на рынке сменилось два поколения программных продуктов Primavera. Программные модули этих продуктов обеспечивают хранение и обработку данных по всем проектам инжиниринговой компании в едином хранилище данных, построенном на базе СУБД Oracle или Microsoft SQL Server (по выбору заказчика).

Модуль Project Management предназначен для использования в составе КИС, хотя вполне может работать и автономно, обеспечивая решение задач календарно-сетевого планирования, расчета критического пути, выравнивания ресурсов, what-if-анализа и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей проектов и программ.

Модуль Methodology Management позволяет сохранять и использовать в дальнейшем базу знаний компании по управлению проектами.

Функциональные модули myPrimavera, построенные на современных web-технологиях, образуют web-портал проектов компании и обладают всеми необходимыми возможностями для контроля и анализа данных:

  • по портфелям проектов (myPrimavera Portfolios);
  • по управлению проектами, разработке и актуализации графиков (myPrimavera Projects);
  • по управлению ресурсами и ролями (myPrimavera Resources);
  • по отслеживанию процессов инициации и изменения проектов, управлению документооборотом и др. (Collaboration).

Специальный модуль Primavera PertMaster предназначен для идентификации, качественной и количественной оценок рисков.

Даже самые совершенные календарно-сетевые графики мгновенно утратят свое значение, если процедура сбора фактических данных и актуализации графиков не будет обеспечиваться специальными программными средствами. Выбор программного средства определяется детализацией ресурсов, требованиями к фактической информации и доступными коммуникациями между участниками. Если все исполнители имеют доступ к локальной сети компании или к ресурсам сети Интернет, а фактические данные должны регулярно собираться и утверждаться по завершении некоторого периода времени, то пользователям необходимо простое и удобное средство, позволяющее получать состав работ на заданную дату и отчитаться по ним в режиме реального времени.

Эти возможности предоставляет функциональный модуль Primavera Timesheets. Однако далеко не всегда компания может обеспечить сотрудникам постоянный доступ к сети. Также возможна ситуация, когда по работам заказчика отчитываются подрядчики, которым не разрешен доступ в корпоративную сеть заказчика. В этих случаях становятся актуальными другие средства для контроля и учета работ по проектам, которые должны работать в режиме отсутствия постоянного подключения к сети. К таким средствам относится модуль PMexchange. Для исполнителей, работающих на удаленных объектах, предусмотрено решение, реализованное в модуле Sensory ProTracker.

При реализации масштабных проектов с большим числом организаций- участников (что характерно для строительства ТЭС) одним из факторов наибольшего влияния на сроки и стоимость проекта становятся процессы взаимодействия между участниками. Модули PMcontract и PMprocurement обеспечивают автоматизацию процессов управления соответственно договорами и поставками в проектах. Благодаря этим модулям информация по заключенным договорам и поставляемому оборудованию может автоматически увязываться с календарно-сетевыми графиками в Primavera.

Подлежат автоматизации и процессы документооборота между организациями (процессы согласования документов, выдача проектно-сметной документации и РД, получение разрешительной документации, запросы информации, входящая или исходящая корреспонденция, протоколы совещаний), а также оперативная отчетность от подрядчиков с мест о состоянии площадки, погодных условиях и др. Система административной поддержки проектов Contract Management обеспечивает автоматизацию этих процессов и позволяет минимизировать риски, связанные с документальным сопровождением проектов.

Задачи календарно-сетевого планирования решает также модуль Primavera Contractor. Его особенность - только однопользовательская работа единовременно с графиком одного проекта, ограниченным по числу работ.

Конкуренцию системам Primavera при управлении проектами, особенно IT-проектами, проектами в сфере создания высоких технологий и строительства малой и средней сложности, составляет продукт корпорации Microsoft - Microsoft Office Project 2007. Он предоставляет надежные инструменты управления проектом, сочетающие в себе практичность, мощность и гибкость. Это позволяет с малыми трудозатратами управлять проектными работами, планами, ресурсами и финансами, сохранять согласованность работы команды и составлять разнообразные отчеты.

Microsoft Project имеет понятный и очень удобный интерфейс, поэтому работать в нем не сложнее, чем в Microsoft Excel. Меню и справка полностью русифицированы, а на сайге www.microsoft.com/rus/office всегда имеются полезные шаблоны проектов. Следует отметить, что в последних версиях Primavera и Microsoft Project появились эффективные и несложные инструменты взаимной интеграции. В результате этого стал реальным обмен между базами данных проектов, что открывает широкие возможности для создания интересных интегрированных решений.

Желающие более подробно ознакомиться с решениями Primavera и Microsoft Project в области управления проектами могут обратиться на сайты корпорации Microsoft и ее авторизованных представителей или к многочисленной литературе по этому вопросу.

  • При описании ПО использованы материалы сайта группы компаний ПМСОФТ - авторизованного представителя фирмы Primavera Systems Inc. в России, СИГ и странах Балтии.
  • В переводе с англ, означает «что, если...».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Введение

В условиях быстро развивающихся технологий и растущих рынков все острее возникает необходимость принятия быстрых и эффективных ответных мер на то или иное событие, что требует детального планирования проекта на стадии его инициации и высокого уровня контроля в течение реализации всего проекта. Вследствие этого, развиваются различные системы управления проектами, которые могут быть наиболее оптимальными для управления в IT сфере, а успех проекта является одним из главных факторов выживания и процветания организации. Актуальность данной работы обуславливается тем, что в IT области наблюдается большое количество не решенных до сих пор проблем. К примеру, если даже и удалось завершить проект, то зачастую это сопровождается перерасходом затрачиваемых средств от 40 до 200%, в то время как другие проекты вовсе закрываются, не достигнув стадии завершения, но при этом принеся значительные затраты как материальные, так и трудозатраты. Таким образом, можно сделать вывод о несовершенстве существующих (традиционных) методов управления и оценки эффективности проектов, что приводит к необходимости поиска альтернатив.

Одним из таких альтернатив может выступать подход, основанный на системной динамике, который предполагает целостный взгляд на организацию, включая в себя следующее: построение системных диаграмм с указанием связей объектов, определением переменных, входящих в эти объекты, темпов их роста, построение гипотез о наличии той или иной зависимости темпов роста и обозначенных переменных, построение дифференциальных или разностных уравнений, решение полученных систем с помощью вычислительных экспериментов, основанных на изменении исходных значений параметров, внешних сценариев и гипотез. Таким образом, подход, основанный на системной динамике, может объединять в себе как традиционные методы УП, так и один из наиболее распространенных на данный момент методов в управлении IT-проектами - Agile-методологию. Помимо известного перечня рисков, предупреждением которых может заниматься риск-менеджмент, имеется достаточно большая группа непредсказуемостей, обусловленных по большому счету человеческим фактором.

