Почему описание достижений и результативности важно?
- Рынок труда сегодня не в пользу соискателя: хороших вакансий мало, а компетентных кандидатов в разы больше. Именно результаты работы и достижения помогают выделиться из общего потока.
- В большинстве компаний работники решают одни и те же задачи. Следовательно, у разных кандидатов в резюме описание обязанностей почти не отличается. Индивидуальность резюме придают именно разные результаты работы.
- Определить уровень компетентности конкретного кандидата на этапе просмотра резюме можно только по описанию его работы. И достижения здесь - лучшее доказательство.
Как правильно отразить достижения:
- вспоминаем KPI (для каждой позиции они индивидуальны) или поставленные задачи;
- описываем в активных глаголах: внедрил, разработал, инициировал;
- делаем логическую связь между нашими действиями и результатами: внедрил - это позволило;
- используем цифры, желательно в сравнении: было - стало.
Давайте разберем на примерах для должностей с часто встречаемыми KPI.
Примеры достижений для должностей, где сложно оцифровать результаты работы.
| № | должность | Ключевые KPI | Примеры достижений |
|---|---|---|---|
| 1 | Финансовый директор | Постановка учета | Организовала с нуля ведение бухгалтерского, налогового, оперативного и управленческого учета. |
| Постановка системы бюджетирования | Внедрила систему бюджетирования по направлениям бизнеса, что позволило повысить прозрачность учета. | ||
| Оптимизация системы управления финансовыми потоками | Внедрила платежный календарь на базе 1С УПП и провела ряд мероприятий по усилению платежной дисциплины, что позволило получить финансовые ресурсы для получения дополнительного дохода. | ||
| 2 | Директор по закупкам | Оптимизация закупочной деятельности | Организовала закупочную деятельность без привлечения дополнительных денежных средств, этого удалось достичь за счет проведения успешных переговоров с поставщиками по увеличению отсрочки и улучшению других условий. |
| Автоматизация бизнес-процессов | Инициировала и руководила проектом по автоматизации системы формирования заказов, что позволило сократить трудозатраты на обработку информации. | ||
| 3 | Главный инженер предприятия | Проекты по модернизации | Реализовал ряд проектов по модернизации и реконструкции предприятия: модернизация контрольно-пропускной системы и установка системы пожаротушения, сигнализации и видеонаблюдения. |
| Разработка нормативных документов | Разработал и внедрил все нормативные документы по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности, экологической безопасности, безопасности дорожного движения, что позволило снизить юридические и финансовые риски предприятия. | ||
| 4 | Юрист | Разработка форм документов | Разработал формы договоров: подряда, поставки, купли-продажи и др., что позволило минимизировать трудозатраты на подготовку документов. |
| Опыт судебной практики | Дело № …. - взыскание задолженности по договору поставки на сумму 500 тыс. рублей. (В данном пункте желательно описать несколько разноплановых дел, но не более трех для каждого места работы.) | ||
| 5 | Секретарь-референт | Проекты или дополнительные обязанности | Инициировала участие компании в благотворительных мероприятиях и спонсорской поддержке. Реализовала проект руководителя по флористическому дизайну офиса. |
| Оптимизация документооборота | Инициировала создание базы документооборота на базе Excel, что позволило систематизировать работу с документами. | ||
| 6 | Аналитик по продажам | Разработка форм отчетности | Разработала систему отчетности для отслеживания заказов и реализации товаров, что позволило систематизировать работу с документами. |
| Разработка инструментов анализа | Разработала математические модели планирования продаж, исходя из эффективности работы торгового персонала. |
Некоторые общие вопросы управления
В самом общем виде управление – функция технических, биологических и социальных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Оставим в стороне технические и биологические системы, тем более, что там инженерный подход для управления ими давно освоен и ни у кого не вызывает сомнений.
Очевидно, наиболее сложной задачей является управление социальными системами. Разброс подходов к управлению ими можно охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство – это Я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35000 чиновников» (Николай I).
Социальные системы бывают организованными и неорганизованными. Моделью последних может служить проблема организации движения автомобильного транспорта, в которой определяющую роль играет человеческий фактор. Казалось бы, что все предусмотрено. Существуют единые правила движения, система обучения вождению (автошколы), система аттестации; построены дороги и сделаны разметки на них, установлены светофоры, приборы наблюдения, предупредительные транспаранты и знаки, разработаны оптимальные схемы управления движением («зеленая волна» и пр.), действуют ГАИ (ГИБДД), ВАИ и ДПС. Однако обыденными остаются «пробки» на дорогах и уровень травматизма со смертельным исходом на дорогах остается стабильно высоким. Обобщая, можно сказать, что решения задачи управления неорганизованной социальной системой (каждый водитель – сам по себе) еще не видно.
Управление организованными социальными системами (большими и малыми коллективами людей, персоналом организаций, подразделений) – тоже не подарок. Ведь «управление компании» и «управление компанией» – две большие разницы. Многие менеджеры, работая в управлении компании, полагают, что ею управляют. Сложность проблемы подтверждает и тот факт, что услуги по разработке и внедрению , в частности, систем управления промышленной безопасностью, оцениваемые зарубежными фирмами в несколько миллионов долларов, считаются ими экономически оправданными .
