1.Введение
Создание целостной, эффективной и гибкой системы управления включает та- кие положения: повышение качественного уровня руководства экономики; усовершенствование системы планирование и ценообразования; финансово кредитного механизма; создание новых организационных структур. Решение поставленных задач в значительной мере зависит от более широкого знания методов экон
омического анализа и их применение на практике. Роль экономического анализа не исчерпывается осуществлением таких наиболее общих функций управления, как планирование, организация, координация, стимулирование и контроль. Анализ является средством оценки состояния и развития управляемого объекта, осуществление обратной связи между функциями управления и управляемыми объектами, комплексного изучения экономических процессов, выявления и мобилизация резервов в сфере производства и управления, разработки и принятия управленческих решений по повышению эффективности производства. Составной частью анализа хозяйственной деятельности предприятия является анализ себестоимости, который заключается в определении величины и причин затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: сверхнормативных затрат сырья и материалов, топлива, энергии; доплат работникам за отклонения от нормальных условий труда и сверхурочные работы; затрат от простоя машин и агрегатов, аварий, брака; изменение затрат, вызванные нерациональными хозяйственными связями, касающимися поставки сырья и материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий; нарушением технологической и трудовой дисциплины. На основе анализа себестоимости выявляются внутрипроизводственные ре- зервы и разрабатываются организационно-технические мероприятия повышения экономической эффективности производства.
2.Понятие себестоимости продукции
Экономичность работы предприятия характеризуется себестоимостью продук- ции. Себестоимость продукции - это выраженная в деньгах сумма всех затрат предприятия на производство и реализацию продукции. Все расходы, входящие в себестоимость изделия, можно объединить в 3 основ- ных группы экономических элементов: затраты предметов труда, затраты средств труда и заработная плата. Такая группировка затрат (с детализацией внутри каждой группы) используется при составлении сметы затрат на производство. Смета затрат - это плановый расчет затрат на все нужды предприятия на календарный период. Такая смета затрат позволяет определить потребность предприятия в каждом виде ресурсов, например в материальных ресурсах, в фонде заработной платы, оборотных средствах. Состав затрат по структуре и видам одинаков для большинства предприятий. Структура себестоимости зависит от характера отрасли, технологии и организации производства на каждом предприятии. Структура себестоимости позволяет определить главное направление анализа ее снижения. Основное внимание надо обращать на экономию тех затрат, удельный вес которых наибольший, ибо это даст для предприятия наибольший эффект. Много расходов и затрат сопровождает снабжение, производства и реализацию продукции предприятия. И все они включается в себестоимость. Но нельзя сказать, что все расходы имеют одинаковое значение в создании изделия, в формировании его себестоимости. В зависимости от участия в технологическом процессе расходы делятся на основные и накладные. Основными затратами считаются такие, которые непосредственно связанны с технологией производства данного изделия, определяют его характер и потребительские свойства. К накладным затратам относятся затраты, связанные не с созданием продукции, а с управлением и обслуживанием производства. Эти расходы, хотя и необходимы, но, как бы, накладываются дополнительным грузом на себестоимость изделия. Надо стараться, что бы такой «груз» был как можно меньше. Затраты, которые по документам, поступающим в бухгалтерию, можно запи- сать за счет производства изделия, называют прямыми (расход материалов и заработная плата рабочих). Величина прямых затрат составляет технологическую себестоимость. Но есть затраты, которые нельзя учесть непосредственно для каждого изделия. Например, заработная плата мастера цеха. Также трудно учесть расходы на содержание цеха, ремонт оборудования, амортизацию, падающие на каждый вид изделия. Надо установить их общую сумму, а потом распределить на каждое изделие. Распределяют эту сумму по косвенным признакам, например, пропорционально отработанным машино-часам или сумме прямой заработной платы. Поэтому такие расходы на- зываются косвенными. К ним относят: общецеховые и общезаводские расходы (содержание управленческого аппарата, общехозяйственные расходы и прочие). Деление расходов на прямые и косвенные обусловлено возможностью включения расходов в себестоимость конкретного изделия. Если представить себе такое производство, где изготовляется только один вид продукции, например, электростанции, то на таком производстве все расходы будут прямыми. На большинстве предприятий, например, в машиностроении, накладные расходы учитываются косвенно в себестоимости изделий, поэтому накладные расходы совпадают приблизительно с косвенными. Но есть и разница: амортизация является основным расходом, но в себестоимость попадает как косвенный расход. Сумма прямых и косвенных затрат на изделия, производимые в цехах, составляет цеховую себестоимость изделия. Если к цеховой себестоимости изделия прибавить общезаводские расходы, то получим сумму всех производственных затрат на данный вид изделия - производственную себестоимость. Если к производственной себестоимости прибавить внепроизводственные расходы (расходы на реализацию), то получим полную себестоимость изделия. Цеховая себестоимость охватывает все расходы цеха на изготовление продукции, затраты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов, расход топлива и энергии, заработную плату основных рабочих (основную и дополнительную) и отчисления на нужды социального страхования этих рабочих, расходы на подготовку и освоение производства, потери от брака, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, общецеховые расходы, а также включает стоимость услуг вспомогательных цехов. Все затраты, включаемые в цеховую себестоимость, являются производственными затратами, но делятся на производительные (общественно необходимые) и непроизводительные, которые, как правило, не являются общественно необходимыми (потери от брака, недостачи и порчи материальных ценностей, простоев, перерасхода материалов, труда и т.