Основной проблемой, которая должна рассматриваться первоочередно, это влияние возникновения циклов повторного выполнения работы (далее - циклов ПВР) на успех всего проекта. Здесь подразумевается, как продолжительность этих циклов, частота их появления, стадия проекта, на котором данные циклы возникают, так и обратная сторона - причины, приводящие к возникновению этих циклов (влияние производительности, вносимых корректировок в выполняемую задачу, психологической атмосферы внутри команды проекта), учет появления обратных связей от любого принятого решения или проведенного действия.

Целью данной работы является разработка рекомендаций для снижения продолжительности реализации IT-проектов с использованием основ системной динамики в управлении проектами.

Научной новизной работы является определение рекомендаций с условием совместного использования различных методологий управления IT-проектами таких, как традиционные методы, методы Agile-методологии и подход, основанный на системной динамике при учете влияния возникновения обратных связей и циклов ПВР.

Объектом исследования является подход в управлении проектами на основе системной динамики; предметом исследование - влияние циклов ПВР на продолжительность IT-проектов.

Методика работы включает в себя теоретическую и практическую части.

В теоретической части:

· Обзор и интеграция существующего знания об управлении проектами на основе системной динамики;

· Обзор и интеграция существующего знания о циклах ПВР и методах их изучения;

· Качественный анализ выявленных в ранее проведенных исследованиях факторов, влияющих на циклы ПВР.

В практической части:

· Проведение стандартизированного наблюдения с полным участием наблюдателя в некоторых ситуациях и с исследователем полностью в качестве наблюдателя; проведение наблюдения в полевых условиях для получения наиболее естественной картины протекающих событий с учетом всех экзогенных и эндогенных факторов, влияющих на проект (имитация схемы управления проектами на основе системной динамики);

· Проведение анкетирования экспертной группы с целью установления причин возникновения циклов ПВР и последствий их возникновения;

· Проведение глубинного интервью с экспертной группой для перепроверки и подтверждения результатов анкетирования и проведенного наблюдения;

· Обобщение полученной информации и выработка рекомендаций по минимизации негативных последствий в результате возникновения циклов ПВР и по снижению вероятности их появления.

Глава 1. Использование системной динамики в управлении IT-проектами

1.1 Внедрение управления проектами в IT-области

Зачастую возникает вопрос необходимости применения менеджмента при управлении IT-проектами, наиболее остро данный вопрос встает до сих пор в России. Помимо обозначенных ранее поводов к введению менеджмента при реализации любых проектов, в том числе - IT-области, таких, как несоблюдение ограничений по срокам и по бюджету при завершении более, чем половины проектов, существует дополнительные возможности, которые извлекаются при введении системы управления проектами в организации.

В работе Lee S.L. и Anderson R.M. было доказано, что введение системы управления проектами положительно влияет на возможности, извлекаемые организацией при реализации IT-проектов. Исследователи использовали в своей работе метод Делфи для определения набора факторов, в том числе, оказывающих влияние на продуктивное использование менеджмента. По результатам получилось, что при введении управления проектами в IT-сфере необходимо обращать внимание в первую очередь на командные факторы и организационные. Кроме того, значительное влияние оказывает уровень зрелости компании.

Командные факторы включают в себя такие, как:

· наличие определенных критериев успеха реализации проекта;

· отчетливое понимание каждым участником команды собственной роли в реализации проекта;

· лояльное отношение каждого участника к реализуемому проекту.

Организационные факторы включают в себя следующие:

· поддержка и вовлеченность в процесс руководителя проекта;

· наличие определенной стратегической цели организации;

· реализация проектов согласно портфелям проектов, которые в свою очередь соответствуют стратегической цели компании;

· соответствие цели реализуемого проекта стратегической цели организации;

· наличие четко определенной для всех подразделений роли управления проектами.

Здесь стоит отметить важный фактор, который оказывает одно из самых значительных положительных влияний на продуктивное использование управления проектами в IT-области: соответствие реализуемых проектов стратегической цели компании и наличие четкого определения этой цели для всех участников проектной деятельности. Как говорилось ранее, в IT-области на данный момент распространено использование Agile-методологии, при использовании методов и инструментов которой конечная цель проекта может размываться в ходе самого процесса. Рассмотрим данный недостаток в следующем разделе и сравним Agile-методологию с традиционными методами управления проектами.

Используемые методы управления IT-проектами

На сегодняшний день существует множество различных подходов к управлению IT-проектами. Выбор того или иного метода зачастую осуществляется индивидуально по отношению к каждому проекту. Наиболее широко используются традиционные методы управления. В то же время, в условиях стремительно развивающихся информационных технологий, становится популярной Agile-методология, призванная повышать эффективность реализации IT-проектов. Таким образом, возникает проблема совмещения или поиска взаимосвязей между традиционными методами и Agile-методологией.

Основным преимуществом Agile-методологии является возможность внесения изменений в проект практически на любой стадии его реализации с наименьшими рисками для срока и бюджета, что достигается с помощью управления на основе спринтов с формулировкой для каждого из них краткосрочных целей для достижения. Но подобный метод управления влечет за собой другой негативный результат - итоговая цель (цель реализации всего проекта) становится размытой для участников, выполнение каждого спринта со своей краткосрочной целью может привести к отклонению от итоговой цели проекта.

Таким образом, agile-методология решает основной недостаток традиционных методов - значительный ущерб (как по срокам, так и по бюджету) при внесении изменений в проект на поздних стадиях реализации, что наиболее характерно для проектов, выполняемых в IT-сфере. Отсюда возникает идея совмещения agile-методологии и традиционных методов для повышения эффективности УП. С другой стороны, в обоих этих методах имеется еще один большой недостаток - пренебрежение учетом человеческого фактора и других обратных связей, которые возникают на протяжении всего процесса. Подобные обратные связи могут оказывать значительное негативное влияние на основные характеристики реализации проекта - сроки и бюджет; в первую очередь это происходит из-за возникновения циклов повторного выполнения работы (циклов ПВР), когда при получении дополнительной информации необходимо заново выполнять ту или иную работы. Избежать, точнее - снизить вероятность возникновения данного недостатка возможно с использованием подхода, основанного на системной динамике.

Говоря о традиционных методах, стоит сказать, что они основаны на идеи того, что даже если каждый проект уникален в своем роде, то его составляющие уже были изучены ранее, на примере какого-либо другого проекта. То есть, любой проект может быть разбит на несколько элементов, каких-либо событий/действий, каждое из которых может быть по отдельности рассмотрено как известный объект, изученный ранее при реализации аналогичных проектов. Таким образом, далее проводится оценка каждого события с точки зрения его стоимости, продолжительности и ресурсных затрат. Подобный подход приводит к разработке тщательно спланированного проекта, протекающего в четко определенных условиях и ограничениях, в то время как реальная ситуация может выглядеть немного иначе.