п.). Общезаводская производственная себестоимость включает кроме затрат, входящих в цеховую себестоимость, общие расходы по заводу. Основную часть общезаводских расходов составляют административно- управленческие и общехозяйственные расходы (содержание заводского персонала, амортизация и содержание зданий и сооружений общезаводского характера, проведения испытаний, исследований, расходы по охране труда и т.д.). Общезаводские расходы являются производственными расходами, но среди них могут быть оплата простоев, недостачи и потери от порчи материалов и продукции и другие непроизводственные расходы. На бухгалтерских счетах на каждый вид изделия собираются все затраты с разбивкой на отдельные статьи. Такие счета называют аналитическими, они позволяют изучать себестоимость продукции по отдельным ее видам. Если общую сумму затрат на аналитическом счете разделить на количество выпущенных за данный период изделий, то получим себестоимость одного изделия. Расчет себестоимости единицы продукции с разбивкой на статьи затрат называется калькуляцией. Различают плановую, нормативную и отчетную калькуляцию. Плановая калькуляция представляет собой задание по себестоимости единицы продукции на весь плановый период. Нормативная калькуляция есть величина затрат на единицу продукции, исчис- ленная по действующим нормам. В этой калькуляции учитываются изменения норм, поэтому она, как правило, меняется ежемесячно и ежеквартально. Отчетная калькуляция составляется на основе данных бухгалтерского учета и показывает сумму фактических затрат на единицу продукции. С помощью отчетной калькуляции проверяют выполнение плана по себестоимости и выявляют отклонения от плана по статьям расходов и на отдельных участках производства. Обычно на предприятиях калькулируется себестоимость наиболее важных изделий, по которым судят о движении себестоимости всех изделий. Среди статей затрат кроме экономически однородных, таких как сырье и материалы, заработная плата рабочих, имеются и комплексные статьи. Например, в общехозяйственных расходах учитывают заработную плату вспомогательных рабочих, цехового персонала, затраты многих вспомогательных материалов и др. Планирование и учет затрат по статьям расхода позволяет видеть, как, кто тра- тит; как, кто экономит. Расходы контролируются по цехам, производственным участкам, рабочим местам, изделиям. Слово «себестоимость» в зависимости от объекта и других признаков класси- фикации имеет ряд значений. Когда себестоимость подсчитывают за какой-то период, возможен такой случай: в начале периода себестоимость одна, а в конце его, например, года, другая. Поэтому себестоимость за год или другой период подсчитывают как среднюю величину (точнее, среднюю арифметическую взвешенную величину). Принципиальная схема формирования и анализа показателей себестоимости то- варной и реализованной продукции приведена на рис.1.2. Основными задачами анализа себестоимости продукции являются: определе- ние динамики и уровня выполнения плана по важнейшим показателям определения факторов, повлиявших на динамику показателей и выполнение плана по ним, величин и причин отклонений фактических затрат от плановых, выявление резервов и путей дальнейшего снижения себестоимости продукции.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ ГРУЗОВ
Каждое предприятие, автотранспортное в том числе, представляет собой сложную социально-техническую систему, состоящую из производственной системы (средства производства, людские ресурсы, информационные связи) и системы управления.
Процесс управления производством есть не что иное, как воздействие системы управления на элементы производственной системы с целью перевода их в требуемое состояние для достижения желаемых результатов. Управление перевозками грузов является одной из многочисленных функций по управлению деятельностью автопредприятия.
Система управления автотранспортным предприятием
Система управления предприятием в целом включает подсистемы: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления)
Управляющей подсистемой являются органы управления предприятием (административно-управленческий аппарат), а управляемой – подразделения предприятия, непосредственно осуществляющие производственный процесс.
Поведение предприятия как системы определяется состоянием его подсистем и соответственно в целом всей системы. Оценка состояния и поведения системы реализуется с помощью обратной связи, которая служит базой для формирования корректирующего воздействия на объект управления.
Функции управления (их еще называют элементами) включают планирование, организацию, учет и контроль, анализ и регулирование.
Планирование подразумевает определение количественных и качественных параметров работы предприятия в целом и его подсистем с целью достижения установленных результатов функционирования.
Организация – это размещение ресурсов предприятия и установление взаимосвязи между ними во времени и пространстве. Этот элемент процесса управления предполагает определение рациональных форм разделения труда, разработку производственных и управленческих структур, регламентацию функций управления, подбор и расстановку кадров, координацию взаимодействия всех подсистем предприятия.
Контроль представляет собой систему наблюдения за производственным процессом и выявления отклонений от целей управления, от принятых и установленных ограничений. Контроль осуществляется на основе анализа данных учета, который, в свою очередь, является отображением состояний системы, результатов ее функционирования.
Анализ – определение причин отклонений, оценка их последствий и подготовка предложений по устранению отклонений фактических параметров от плановых.
Регулирование – управляющее воздействие на ресурсы предприятия с целью устранения выявленных отклонений.