Таблица 1. Традиционные методы и подходы в УП

Начальное/базовое определение всего проекта. Оценки стоимости и наброски расписания

Матрица ответственности

Определение ответственностей, организационной структуры проекта

Диаграммы Ганта

Простое и наглядное представление расписания проекта без отображения зависимостей между отдельными событиями

Стоимостные расписания

Оценка и разработка реалистичного бюджета, подходящего под все стандарты, относительно которого отслеживаются все работы проекта

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЫШЕПЕРЕЧИСЛЕННЫХ МЕТОДОВ СОВМЕСТНО

PERT, CPM, PDM, GERT и т.д.

Разработка расписания; определения взаимозависимости и уровней влияния событий; определение критических работ; основы стоимостной оценки, распределения ресурсов и анализа рисков

Таким образом, видно, что и традиционные методы, как и подход, основанный на системной динамике, рассматривают управление проектами в качестве динамического процесса планирования, применения и контроля.

Такие методы, как PERT, и инструменты, как WBS, и т.д. подразумевают детальную разработку плана проекта:

· определение работы;

· разработка расписания с точным определением сроков для каждого события;

· разработка ресурсного расписания с точным определением использования материальных и человеческих ресурсов по каждой из работ;

В отличие от подобной схемы, основной целью подхода, основанного на системной динамики, является определение большинства обратных связей, ответственных за «поведение» проекта, пренебрегая при этом какими-то детализированными компонентами. Процесс управления проектом включает определение различных «мягких» факторов, которые зачастую являются экзогенными переменными, но при этом очень сильно (критично) влияют на результаты проекта. То есть большое внимание уделяется человеческому фактору.

Если рассматривать четыре основных этапа, то получается следующее:

· Планирование: рассматривается компромисс между задержкой завершения проекта и наймом новых сотрудников; модель включает различные стратегии по управлению персоналом и вопросы, связанные с приемлемостью задерживания проектов.

· Менеджмент управления человеческими ресурсами: несмотря на то, что традиционно этот этап включается в этап планирования, в системной динамике он рассматривается отдельно и затрагивает проблемы, связанные с наймом дополнительного персонала для проекта. Обычно сюда включаются такие факторы, как проведение тренингов и обучение персонала, уровень опыта рабочей силы, время, затрачиваемое на ассимиляцию.

· Применение: основное внимание обращается на проблемы, приводящие к ошибкам, которые могут остаться незаметными - концепция цикла ПВР. Здесь могут рассматриваться такие сложные проблемы, как задержки в предоставлении необходимой информации и оборудования, изменения структуры и процессов или политика обеспечения качества и недооценка проекта.

· Контроль: рассматриваются проблемы, связанные с отслеживанием нынешнего статуса проекта.

Как видно, подход, основанный на системной динамике, не зацикливается на детальной разработке той или иной работы; он позволяет оценить всевозможные варианты развития событий, разделяя все работы на две группы: «работы, которые должны быть сделаны» и «сделанные работы».

В целом, подход к управлению проектами на основе системной динамики имеет достаточно большие преимущества по сравнению с традиционными подходами. Доказательства этого так же можно найти в работе P.E.D. Love, G.D. Holt, L.Y. Shen, H. Li, Z. Irani , где очень четко высказано мнение относительно того, что любой проект постоянно подвергается влиянию окружающей его среды, причем не только каких-то внутренних факторов, как отношения внутри команды и их мотивация, но и различных внешних, так называемых, регрессоров как, например, политическая ситуация в стране и в мире, изменения в социальных и культурных отраслях и т.п. При этом авторы указывают на некоторые недостатки риск-менеджмента, заключающихся в том, что все его методы направлены на риски, которые возможно заранее определить, но в целом система не включает в себя какие-либо методологии относительно того, как предугадать появление риска, индивидуального для данного проекта. Таким образом, авторы высказывают мнение, что подход, основанный на системной динамике, позволяет улучшить процесс принятия решений на стратегическом уровне, в то время как традиционные методы позволяют справиться только с третью основных задач, возникающих в процессе управления проектом.

Например, в работах Rodrigues A, Bowers J. высказано предположение, что управление проектом можно разделить на следующие ступени:

· Уровень 1 - взаимодействие проекта и компании-подрядчика; важным вопрос здесь оказывается то, совпадают ли цели проекта с целями компании;

· Уровень 2 - так называемые, стратегические альтернативы конкретного проекта; например, какие основные задачи определены в проекте, их соответствие основным целям, форма организационной структуры;

· Уровень 3 - здесь определяются конкретные детали проекта, включая в себя объем необходимой рабочей силы, сроки и расписание проекта и т.д.

Указывается, что если традиционные методы способны справиться с последним уровнем, то на первом и втором они оказываются, зачастую, бессильны, хотя бы в силу того, что не направлены на включение различных психологических факторов.

Преимущества использования подхода, основанного на системной динамике

Ключевые моменты, характеризующие преимущество управления проектами на основе системной динамики:

· Важно понимать, что поведение системы возникает из обратной связи, которая поступает от накопителя (состояния системы) к потокам, изменяющим состояние системы (накопитель).

· Модель, построенная на основе системной динамики, должна приносить полезность и доверие/уверенность конечному пользователю (то есть менеджеру). Полезность зависит от того, затрагивает ли модель ключевые проблемы, которые интересуют менеджера; в то время как наличие доверительного уровня означает способность модели давать результаты, согласующиеся с ментальными моделями самих менеджеров.

Можно выделить несколько проблем, связанных с основными характеристиками проектов, которые решает системная динамика :

1) Разрабатываемые проекты сложны и состоят из множества взаимозависимых компонент.

Взаимозависимость усложняет анализ из-за того, что какие-либо изменения в одной части системы могут повлечь за собой изменения в другой - может быть нарушено расписание выполнение одной работы, что ведет к задержке выполнения всего проекта, появлению циклов повторного выполнения работы (циклы ПВР) и т.д.

2) Разрабатываемые проекты очень подвижны

Например, такие процессы как найм сотрудников и их обучение постоянно требуют различного количества времени, зачастую - сверхурочного. В таких процессах почти всегда возникают временные задержки, связанные также с обнаружением и исправлением ошибок и с применением различных мер в ответ на предсказуемые изменения проекта. Такие динамические элементы подразумевают, что краткосрочные ответы системы на какие-то экзогенные или эндогенные возмущения могут отличаться от долгосрочных. К примеру, найм дополнительных сотрудников в долгосрочной перспективе расширяет возможности организации, в то время как в краткосрочной перспективе производительность опытных работников снижается, так как они вынуждены затрачивать часть своего времени на обучение стажеров.

3) Во всех проектах имеются обратные связи и отдача.

Существуют позитивные и негативные петли обратной связи. Позитивные петли характеризуются следующими признаками:

· самовоспроизводящиеся;

· вызывающие рост;

· дестабилизирующие систему;

· ускоряющие систему.

Негативные петли, в свою очередь, характеризуются следующим:

· противодействующие росту;

· целенаправленное поведение;

· стабилизирующие систему;

· возвращающие систему к балансу.

Например, когда наблюдается угроза выхода проекта за рамки расписания, одним из возможных способов ответных мер является увеличение использования сверхурочных трудозатрат. С другой стороны, длительная работа в таком темпе может выбить из сил сотрудников, снизить их мотивацию и заинтересованность, что, в свою очередь, приведет к снижению производительности, увеличению вероятности появления ошибок, что говорит о наличии позитивной петли обратной связи. Для возвращения системы к устойчивому состоянию необходимо введение каких-либо негативных петлей обратной связи.

Традиционные инструменты по снижению затрат и управлению расписанием как, например, метод CPM (critical path method) не могут в полной мере справляться с эффектом отдачи и обратной связи. Оценка людей, как правило, субъективна в таких ситуациях, что приводит к недооценке возможных отдач. Никто из людей не застрахован от ошибок. Поэтому, даже методы, направленные на управление расписанием, как диаграммы Ганта, PERT и CPM не могут решить данной проблемы, что, впрочем, не означает, что данные методы не являются важными; наоборот, традиционные инструменты и системная динамика дополняют друг друга.

4) Разрабатываемые проекты состоят из нелинейных связей.

Наличие нелинейных связей вполне логично для сложных систем; это означает, что все причинно-следственные связи не имеют простой, пропорциональной зависимости. Например, рассматривая приведенный выше пример, увеличивая количество рабочих часов с 40 до 44 в неделю, можно увеличить отдачу на 10%. Но, опять же, как говорилось ранее, длительные и частые переработки приводят к быстрому угасанию производительности работников, их невнимательности, снижению мотивации, увеличению совершаемых ошибок и так далее. Системная динамика в своих моделях берет во внимание все возможные варианты развития события.

5) Разрабатываемые проекты включают в себя и «жесткие», и «мягкие» данные.

При разработке проектов учитываются не только технические зависимости между компонентами, но и влияние человеческого фактора. Системная динамика включает использование разнообразных источников данных, включая числовые данные, интервью, исследования, наблюдения и другие методы, позволяющие выявить основы организационной структуры, основных целей и тд.

Рисунок 1. Схематичное представление потоков и накопителей; Ист.

С помощью потоков и накопителей очень наглядно изображаются обычные причинно-следственные связи. Накопителями являются «стоки», потоки бывают исходящие и входящие. Облако при исходящем потоке показывает какой-то источник, который в данном исследовании может не конкретизироваться; такое же облако может быть на наконечнике исходящего потока. Есть стандартизированные требования к данным обозначениям :

· потоки всегда выражаются в единицах размерности модели (количество людей, рублей, литров, метров, килограмм и т.п.) за единицу времени (минуту, час, день, месяц, квартал, год и т.п.);

· накопители всегда выражаются в единицах модели;

· единицы измерения потоков на входе и потоков на выходе всегда совпадают (т.е. если в модели входящий поток измеряется в единицах «человек в год», то и на выходе поток должен измеряться количеством человек за год, но никак не за месяц, квартал и т.п.).

Влияние обратных связей и циклов ПВР на продолжительность IT-проектов

Основными причинами увеличения продолжительности IT-проектов, как и проектов в других областях, можно назвать снижение производительности членов команд и возникновение описанных ранее циклов ПВР. Все эти факторы взаимосвязаны между собой преимущественно за счет наличия обратных связей в ходе протекания любого процесса. Как только менеджер проекта замечает какое-либо отклонения от планового срока реализации всего проекта или отдельной задачи, он предпринимает различные инструменты для корректировки отклонения. Зачастую применяется три основных способа:

· увеличение трудозатрат членов команд (частые переработки);

· давление на членов команд;

· добавление новых участников в команду (привлечение дополнительных человеческих ресурсов).

В результате, всё это оказывает негативное влияние на мотивацию сотрудников, выражаясь в конечном итоге в снижение производительности. Снижение производительности, в свою очередь, влияет на увеличение возникновения циклов ПВР и увеличение их продолжительности. Таким образом, наблюдается возникновение многочисленных позитивных петлей, которые способствует экспоненциальному росту отклонения фактических сроков от плановых [Рис.2].

Рисунок 2. Обратные связи при использовании менеджером различных методов для корректировки задержки; Ист.

Обратные связи, описанные выше, приводят к появлению циклов повторного выполнения работы (циклы ПВР); подобный цикл схематично может быть представлен следующим образом :

Рисунок 3. Схематичное изображение цикла ПВР; Ист.

Данная схема не является единой, но все циклы в любом проекте протекают примерно одним и тем же образом. Как видно из схемы, цикл состоит из четырех накопителей (стоков). Изначально все работы в проекте относятся к типу «следуемые для выполнения»; далее, после протекания различных процессов, некоторые работы переходят в стадию «выполненных», что в свою очередь истощает первый накопитель, а позже и накопитель, обозначающий известные работы, которые будут повторены. Зачастую, увеличение количества работ, которые несколько раз повторяются, наблюдается в середине и конце проекта.

Наличие обратной связи и циклов ПВР может оказывать следующее влияние на проект: цикл ПВР сдвигает сроки выполнения работ вправо - то есть, увеличивает их, но при этом качество выполнения работ и производительность возрастает :

Рисунок 4. Влияние циклов ПВР на сроки и качество; Ист.

Рассмотрим пример . Размер проекта предполагается равным 64 000 DSI (специальная размерная величина для оценки количества строк кода) . Размер номинальной потенциальной производительности обычного рабочего со средним уровнем опыта равен 1 заданию за рабочий день, а значимость 1 задания равна 60 DSI. Таким образом, получается, что размер проекта в терминах выполненных задач равен 64 000/60 = 1,067.

На начальном этапе менеджеру предстоит оценить размер проекта. Никогда не известна настоящая величина, поэтому оценка очень приблизительна. Представим, что проект был недооценен и было предположено, что его размер составит только 33% от реального, т.е. 0,67*64 000 = 42 880 DSI. Далее на основании этого уровня проводится оценка необходимых усилий и расписания с помощью модели COCOMO Это алгоритмическая модель оценки стоимости разработки программного обеспечения, разработанная Барри Боэмом (Barry Boehm). Модель использует простую формулу регрессии с параметрами, определенными из данных, собранных по ряду проектов. Ист. . По данной модели получилось, что необходимое количество рабочих дней равно 2 359 дней, а продолжительность проекта = 296 дней.

В конце рассчитывается среднее необходимое количество сотрудников посредством деления количества рабочих дней на продолжительность проекта; получили 8 людей. Но очень редко бывает, что с первого же дня проекта задействована необходимое количество людей - в этом основная проблема.