АТП в целом и производственный процесс в том числе постоянно испытывают воздействие внешней среды и внутренних условий, в результате чего возникают проблемы, решать которые и призвана система управления.
Проблема – это несоответствие между необходимым с позиции достижения цели состоянием объекта управления и фактически наблюдаемым его состоянием.
Решение – вариант действий по преодолению несоответствия фактически наблюдаемого состояния необходимому. Процесс принятия решения представляет собой выбор одного варианта действий из множества возможных.
Последовательность принятия (выработки) решения и его реализации:
анализ состояния системы и выявление проблемы;
постановка (формулировка) задачи;
определение возможных вариантов решений, оценка и отбор приемлемых из них;
принятие решения, то есть выбор одного из множества альтернативных;
планирование и организация исполнения решения;
контроль исполнения решения, оценка его эффективности.
Доведение решения до исполнителей осуществляется приказом или распоряжением . Исполнители на основе приказа (распоряжения) разрабатывают детальные планы и программы действий, в которых детализируют поставленные в приказе (распоряжении) задачи, определяют ответственных и сроки исполнения.
Контроль за реализацией решения предполагает выявление отклонений фактических результатов от нормативных, плановых данных, что позволяет вовремя реагировать на изменение ситуации в направлении достижения цели.
Весь период от выявления проблемы до ликвидации причин, ее вызвавших, определяет время реакции системы управления . Время реакции, в свою очередь, характеризует оперативность и гибкость системы управления. В практике работы АТП часто встречаются повторяющиеся ситуации, особенно при оперативном управлении. Для таких случаев заранее разрабатывают наиболее приемлемые варианты решений, заносят их в специальные каталоги или справочники. Функции диспетчера в этом случае состоят в том, чтобы своевременно распознать ситуацию и выбрать для нее готовое решение. Это значительно сокращает время реакции системы.
Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия (АТП). От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.
Признаками оптимальной структуры управления являются:
небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;
небольшое количество уровней управления;
наличие в структуре управления групп специалистов;
ориентация графика работ на заказчика;
быстрота реакции на изменения;
высокая производительность и низкие затраты.
В стандартной организационной системе управления автотранспортным предприятием можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.
Для АТП характерна бесцеховая организационная структура, при которой все функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.
Организационная структура управления большинства АТП является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) – методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.
Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.
Несмотря на то, что, в принципе, все руководители АТП выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.
В организациях, состоящих из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Именно она выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
Вообще, в любых организациях, в том числе и АТП, выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.
Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить главному экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи.
Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей – совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.
Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.
Основой же работы предприятия являются функциональные обязанности подразделений. Именно они в итоге и составляют совокупную деятельность предприятия.
Для нормального функционирования АТП необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции.
Например, генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем, генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда. Если же говорить в целом, то генеральный директор организует работу коллектива предприятия, а также несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.
Э ксплуатационная служба АТПзанимается, прежде всего, научной организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств. Она изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами. В целом, на АТП служба эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана обеспечивать более полное удовлетворение нужд заказчиков.
Техническая служба АТП уделяет главное внимание вопросам поддержания
транспортных средств в технически исправном состоянии и обеспечения развития производственной базы, а также осуществляет руководство материально-техническим снабжением предприятия.
Главными задачами технической службы предприятия являются:
организация надлежащего хранения подвижного состава, обеспечивающего высокую техническую готовность его к работе, своевременность выпуска автомобилей на линию и прием их (гаражная служба);
разработка и решение вопросов, связанных с укреплением производственно-технической базы предприятия (главный инженер);
оперативное планирование всех видов ТО и ремонта автомобилей и автомобильных шин, организация выполнения этих работ и контроля за их качеством, проведение технического учета и отчетности по подвижному составу, автомобильным шинам и другим производственным фондам (начальник ремонтной службы);
руководство всей совокупностью работ по обеспечению нормального материально-технического снабжения предприятия, организации хранения, выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов, разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их использованию (отдел снабжения);
разработка и проведение организационно-технических мероприятий по совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники, охране труда и предупреждению аварийности.
Исходя из вышеперечисленных задач техническая служба имеет право контролировать техническое состояние подвижного состава, снимать его с эксплуатации, планировать и проводить профилактические и ремонтные работы, привлекать к материальной ответственности за неправильную эксплуатацию подвижного состава, зданий, сооружений, оборудования и т.д., а также лимитировать расходы ГСМ.
Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе систематического анализа работы предприятия, автоколонн и других подразделений и исходя из объемных показателей перевозок, их ресурсного обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные на повышение технической готовности подвижного состава и совершенствование эксплуатационной и коммерческой деятельности АТП.
Основы управления АТП
I. Функции управления. Классификация функций.
II. Процесс управления, его элементы и этапы.
III. Система управления АТП.
IV. Виды организационных структур управления предприятием.
V. Оперативное планирование и управление грузовыми автоперевозками.
VI. Управление качеством перевозок на АТП.
I. Управление - целенаправленное воздействие субъекта на объект для организации и координирования деятельности коллективов и отдельных работников в процессе производства.