На фоне всех этих условий строится оценочный график, на котором видно, что при таких изначальных предположениях в реальной ситуации проект будет выполнен более, чем за 440 дней (это происходит за счет того, что в процессе выполнения установленных задач, все детальнее становится видно всю ситуацию и ее реальные значения):

Рисунок 5. Оценочный график 1. Ист.

Рассмотрим более подробно ситуацию с производительностью.

Как видно из указанного выше графика, средняя номинальная потенциальная производительность (ANPPRD) падает вначале из-за того, что затрачивается время на обучение персонала. Далее, потенциальная производительность начинает расти (POTPRD), например, благодаря получению новых знаний в конкретной сфере.

В проекте существует две причины снижения производительности. Первый тип причин включает мотивацию и общение; влияет этот тип на образование пробела (gap) между потенциальной производительностью и реальной. Второй тип причин влияет на снижение уровня средней производительности.

Рассмотрим еще один график:

Рисунок 6. Оценочный график 2. Ист.

Здесь видно, что в самом начале проекта фактическая доля человеко-дней (рабочих дней) (AFMDPJ) составляла 0,6, что означает, что члены команды тратили по 0,6*8 = 4,8 часов в день на проект. На последнем этапе наблюдается резкий взлет этой кривой, что говорит о значительных переработках, которые, в свою очередь, возникли из-за изначальной недооценки проекта.

Одним из прямых доказательств влияния циклов ПВР на увеличение продолжительности реализации проектов является то, что на выполнение таких циклов требуется соответствующие временные затраты. Существуют различные типы циклов ПВР, на реализацию которых затрачивается различное количество дополнительного времени и бюджета.

Различные типы проблем оказывают влияние на появление циклов ПВР через возникновение обратных связей, учет которых является основным преимуществом применения системного подхода в управлении проектами. Рассмотрим существующие циклы ПВР.

В работе S. B. Yu and J. Efstathiou циклы ПВР делятся на 5 типов:

a) обратный цикл ПВР - простая система обратной петли, которая подразумевает, что переделанный объект возвращается в основной поток, в котором снова подвергается проверке; здесь необходимы высокий уровень квалификации и значительный опыт «инспектора»;

b) прямой цикл ПВР означает, что после того, как какой-то объект или процесс переделан, он не проверяется заново, а включается уже полноценно в поток; соответственно, такая система обусловлена значительными рисками в плане того, что если «ремонт» объекта не исправил каких-то недочетов, то это может оказать негативное влияние на последующую работу;

c) цикл «отбрасывания» - после выявления какого-то дефекта, объект не отправляется на доработку, а выкидывается из работы совсем; это явление может быть обусловлено высокими финансовыми затратами, которые в последующей работе скорее всего не оправдаются;

d) двойной обратный цикл - подразумевает наличие еще одной (дополнительной) инспекции после устранения неполадок дефектного объекта, причем, объект не будет возвращен в общий поток, пока не будет окончательно пройдена данная инспекция;

e) обратный цикл с буфером - подразумевает наличие буфера, который дает возможность упорядочить сбившийся из-за повторного выполнения работы информационный или материальный поток; такой буфер несет дополнительную стоимость, но, в свою очередь, смягчает влияние на сроки, т.к. в нем изначально учитывается дополнительный временной ресурс. Если же буфер не предусмотрен, то может возникнуть следующая ситуация:

Рисунок 7. Нарушение последовательности при наличии цикла ПВР; Ист.

Как видно на Рисунке 1 (а) и (b) во время того, как объект 3 находился на доработке, другие три объекта (6, 5 и 4) успели пройти проверку, поэтому на выходе (с) получилась нарушенная последовательность. В работе введена величина, которая измеряет данное изменение последовательности и равна тому, на сколько «объектов назад» был отброшен исправленный объект - длина беспорядка (в данном случае, равна 3), обозначается.

Ниже приведен рисунок, на котором схематично указаны перечисленные выше типы циклов ПВР:

Рисунок 8. Схематичное изображение типов циклов ПВР;Ист.

Для каждого проекта или даже для каждого отдельного процесса в проекте необходимо выбирать наиболее подходящий цикл ПВР. Интересен следующий результат, полученные в ходе этого исследования: повышение сложности нарушенной последовательности находится в прямой зависимости с наличием цикла ПВР, но в обратной с проводимой «инспекцией», что, впрочем, логично, т.к. чем чаще проводится проверка объектов на наличие дефектов, тем меньше вероятность, что время, затраченное на исправление этих ошибок, будет достаточно велико для нарушения последовательности; с другой стороны, часты «проверки» могут оказаться более затратными, нежели последующее восстановление последовательности, но все равно при этом остается преимущество в плане сохранения сроков выполнения всего процесса в целом (правда, «инспекция» частая инспекция может не выявить никаких отклонений, в то время как значительные материальные средства на ее проведение будут затрачены). Кроме того, в результате проведенного исследования, были полученные следующие результаты по достоинствам и недостаткам всех типов циклов ПВР по достигнутому уровню той или иной характеристики:

Таблица 2. Сравнение различных типов циклов ПВР

Наиболее широко встречающимся типом цикла ПВР (для проектов в различных сферах) является обратный цикл ПВР, так как он не требует сверхзатрат на установление дополнительного цикла проверки, т.е. дополнительной инспекции. При этом, подобный подход к устранению дефектов может нести негативные аспекты, проявляющиеся в значительной нагрузке на единственное звено проверки. Такие типы циклов, как прямой, обратный и цикл «отбрасывания» наиболее приемлимы для производственных проектов, когда проблемы преимущественно возникают из-за технических недостатков используемого оборудования. В процессах, которые в большей мере построены на использовании человеческих ресурсов, наиболее приемлемым представляется моделирование циклов ПВР на основе типов двойной проверки и обратного с временным буффером. Двойная проверка позволяет распределить нагрузку на инспектора, а запланированный буффер - предусмотреть возможность возникновения проблем, связанных с человеческим фактором (дополнительное согласование процессов, утверждение изменений, дополнительное тестирование исправленных работ и т.д.).

Необходимость наличия подобного буффера обуславливается еще одним фактором - потребность в дополнительном времени на обработку задач, ожидающих повторного выполнения. Исследование Hazhir Rahmandad и Kun Hua предлагает интересный подход к изучению циклов ПВР. Интересна модель, предложенная авторами, которая рассматривает циклы ПВР не только с точки зрения выполняемых задач и задач, отправляемых на «инспекцию», но и с точки зрения самих дефектов. Два процесса могут протекать параллельно: процесс проверки на наличие дефектов самих задач и жизненный цикл самих дефектов, и эти два процесса очень тесно взаимосвязаны.

Все дефекты, как и основные задачи, могут находится на стадии ожидания проверки, после чего переходят в стадию дефектов, ожидающих переделывания, а оттуда они либо возвращаются в первоначальное состояние в качестве упущенных дефектов, либо уходят в общий поток работы в качестве исправленных дефектов (причем, пропущенные дефекты проходят повторно цикл, но некоторый их процент так и остается пропущенным и возвращается в общий поток задач).

Исследователи предложили очень интересный вариант расчета вероятности выявления дефектов. Для этого было предложено понятие дефектной плотности - общее количество дефектов на полный объем работ. То есть если 100 задач, 113 дефектов, то плотность равна 1,3. На нижнем рисунке данное явление представлено схематично (зеленое поле - общий объем работ, красные точки - разброс дефектов, область в правом нижнем углу - проводимый тест на выявление дефектов, площадь этой области обозначается буквой a и рассчитывается в задачах):

Рисунок 9. Дефектная плотность; Ист.

И это дает возможность расчета вероятности через Пуассоновское распределение. Данное распределение было выбрано в силу двух факторов: вероятность выявления дефектов одинаково на любой области проведения тестов; каждый из дефектов имеет одинаковую вероятность попадания в тест.

Отсюда была выведена формула вычисления вероятности выявления k дефектов в тестовой зоне размера a:

таким образом, если плотность (d) равна 1,3, а a=1, k=0, тогда существует 27 процентная вероятность выявления этих дефектов. Если k=1, тогда вероятность повышается до 35%, что вполне логично. Причем, при увеличении области проверки, вероятность тоже значительно увеличивается, если k мало; если k достаточно велико (примерно соразмерно с количеством проверяемых задач), то вероятность увеличивается, но не значительно.

Кроме того, была выведена формула расчета вероятности безуспешного прохождения тестирования:

Значение обозначает вероятность того, что была протестирована с k дефектами и k дефектов были упущены.

Единственным возможным препятствием здесь может быть тип цикла ПВР (типы циклов были представлены ранее). Если брать цикл с двойной инспекцией, тогда здесь необходимо рассматривать этот цикл опять же в виде двух отдельных циклов с прямой петлей, иначе распределение Пуассона уже может подвергнуться сомнению, т.к. вероятность выявления дефектов на двух уровнях будет разная. Но даже если рассматривать эти циклы отдельно друг от друга как два простых, тогда появляется сложность в том плане, что дефект, прошедший инспекцию 1, затем прошедший инспекцию 2, возвращается обратно в инспекцию 1, но уже с другой вероятностью выявления, причем она может быть как выше, так и ниже. Выше, т.к. один раз выявив его, проверяющий уже будет более тщательно отслеживать его исправление; ниже, если опять же в силу человеческого фактора данному дефекту не будет оказано должного внимания, т.к. вторая инспекция должна была его исправить.

Таким образом, вместе с продолжительностью работ возрастает и бюджет, затрачиваемый на их выполнение - для более очевидного подтверждения этого обратимся к построению цикла ПВР на примере цепи Маркова.

Моделирование процесса производства на основе непрерывной цепи Маркова позволяет рассмотреть прямое влияние возникновения циклов ПВР на бюджет проекта. В основе лежит идея того, что каждый производственный этап находится в переходном состоянии, которое подразумевает пересмотр незавершенного объекта. Существует два варианта развития событий для каждого объекта на определенном производственном этапе: объект оказывается удачно завершенным и переходит с вероятностью p на следующий производственный этап и объект возвращается на доработку по результатам проведенной проверки с вероятностью q; при этом величина «поглащающий» момент, характеризующий отбрасывание объекта в виду выявленных ошибок, не подлежащих исправлению, исчисляется следующим образом:

Ниже представлена цепь Маркова порядка 2n+1:

Рисунок 10. Цепь Маркова порядка 2n+1; Ист.

Стоимость, затрачиваемая на объект, проходящий через проверку в первый раз, ниже стоимости объекта, проходящего повторную проверку в силу того, что на последний объект затрачиваются материальные средства на исправление идентифицированных ошибок и на «время ожидания», то есть, в случае материального производства, на хранение объекта на складе, на его обслуживание и др. Для определения итоговой стоимости на объект, перешедший в «поглащающий» момент (подразумевает как возможность попадания в брак, так и в финальный - успешный - этап) на том или ином этапе производства необходимо учитывать ожидаемое количество прошедших производственных этапов, ожидаемое время до попадания в это состояние, ожидаемые затраты, ожидаемое количество циклов повторного выполнения работы для устранения ошибок и ожидаемые время и затраты на проведение подобных циклов с данным объектом. Здесь авторами исследования вводится понятие «веса» посещения производственного этапа k = . При, на каждом попадании в очередной производственный этап затраты увеличиваются на 1. Так, - доля объектов, проходящих первую проверку на производственном этапе k со стоимостью, а - доля объектов, проходящих повторную работу со стоимостью. Тогда средняя стоимость прохождения через каждый производственный этап составит:

Где - процент общих затрат (понесенных при первичном прохождении проверки на данном производственном этапе); при этом, данный параметр может быть как положительным, так и отрицательным - в зависимости от того, стоит ли повторное выполнение работы для компании дороже, чем первичный переход из этапа в этап. Авторами исследования была построена модель на реальном примере производства меда. Производственная цепь состояла из трех этапов. Вероятности перехода в последующий этап и попадания в цикл ПВР были определены путем анализа исторических данных и имели следующие значения: , ; , . Как видно из данных значений, качество производства соответствует достаточно высокому уровню; частично это обусловлено высокой стоимостью циклов ПВР - в таком случае производство дешевле обходится отбрасывание в брак не соответствующих определенным требованиям товарам и производство новых. Отсюда достаточно высокие значения по модели:

1) Вероятность попадания объекта из первого этапа в финальный - успешный - этап = 0,93;

2) Количество проходимых производственных этапов для каждого объекта перед попаданием в «поглащающий» момент = 2,987, что близко к 3 (полной цепи); здесь небольшое отклонение обусловлено как раз небольшой вероятностью попадания некоторых объектов в брак;

3) Количество проходимых производственных этапов для каждого объекта, попадающего в финальный - успешный - момент, = 3,212, где 0,212 - разница, обусловленная циклами ПВР и небольшой неэффективностью управления качеством;

4) Ожидаемые затраты на финальный продукт = 6,457, где 0,457 включает в себя затраты на циклы ПВР (которые по результатам исследования = 0,208) и затраты на запуск новой продукции взамен бракованной (т.е. минимальная теоретическая стоимость брака = 0,249).

Интересным является результат относительно того, что при изменении только одной вероятности перехода из одного производственного этапа в последующий, максимальное снижение стоимости достигается при увеличении вероятности перехода из предпоследнего этапа в последний:

Рисунок 11. Влияние увеличения вероятности перехода на итоговую стоимость; Ист.