Необходимо осуществлять ряд функций управления. Они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на любом уровне. Функции управления показывают, что и как делает субъект, чтобы точнее отобразить объект, формулируются цели, разрабатывается и осуществляется управление воздействием и контролируется его выполнение. Таким образом, под функцией управления понимается особый вид деятельности, представляющий собой совокупность действий или решений, осуществляющихся при управлении предприятием.
Функции управления закрепляются за отдельными работниками, и каждый отвечает за качественное выполнение своей функции. Закрепляются функции должностными инструкциями. Кроме инструкций разрабатываются положения об отделах, в которых определяется статус отдела на предприятии, и устанавливается ответственность каждого отдела за разработку вопросов, входящих в компетенцию данного отдела.
Функции управления возможно осуществить только в том случае, если на предприятии будет организована система передачи информации.
Все функции можно классифицировать по ряду признаков на группы. Это необходимо для:
1. установления объема работ по каждой функции управления;
2. для определения численности управляющих работников;
3. повышения производительности инженерно-управленческого труда на основе концентрации объема работы и специализации работников по видам работ;
4. рационального построения структуры аппарата управления;
5. прогнозирования потребности в специалистах и их подготовленности в сети учебных заведений.
Функции управления можно подразделить по содержанию на основные и по направлению воздействия на конкретные объекты производственно-хозяйственной деятельности на специфические. Деление функций по содержанию является основополагающим и определяет перечень основных задач, которые призвано решать управление.
II. Элементами процесса управления являются функции управления. Содержание процесса управления раскрывается в функциях:
1) прогнозирование;
2) планирование;
3) организация;
4) регулирование или координирование;
5) стимулирование;
6) контроль;
8) анализ.
Процесс управления состоит из этапов:
1. подготовительный;
2. исполнительный;
3. контрольный.
На первом этапе выполняется функция прогнозирования и планирования. Второй этап - организация, регулирование, стимулирование. Третий этап - контроль, учет, анализ.
Все три этапа объективно необходимы. Отсутствие какого-либо этапа приводит к некачественному управлению. Процесс управления представляет собой замкнутый цикл (прогноз → планирование → организация → регулирование → стимулирование → контроль → учет → анализ → прогноз.
III. Система - определенная совокупность элементов, образующих целое, обладающее особенностями, которые отсутствуют у составляющих его элементов.
Предприятие состоит из управляющей и управляемой подсистем, т.е. субъекта и объекта управления.
Управляющая система: административная, подсистема информационного обеспечения, подсистема методов управления.
Управляемая система: подсистема рабочей силы, средств труда, предметов труда.
Выделяется технологическая подсистема, экономическая, организации производства.
Административная система включает специалистов различной квалификации, которые делятся на группы:
1. руководители;
3. технические исполнители.
Система управления должна удовлетворять ряду условий:
1) между элементами системы должны существовать причинно-следственные связи между управляющей системой и управляемым объектом, т.е. они реагируют взаимно на изменения, возникающие у того или иного. Поэтому здесь прямая и обратная связь.
2) система управления должна обладать способностью перехода из одного качественного состояния в другое;
3) необходимо наличие в системе управления параметра, воздействием на который возможно изменить течение процесса;
4) необходимо обеспечить в системе управления возможности передачи, накопления и преобразования управляющей информации;
5) система управления должна представлять собой единое целое.
IV. Структура - относительно устойчивый способ организации элементов системы, позволяющий сохранить качество системы при изменении внутренних или внешних условий. Структура - это строение системы. Под структурой управления понимается организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности управленческих органов, руководителей и управляемых объектов.
Типы структур управления:
1) линейный;
2) функциональный;
3) смешанный;
4) матричный.
Линейный тип характерный тем, что каждое структурное подразделение подчинено лишь одному руководителю, от которого и получает указания по всем вопросам.
Преимущества:
1. принцип единоначалия;
2. высокая оперативность.
Недостатки:
1. руководитель должен обладать широким диапазоном знаний, чтобы мог ответить на любой вопрос, касающийся подразделения, которым он руководит.
Такая структура применяется на низких уровнях управления.
Функциональный тип - управление одинаковыми функциями в разных подразделениях передается в ведение одного руководителя, который специализируется на руководстве данной функции. Если выполняется две или более различных функций, то и руководителей будет два и более.
При нарушении принципа единоначалия применяется смешанная структура.
V. Оперативным планированием и управлением грузовыми автомобильными перевозками в АТП занимается служба эксплуатации.
Основные задачи службы эксплуатации - своевременное и полное выполнение обязательств по перевозке грузов при эффективном использовании подвижного состава.
Диспетчерская группа занимается оперативным сменно-суточным планированием, выдает путевые листы и товарно-транспортные накладные. Также осуществляет выпуск подвижного состава на линию и принимает его при возвращении. Ведет прием путевых листов, ТТН, координирует работу автомобилей на линии, составляет сменно-суточный отчет о выпуске на линию и суточный отчет о работе автомобилей.
Группа предварительной обработки товарно-транспортных документов заполняет путевые листы и товарно-транспортные накладные в АТП согласно инструкциям о порядке расчетов за перевозки грузов автотранспортом.
Группа суточного планирования перевозок на основании данных группы приема заявок разрабатывает сменно-суточный наряд-приказ на работу грузового автомобиля.