Данный вывод понятен и на интуитивном уровне: при обнаружении дефектов или брака на последних стадиях, компании несут значительные материальные затраты по их устранению и исправлению. С другой стороны, данные результаты были получены для конкретного примера; возможны случаи, что компании выгоднее увеличивать вероятность перехода на первых этапах производства, нежели на последнем (зависит от отрасли и индивидуальных особенностей каждого проекта). Стоит отметить, что на данном графике стоимость выглядит линейно зависимой от изменений в вероятности перехода, что, на самом деле, не так: обусловлено тем, что представлены незначительные изменения в вероятности перехода, что в свою очередь влечет за собой незначительное изменение в итоговых затратах.

Интересно, что при практически постоянно возникающем явлении циклов ПВР, на сегодня имеется достаточно мало работ, призванных выявить зависимость продолжительности ПВР от выполняемых работ в целом.

Многими исследователями сейчас изучается и совершенствуется одна из наиболее приближенных к реальному миру моделей под названием RCPSP (Resource-Costrained Project Scheduling model). Одним из наиболее интересных моментов этой модели является идея о «перекрывании» или «нахлестывании». Это явление подразумевает под собой начало выполнения последующего действия еще до получения полной информации, что позволяет значительно сократить время, затрачиваемое на выполнение всего проекта. С другой стороны, это может привести к появлению циклов ПВР в будущем, т.к. полная информация может затребовать выполнения каких-то других действий или выполнения их другим образом.

Весь этот процесс привел к огромному количеству последующих исследований, но все они имеют один и тот же недостаток - они не учитывают одновременно наличие зависимости между количеством нахлестываний и последующими циклами ПВР. Например, некоторые авторы рассматривают несколько выполняемых действий, но без учета их стоимости. Другие исследователи допускают, что зависимость между количеством нахлестываний и дальнейшим переделыванием определено заранее. Подобные модели берут во внимание уже весь проект в целом, а не отдельные действия, но все рассматриваемые отношения - линейны.

Рассмотрим подробнее одну из моделей , которая призвана для того чтобы избавиться от указанного выше недостатка, то есть модель, которая должна позволить рассмотреть реальные взаимоотношения между количеством нахлесток и переделыванием работы.

Ограничения

Здесь введены определенные допущения, как и в любой другой модели.

Во-первых, предполагается, что движение информации однонаправлено - от входа к выходу. Уже это допущение приводит к значительным недостаткам этой модели: не учитывается возможность появления обратных связей, когда движение информации возможно в разные стороны - сначала она поступает в одну работы, происходит какое-то действие, которое может дать информацию не только последующей работе, но и предшествующей.

Во-вторых, предполагается, что обмен информацией не стоит никаких затрат и происходит мгновенно. С одной стороны, мгновенный обмен информации представляется очень далеким от правды; есть определенные системы, которые позволяют это реализовать, но, опять же, существует очень много нюансов таких, как сбой систем, наличие человеческого фактора, который затормаживает поток информации или допускает в информации появление ошибок. С другой стороны, здесь утверждается, что обмен информацией не стоит никаких затрат, под которыми можно предположить затраты, направленные на разработку наиболее точных систем обмена информацией и исправлений или предотвращения возможных ошибок. Так что реализация этого предположения может изначально затребовать большого количества инвестиций.

В-третьих, нахлестывание устанавливается как множество возможных количеств нахлестываний, что является основным отличием от других моделей. Это допущение дает возможность получить наиболее реальное решение построения проекта.

Обратные связи

Известные нам виды сетевых моделей построения проектов такие, как «ребро-работа» и «вершина-работа» имеют один большой недостаток - они не позволяют отображать взаимозависимые работы, повторение каких-то работ и процесс создания потока информации между двумя работами. Имеется такой инструмент как структурная матрица DSM (Design Structure Matrix), которая позволяет рассматривать передвижение информации от одной работы к другой. В ней (матрице) может отображаться, когда была начата последующая работа - в середине предыдущей, в конце или т.п., то есть, при каком объеме информации началось следующее действие. Таким образом, появляется возможность учета обратной связи, про которую говорилось выше. Для упрощения моделирования, каждый процесс можно рассматривать отдельно, то есть разбить всю совокупность работ на множество различных взаимосвязей, тогда поток информации будет однонаправлен, что примерно и сделано в рассматриваемой работе - дабы избежать возможности появления обратных связей.

Поэтому, для упрощения моделирования путем пренебрежения обратными связями, используется построение расписания с такими видами взаимосвязей, как «окончание-начало» плюс какой-то временной лаг, который как раз делает возможным отображение работ с нахлестыванием. Остальные же работы, которые выполняются исключительно последовательно, строятся с обычной связью «конец-начало». Здесь авторы не говорят ничего о других типах взаимосвязей, как «окончание-окончание», «начало-начало» и «начало-окончание», возможно, тоже с целью упрощения моделирования. Но использование указанных типов зависимости между работами представляется вполне возможным в разработанной ими модели, но, опять же, с определенными ограничениями. Так как призванные лаги используются для отображения того, что последующая работа может начаться, не дожидаясь получения полного объема информации, то использование таких типов зависимостей, как «начало-начало» и «окончание-окончание» с отрицательными лагами, не возможно (отношение «окончание-окончание» с положительным лагом тоже должно применяться аккуратно). А отношение «начало-окончание» и вовсе не реализуемым, в силу того, что последующая работа не может начаться без минимального количества информации от предыдущей работы, то есть последующая работа не может начаться раньше, чем начнется предыдущая.

Величина нахлестывания

Подобное ограничение в типах зависимостей приводит к следующему: если работы выполняются с нахлестыванием, то часть последующей работы, которая выполняется параллельно с предыдущей будет равна количеству налестывания умноженному на продолжительность последующей работы. Кроме того, наличия нахлестывания, как говорилось ранее, предполагает появление в конце работы переделывания работы (не обязательно полностью, может частично). Предположим, что продолжительность данного переделывания уже рассчитана.

Тогда продолжительность выполнения этих двух работ в целом будет следующей: продолжительность предшествующей работы плюс продолжительность последующей работы за вычетом части, выполняемой параллельно с предшествующей работой (количество нахлестывания умноженное на продолжительность работы-последователя) и плюс продолжительность переделывания. Если же работы выполнены без нахлеста, то продолжительность их выполнения будет равно сумме продолжительности каждой работы.

Таким образом, основной проблемой является расчет точного значения продолжительности переделывания как зависимого значения от величины нахлестывания.