Клиентурная группа изучает грузопотоки и грузооборот, состояние подъездных путей и погрузо-разгрузочных пунктов, заключает годовые договора на перевозку грузов и пользование автомобилями, осуществляют годовое, квартальное, месячное, декадное планирование, учет и анализ перевозок грузов и составляют соответствующую отчетность.
Группа контейнерных перевозок решает вопросы организации этих перевозок, т.е. вопросы организации завоза-вывоза контейнеров, работы контейнерных пунктов.
Группа графиковых перевозок занимается организацией этих перевозок, в том числе по системе тяговых плеч.
Группа линейных диспетчеров включает персонал, находящийся непосредственно в местах погрузки-разгрузки подвижного состава и обеспечивает эффективную работу автомобилей на линии.
КРГ контролирует работу автомобиля на линии, ведет товарно-транспортную документацию и др.
VI. Под качеством транспортной продукции понимается совокупность свойств перевозочной системы, обуславливающая ее способность удовлетворять потребность населения и экономики в перевозках.
К числу свойств, определяющих качество транспортной продукции, относятся:
1) полнота удовлетворения потребностей экономики и населения в перевозках и во всех видах услуг;
2) обеспечение сохранности, количества и качества перевозимых грузов;
Знание классификации расходов автотранспортного предприятия (АТП) облегчает ведение учета расходов по местам их возникновения. По технологическому назначению расходы делятся на основные и вспомогательные. Основные расходы непосредственно связаны с перемещением грузов автомобильным транспортом.
Что представляет собой автотарнспортное предприятие
Автотранспортное предприятие (АТП) - организация, осуществляющая перевозки автомобильным транспортом, а также хранение, техническое обслуживание (ТО) и ремонт подвижного состава.
Классификация автотранспортных предприятий
по роду выполняемых работ
грузовые,
пассажирские (автобусные, таксомоторные, легковых автомобилей),
грузопассажирские,
специальные (скорой медицинской помощи, коммунального обслуживания и др.).
по организации производственной деятельности
автобаза - АТП малых размеров, как правило, вспомогательное подразделение крупного предприятия или крупной организации.
автоколонна (автоотряд) - группа автомобилей, работающая в отрыве от основного АТП.
автокомбинат - комплексное АТП с количеством автомобилей 700 и более, состоящее из основного предприятия и нескольких филиалов, расположенных в районах обслуживания перевозками.
автопарк - АТП со стоянкой и техническим обслуживанием пассажирского транспорта общего пользования.
Классификация рабочих постов
Автотранспортное предприятие состоит из администрации и основных служб:
эксплуатационной - организует и осуществляет перевозки грузов и пассажиров в соответствии с установленными планами и заданиями.
технической - обеспечивает техническую готовность автомобилей к работе на линии, возглавляется главным инженером.
обслуживающей - обеспечивает производство энергоресурсами, информационным обслуживанием, уборку помещений и территории, контролирует качество технического обслуживания и ремонта.
Техническая служба включает следующие подразделения:
производственно-вспомогательные цехи или участки: (агрегатный, слесарно-механический, электротехнический, аккумуляторный, топливной аппаратуры, ремонта холодильных установок, шиномонтажный, кузнечно-рессорный, мойки и смазки, сварочный, медницкий, кузовной, малярный);
зону текущего ремонта;
зону первого технического обслуживания;
зону второго технического обслуживания;
зону ежедневного осмотра.
К обслуживающей службе относятся:
гараж-стоянка,
АЗС,
контрольно-технический пункт.
Технологический процесс ТО и ремонта автомобиля осуществляется на рабочих постах. Различают два метода организации работ:
на универсальных постах - все работы данного вида ТО или ремонта производится на одном посту группой рабочих-универсалов, либо рабочих разных специальностей,
на специализированных постах - объем работ данного вида ТО или ремонта расчленён с учётом однородности работ или рациональной их совместимости.
Работы на постах могут быть организованы параллельно, либо образовывать поточную линию.
Организационная структура управления атп и схема управления предприятием будет рассмотрена ниже
Структура управления автотранспортным предприятием
Осуществление системы планово-предупредительного технологического обслуживания и ремонта должно обеспечивать высокую техническую готовность подвижного состава при наименьших затратах на его содержание. Для надлежащей и четкой организации в производстве технической службы в крупных АТП получила распространение централизованная система управления производством (ЦСУП). Это прогрессивная система, интенсивно внедряющаяся в современных АТП.
ЦСУП пришла на смену существующей ранее агрегатно-участковой форме организации производства, которая постепенно изживает себя. Организационная структура технической службы автотранспортного предприятия при ЦСУП, принятая в Украине, приведена на рис. 3.
ЦСУП ТО и ремонта подвижного состава предусматривает:
1. Централизованное управление работой производственных подразделений отделом управления производством (ОУП)
2. Формирование производственных подразделений по техническому принципу, при котором каждый вид технических воздействий выполняет специализированное подразделение
3. Объединение производственных подразделений, выполняющих однородные работы, в производственные комплексы
4. Восстановление комплексом подготовки производства работоспособности снятых с автомобилей прицепов, агрегатов, узлов
5. Обмен информацией между отделом управления и всеми производственными подразделениями на основе двусторонней диспетчерской связи.
Техническая служба автотранспортных предприятий, объединения состоит из следующих отделов и подразделений:
Производственно-технический отдел (ПТО);
Отдел управления производством (ОУП);
Отдел главного механика (ОГМ);
Отдел материально-технического снабжения (ОМТС);
Отдел технического контроля (ОТК);
Комплекс подразделений, выполняющих техническое обслуживание и диагностику технического состояния автомобилей, их агрегатов и узлов (комплексный участок ТОД);
Комплекс подразделений, производящих работы по подготовке производства ТО и ТР (комплексный участок ПП);
Комплекс подразделений, выполняющих работы по ТР (участок ТР).
Производственно-технический отдел АТП выполняет следующие функции:
Организует, ведет учет и анализирует техническое состояние автомобилей (прицепов), их агрегатов, узлов;
Корректирует режим механического обслуживания;
Составляет месячные (квартальные) планы работ ремонтного участка комплекса подготовки производства по восстановлению агрегатов, узлов, механизмов;
Составляет планы капитального ремонта автомобилей, агрегатов;
- разрабатывает планы и мероприятия по совершенствованию технологического процесса ТО и ТР подвижного состава;
Разрабатывает и проводит мероприятия по охране труда и ТБ.
Отдел управления производством - технического обслуживания и ремонта подвижного состава, обеспечивает сбор информации о наличии производственных ресурсов, объеме и характере работ, подлежащих выполнению.
Отдел главного механика обеспечивает содержание в технически исправном состоянии зданий, сооружений, энергосилового и санитарно-технического хозяйств, обслуживает и ремонтирует оборудование, оснастку, контролирует правильное их использование.
Отдел материально-технического снабжения осуществляет бесперебойное материально-техническое снабжение автотранспортного предприятия, составляет заявки по материально-техническому снабжению и обеспечивает правильную организацию работы складского хозяйства.
Отдел технического контроля осуществляет контроль качества работ, выполняемых всеми производственными подразделениями технической службы, в соответствии с техническими условиями и ТО и ремонт подвижного состава, а также качества продукции предприятий, услугами которых пользуется АТП.
Комплекс ТОД выполняет техническое обслуживание, сопутствующий ремонт и работы по диагностике подвижного состава.
Комплекс ТР объединяет участки, выполняющие работы по замене неисправных агрегатов, узлов, механизмов, крепежно-регулировочные и другие работы по текущему ремонту, технологически выполняемые непосредственно на автомобиле.
Комплекс ПП объединяет следующие подразделения: ремонтный участок, производящий работы по ремонту и обслуживанию снятых с автомобилей (прицепов) агрегатов, узлов, механизмов и изготовлению отдельных новых деталей
Классификация расходов на предприятии
Знание классификации расходов автотранспортного предприятия (АТП) облегчает ведение учета расходов по местам их возникновения. По технологическому назначению расходы делятся на основные и вспомогательные. Основные расходы непосредственно связаны с перемещением грузов автомобильным транспортом. К ним относятся расходы на основную заработную плату водителей с ЕСВ, расход топлива, смазочных и прочих эксплуатационных материалов, расходы на восстановление и ремонт автомобильных шин, амортизация по подвижному составу. Вспомогательные расходы включают расходы на техническое, производственно-техническое и хозяйственное обслуживание, а также управление производством. Образование расходов на техническое обслуживание связано с поддержанием подвижного состава АТП в технически исправном состоянии.
По экономической однородности расходы операционной деятельности группируются по элементам, которые характеризуют использование однородных ресурсов при выполнении транспортировки. Экономическими элементами расходов являются материальные затраты, расходы на оплату труда, ЕСВ, амортизация и прочие операционные расходы.
Па способу отнесения на себестоимость перевозок (работ, услуг) расходы делятся на прямые и косвенные. Прямые расходы - это расходы, которые можно непосредственно отнести на себестоимость того или иного вида перевозок (работ, услуг). На АТП такими расходами являются заработная плата ремонтных рабочих и водителей с ЕСВ, расходы на автомобильное топливо, смазочные и другие эксплуатационные материалы, восстановление и ремонт автомобильных шин, ежедневное техническое обслуживание и текущие ремонты автомобилей, амортизация по подвижному составу. Косвенные расходы представляют собой расходы, которые не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость того или иного вида перевозок (работ, услуг), так как носят общий для АТП характер. Это расходы по управлению и обслуживанию производственного процесса. Распределяются косвенные расходы между отдельными видами перевозок (работ, услуг) пропорционально сумме основной заработной платы водителей или автомобиле-дням работы на линии.
По признаку связи с транспортным процессом расходы АТП подразделяются на переменные и постоянные. Размер переменных расходов прямо зависит от пробега автомобилей. К ним относятся расходы на автомобильное топливо, смазочные материалы, техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, стоимость восстановления и ремонта шин. Величина постоянных расходов, наоборот, не зависит от пробега автомобилей. В их состав входят расходы, связанные с обслуживанием и управлением деятельностью производственных подразделений, и расходы на обеспечение общехозяйственных нужд.