Расчет величины «переделывания»

Если рассматривать все упрощенно, то в рамках планирования расписания, можно предположить, что продолжительность цикла ПВР будет значительно ниже продолжительности выполнения самой работы, в противном случае, использование нахлеста оказывается не допустимым, так как затраты будут выше, чем выигрыш. Данное предположение имеет смысл на существование, т.к.:

· цикл ПВР обычно заключается не в полном переделывании всей работы, а лишь исправление небольшого количества вещей на основании дополненной информации;

· даже если объем переделываемых работ значителен (например, если последующая работа началась при совсем небольшом количество имеющейся информации), то переделывание будет протекать быстрее, чем первое выполнение работы в силу того, что многие необходимые базовые вещи были уже сделаны при первом подходе, что значительно сокращает объем необходимых подработ при повторном выполнении работы.

Но таких допущений недостаточно, если есть необходимость в построении детального расписания. Различные работы предлагали множество возможных подходов, которые в основном заключались в оценке развития получаемой информации в процессе выполнения работы-предшественника и в оценке степени чувствительности работы-последователя на вносимые разработчиком изменения в предшествующей работе. Но, опять же, все эти модели рассматривались с предположением, что обмен информации требует каких-то затрат и времени. В любом случае, одна истина четко определена: продолжительность переделывания является выпуклой возрастающей функцией от величины нахлестывания. Это понятно и на интуитивном уровне, что уже обозначалось ранее: чем, выше величина нахлестывания, тем раньше начинается выполнение работы-последователя, то есть тем меньше информации имеется на данный момент, что, в свою очередь, может привести к более значительным количествам вещей, необходимых для исправления. То есть, необходимо найти точку-оптимума, в которой выигрыш, получаемый от использования нахлеста, будет выше, чем издержки, понесенные из-за переделывания.

Подобные документы

    Организационные структуры управления проектами, их отличительные особенности и содержание, принципы построения. Система менеджмента качества разработанного проекта, закономерности управления стоимостью и определение основных факторов, влияющих на нее.

    контрольная работа , добавлен 09.12.2014

    Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.

    курсовая работа , добавлен 01.12.2013

    Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

    контрольная работа , добавлен 13.06.2013

    Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.

    реферат , добавлен 29.09.2012

    Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

    дипломная работа , добавлен 20.08.2017

    Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

    практическая работа , добавлен 07.04.2015

    Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.

    курсовая работа , добавлен 14.01.2014

    Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами. Описание международных и национальных стандартов управления проектами. Практическое использование стандартов на примере организации ОАО "Молоко" г. Калининград.

    курсовая работа , добавлен 26.12.2016

    Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

    реферат , добавлен 14.02.2011

    Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

В рамках управления качеством проектов используется широкий арсенал методов и инструментов - от классических «семи инструментов управления и контроля качества» до современных, инновационных. Рассмотрим основные методы и инструменты управления качеством проектов.

  • 1. Метод плана улучшения качества (QIM - Quality Inspection Management). Он основан на структурированном подходе к решению проблем улучшения качества проектов. QIM предполагает проведение тщательного анализа проблем проекта, выявление их потенциальных причин и принятие возможных решений. Проводимый анализ опирается на конкретные данные, а не на мнения участников проекта, что исключает возможность субъективного подхода и позволяет сосредоточить внимание участников команды проекта на основных проблемах, не отвлекаясь на второстепенные. Основными этапами составления данного плана являются:
    • сбор исходной информации;
    • определение проблемы;
    • анализ причин;
    • реализация корректирующих воздействий;
    • подтверждение результатов;
    • обеспечение стандартизации корректирующих воздействий с обоснованием эффективности.

Преимуществами применения QIM являются структурированность и простота. Данный метод помогает развивать взаимоотношения в команде проекта, позволяет ее членам больше узнать друг о друге и организации, что способствует разрушению психологических барьеров в отношениях, стимулирует сотрудничество, взаимодействие и доверие .

Таким образом, основной эффект от применения метода плана улучшения качества - это упрощение процессов проекта при улучшении качества.

2. Диаграмма Парето. Эта диаграмма имеет вид гистограммы из нескольких столбцов, показывающих частоту возникновения проблем или причины их появления (рис. 8.1).

Рис. 8.1

Добавленная кривая кумулятивной частоты отображает относительную серьезность проблем и идентифицирует, где именно имеются возможности для улучшения. Правильно построенная гистограмма позволяет выделить 20% (условно) наиболее часто проявляющихся дефектов качества. Если справиться с ними, по закону Парето снимается 80% проблем качества.

На ранних этапах развития проекта диаграмма Парето позволяет сделать вывод о том, какие проблемы необходимо исследовать, а на более поздних - какие причины проблем устранять в первую очередь. Использование диаграммы Парето позволяет команде проекта обратить внимание на те причины проблемы, устранение которых способствует наибольшему улучшению качества. При этом визуально измеряется и отражается достигнутый успех в устранении причин, что способствует мотивации команды на дальнейшие улучшения. Преимущества метода диаграммы Парето заключаются в простоте и наглядности.

3. Диаграмма причин и следствий (CED - Cause and Effect Diagram - диаграмма «рыбий скелет», или диаграмма Ишикавы) содержит идентификацию, соотнесение и графическое отображение причин той или иной проблемы. Описание проблемы расположено в голове «рыбьего скелета» и используется в качестве начальной точки для выявления источника проблемы и ее причины, требующей устранения. В отличие от диаграммы Парето этот инструмент применяется в случае уникальных, неповторяющихся подпроцессов, когда нельзя набрать статистику повторений (рис. 8.2).

Выявленные причины группируются по ряду признаков: люди (теп), машины (machines), методы (methods), материалы (materials), среда (media), менеджмент (management). Далее визуально соединяют все причины с проблемой, продолжают поиск и анализируют информацию. Такая структура позволяет исследовать максимально возможный список причин.

Главными преимуществами использования данного инструмента являются:

  • фокусирование на первопричинах проблем качества, неких нерешенных вопросах, а не на симптомах проблем;
  • достижение общей коллективной точки зрения при совместной работе членов команды проекта, что помогает сформировать обязательства и чувство причастности к решению проблем качества проекта 1 .

Рис. 8.2.

Выбор того или иного метода или инструмента управления качеством проекта определяется спецификой проекта, а также тем, насколько и каким образом заказчик понимает данную специфику. Очень часто на практике цели и содержание проектов не до конца ясны даже инициаторам проекта, ибо не всегда понятно, что получится. Это прежде всего касается так называемых мягких проектов. В управлении их качеством применяется концепция Agile Project Management (АРМ). Согласно данной концепции разработка проекта состоит из множества быстро реализуемых итеративных циклов, в рамках которых планируется ровно столько, сколько нужно для реализации текущего этапа проекта. Команда проекта изучает и улучшает качество продукта, а также качество управления проектом в каждом успешном цикле. Короткие циклы планирования позволяют команде проекта постоянно оценивать качество продукта и оперативно получать отзывы заказчика и всех заинтересованных сторон проекта.

  • См.: Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами: пер.с англ. М.: АйТи; ДМК Пресс, 2008. С. 587.


Поделиться