Себестоимость перевозок
В настоящее время на многих АТП при ведении учета применяют простой метод учета расходов по эксплуатации и содержанию грузового автотранспорта. В своей основе он предполагает обобщение совокупных расходов по объектам, видам работ и услуг, выявление и изучение в процессе контроля над расходами причин невыполнения плановых заданий, увязку расходов с объемом транспортных работ, организацией транспортного обслуживания, эффективность работы автопарка. При этом учет ведется по укрупненным объектам, то есть в целом по грузовому автотранспорту и статьям калькулирования, многие из которых неоднородны по своему содержанию. Так, например, в части амортизации основных средств учитывают амортизацию не только подвижного состава (относящуюся к переменным расходам), но и автогаража, его оборудования и других сооружений (постоянные расходы). Аналогично учитываются расходы и на текущий ремонт основных средств. Прочие расходы также неоднородны: одна их часть входит в общие для гаража (постоянные) расходы, другая - непосредственно в прямые (переменные) расходы отдельных марок грузовых автомобилей.
Все это указывает на объективную необходимость выделить в учете на отдельном аналитическом счете общие для гаража постоянные расходы на содержание и эксплуатацию грузового автотранспорта. На этом счете в течение месяца (года) следует собирать все расходы, связанные с содержанием и оборудованием грузового автотранспорта. В конце месяца они подлежат распределению по счетам расходов на работу автотранспорта (по типам и маркам автомобилей) пропорционально автомобиле-дням пребывания в хозяйстве, а внутри этих групп - пропорционально автомобиле-часам в работе, так как нормативы постоянных расходов рассчитываются на один час работы. Возникает их количественная зависимость от коэффициента выпуска автомобилей на линию (индивидуального для каждого автомобиля) и продолжительности рабочего дня одного автомобиля.
Ввиду того, что учет расходов по эксплуатации грузового автотранспорта, кроме грузовых автомобилей, включает автоцистерны, бензовозы и другие специальные автомашины, необходимо применять в учете ряд аналитических счетов, а именно для эксплуатации грузовых бортовых автомобилей, самосвалов, автомобилей специального назначения. При этом учет расходов следует вести отдельно по видам указанной техники.
В настоящее время на АТП широко используются автомобили специального назначения. Их объем работ не учитывается в тонно-километрах, в то время как расходы, связанные с их выполнением, относят в расходы по эксплуатации грузовых автомобилей. Это сказывается на уровне показателей использования грузового автотранспорта. Поэтому объем работ, выполненный специальными автомобилями, целесообразно учитывать по отработанному времени в часах, а заработную плату водителей таких машин рассчитывать за фактически отработанное время, причем работа каждой специальной автомашины должна быть отнесена к конкретному объекту учета производства. При этом расходы специальных машин должны ежемесячно списываться на соответствующее производство пропорционально отработанному времени в часах. Это позволит более точно распределить расходы между различными объектами автотранспортных работ и не завышать себестоимость выполненного объема тонно-километров по автопарку.
Контроль над формированием себестоимости транспортных услуг требует четкого взаимодействия экономических и технических служб. При этом первые должны давать информацию о процессах, формирующих себестоимость, а вторые - принимать решения, которые дают экономический эффект немедленно или в перспективе. Однако следует выбрать такой вариант наблюдения, который при минимальной трудоемкости дал бы максимальный эффект. Например, можно применять нормативный метод контроля над формированием транспортных расходов.
Центры ответственности
Создание системы учета и контроля по центрам ответственности предполагает:
Выделение центров для закрепления ответственности;
Разработку смет для каждого центра ответственности, которые составляются с группировкой расходов на регулируемые и нерегулируемые;
Контроль над выполнением смет.
По регулируемым расходам определяется эффективность работы руководителя центра ответственности по контролю соответственных статей расходов.
При закреплении ответственности по расходам за работником АТП следует придерживаться следующих принципов:
Если специалист, руководитель подразделения в процессе производства использует топливные или иные материалы и своими действиями может повлиять на рациональное их использование, он может быть ответственным за расходы этих материалов;
Если лицо своими действиями может в значительной степени влиять на количество потребляемой тепло- и электроэнергии, оно может быть ответственным за расходы на энергоресурсы;
Если специалист, руководитель подразделения оказывает и использует услуги автомобильного транспорта, он должен отвечать за величину расходов по этим услугам;
- если специалист влияет на сумму расходов через подчиненных ему лиц, то на него также может быть возложена ответственность.
На АТП можно выделить следующие типы центров ответственности:
Центры расходов. Ответственность за расходы несет главный инженер и технический отдел: старший механик, техник по учету резины, техник по учету горюче-смазочных материалов (ГСМ), техник по учету технического обслуживания, ремонта автомашин и водители автотранспортных средств. По центру расходов должны составлять сметы расходов, вести управленческий учет и контролировать эти расходы. Центры расходов делятся на производственные, обслуживающие, организационные. Производственными центрами в АТП являются участки автотранспорта (погрузочно-разгрузочный, транспортно-разгрузочный и др.). К обслуживающим центрам относится авторемонтная мастерская, к организационным - расходы по управлению транспортным процессом, в том числе вспомогательным производством.
Центры доходов. Ответственность за выручку несут: бригадир ремонтной мастерской, бригадир водителей, механик гаража, старший диспетчер, начальник автоколонны, начальник ремонтной мастерской, начальник отдела материально-технического снабжения, инженер по безопасности движения, начальник отдела эксплуатации.
Центр прибыли. Отвечают за прибыль, то есть и за расходы, и за доход, главный инженер, старший механик, техник по учету резины, техник по учету ГСМ, техник по учету технического обслуживания, ремонта автомашин и водители автотранспортных средств, бригадир ремонтной мастерской, бригадир водителей, механик гаража, старший диспетчер, начальник автоколонны, начальник ремонтной мастерской, начальник отдела материально-технического снабжения, инженер по безопасности движения, начальник отдела эксплуатации.
Центр инвестиций. Ответственность несут директор, заместитель директора, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров.
Для того чтобы создать информационную базу для управления, усилить оперативные и аналитические свойства внутрихозяйственного учета и контроля, необходимо конкретизировать объекты по местам возникновения расходов и центрам ответственности (рис.):
1) центры ответственности, которые определяются в следующем разрезе: директор, главный бухгалтер, начальник ремонтной мастерской, заведующий складом ГСМ, старший диспетчер, механик, начальник автоколонны, водитель автотранспортных средств, инженер по безопасности движения, начальник пункта охраны здоровья;
2) места возникновения расходов автотранспорта, которые определяются в следующем разрезе: единицы автомобилей и отдельные виды перевозок (работ, услуг): погрузка, перевозка, выгрузка грузов, ежедневное обслуживание (ЕО), сезонное обслуживание (СО), техническое обслуживание первое (ТО-1), техническое обслуживание второе (ТО-2), текущий ремонт (ТР), средний ремонт (СР), капитальный ремонт (КР), ремонт запасных частей, агрегатов, узлов, шин, управленческие расходы. На АТП места возникновения расходов и центры ответственности различаются между собой в зависимости от выполнения погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ и использования материально-технических ресурсов.
Решая вопрос о степени детализации центров ответственности за операционные расходы, целесообразно учитывать следующие факторы:
1) организационную структуру управления АТП;
2) виды деятельности;
3) особенности технологии;
4) количество необходимых выделений центров расходов с учетом затрат труда на ведение учета по ним;
5) исключение возможности несения ответственности за расходы по данному центру ответственности несколькими лицами;
6) обязательное включение в центры расходов всех расходов, возникающих в процессе деятельности.
Из классификации центров ответственности можно сделать вывод об их условном выделении, так как на практике трудно разделить основные и функциональные, хозрасчетные и аналитические центры ответственности.
Практика учета расходов и осуществления внутрихозяйственного контроля свидетельствуют о целесообразности отнесения прямых расходов на центры расходов на основе соответствующих первичных документов. Кроме прямых расходов, на центры расходов относятся и косвенные расходы, которые вместе с прямыми расходами составляют себестоимость перевозок (работ, услуг) АТП.
Косвенные расходы подразделяются на два вида:
1) расходы, которые можно отнести на соответствующий центр ответственности;
2) расходы, которые возникли в других центрах ответственности и подлежат распределению между центрами расходов соответствующих производственных участков, где выполняются основные работы.
По каждому центру рассчитывают ставку косвенных расходов на условный объем перевозок центров расходов. Объем перевозок на АТП целесообразно выражать в тоннах или в прямой оплате труда автотранспортных рабочих, а грузооборот - в тонно-километрах. Прежде чем применить базу распределения косвенных расходов, целесообразно провести несколько экспериментальных расчетов и анализ достигнутых результатов и тем самым выбрать наиболее приемлемый метод.
В зависимости от способа осуществления учета и контроля центры расходов можно разделить на два типа: центр нормативных расходов и центр организационных расходов.
Каждый центр ответственности имеет свои «входы» и «выходы». Для центра ответственности по погрузке или выгрузке «выход» может быть измерен стоимостью оказанных услуг. «Входы» могут быть оценены по произведенным расходам. В этом случае система учета по центрам ответственности должна обеспечить возможность отделения расходов, контролируемых данным центром ответственности, от неконтролируемых им. При этом важным фактором может оказаться метод отнесения расходов на центр ответственности. Например, если расходы на ремонт оборудования распределяются на данный центр ответственности, то возможность контролировать эти расходы весьма ограничена. Но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт проводится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.
Все создаваемые и выделяемые центры ответственности можно разделить на две основные группы: локальные и координационные. Локальные группы центров ответственности непосредственно осуществляют воздействие на конкретные объекты контроля, а координационные - обеспечивают целостность всей системы внутрихозяйственного контроля. Учет по центрам ответственности заключается в системе сопоставления отчетов об исполнении смет путем сравнения сметных и фактических данных.
Таким образом, на АТП центрами ответственности являются директор, бухгалтерия, начальник автоколонны, начальник ремонтной мастерской, начальник отдела материально-технического снабжения, диспетчер, механик, водитель автотранспортных средств, инженер по безопасности движения, а местами возникновения расходов - организационные, производственные и обслуживающие подразделения.
схема управления предприятием структура управления автотранспортным предприятием организационная структура управления атп