Порядок расходов подтверждается и данными работы . В ней сообщается о разработанном в компании «собственном альтернативном методе подбора ценных кадров». В рамках проекта был объявлен конкурс «Профессия – победитель!» на замещение 14 высокооплачиваемых вакансий. Проект длился около 3.5 месяцев и обошелся компании более чем в $1 млн., причем в эту сумму не включена высокая стоимость рабочего времени топ-менеджеров и профессиональных психологов компании, осуществляющих окончательный отбор претендентов в многоступенчатом собеседовании. Но ведь это затраты только на отбор, а вопрос «как они будут работать?» остается открытым.
Законы управляющих систем изучает наука об управлении – кибернетика (от греч. «искусство управления»). Важнейшее понятие кибернетики – обратная связь (ОС), проявляющаяся в воздействии результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Различают положительную и отрицательную ОС. Как правило, используют отрицательную ОС, стабилизирующую функционирование системы и делающую ее работу устойчивой. В многочисленных публикациях, освещающих вопросы управления персоналом словосочетание «обратная связь» встречается довольно часто, но примеры ее применения нам не известны. Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, а не реально управлять каким-либо процессом.
Заметим, что в выступлении А. Чубайса на недавнем (июнь 2008 г.) Петербургском международном экономическом форуме буквально было заявлено: «Мы должны оценивать государство с точки зрения качества сервиса, услуг, которые оно предоставляет – экономике, стране в целом. Губернатор. Министр. Правительство. Президент. Оценка качества этого сервиса вообще невозможна без реальной обратной связи и без реального конкурентного политического механизма».
Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации .
Организованные системы взаимодействуют с окружающей средой. Ее воздействие характеризуется тремя группами переменных: входными, управляющими и возмущающими.
Среди методов управления персоналом различают административные,экономические и социально-психологические. Если первыми двумя методами руководители в достаточной мере овладели, то третьему методу им необходимо еще учиться, оттачивая инструменты управленческого труда.
По данным работы наиболее важная и сложная составляющая часть системы управления – организация проверки (аудита). Обычно проверка завершается большим перечнем выявленных конкретных нарушений, по которым подразделения намечают сроки и ответственных для их устранения. Устранение же нарушений без выявления причин, по которым они стали возможны, неминуемо приводит к их повторяемости. Можно увеличивать число проверяющих и частоту проверок , но результат не изменится. Просто вырастет количество планируемых мероприятий по подразделениям, распоряжений о привлечении к ответственности, объем контролируемых мероприятий, но качество контроля снизится. Поэтому необходимо изменить отношение к проверкам (аудиту). Аудит – это заранее спланированная, известная организации (подразделению) по срокам, объему и составу проверка, к которой готовятся. Цель аудита – помочь организации (подразделению) определить несоответствия функционирования системы, выявить их причины, а не виноватых ; выявленные нарушения – лишь отправная точка для поиска нефункционирующего элемента системы.
Анализ состава персонала организаций
Предположим, что работодатель полностью укомплектован требуемыми работниками. Как заставить их проявить свои лучшие качества, продемонстрированные при найме, то есть, как управлять компанией?
На примере компаний США все работники любого коллектива делятся на три категории :
Те, кто предан компании и продуктивен(~26%);
Те, кто просто проводит время на рабочем месте (~55%);
Те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство (~19%),
при этом руководители, как правило, не знают, какие из подразделений и кто в подразделениях к какой группе относится.
Для эффективной работы организации важно, чтобы ее стратегические цели и формы их достижения сочетались бы с ценностными ориентациями и стратегиями поведения отдельных людей иподразделений организации . Однако, судя по данным работы , для большей части персонала организаций (~74%) этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4 составанеобходимо побуждать к работе.
Меры побуждения могут быть разными: административными, материальными, моральными, организационными, и важно знать, с чем подойти к конкретному человеку. В каждой организации есть малая доля сотрудников (~1%), которые трудятся с полной отдачей, невзирая ни на какие обстоятельства . Автор этой работы утверждает, что в любой организации можно выделить 7 характерных групп (типов) работников, наиболеемногочисленными из которых являются следующие:
Группа со скрытыми творческими способностями, которые проявляются в условиях побуждения, организации соревнования и состязания (72,00%), при этом интересно, что эти работники сами не подозревают о своих способностях;
реализуются при наличии высокой мотивации (14,00%);
Группа, творческие способности которой реализуются при наличии указаний (7,20%);
Группа, творческие способности которой реализуются при наличии стимула (4,10%).
Приведенные данные опровергают расхожее мнение о том, что существуют «здоровые организации, в которых ничего и никого специально стимулировать не нужно; в них каждый на своем месте работает так хорошо и много, как это требуется» .
Другое мнение утверждает, что приличная зарплата, условия труда и хорошее руководство (гигиенические факторы ) не побуждают к эффективной деятельности, а являются лишь минимально необходимыми (но недостаточными) условиями для выполнения работником своих обязанностей. Для работника – это стимулы, побуждающие выполнять работу на минимально приемлемом уровне.
Более прочным основанием, чем материальное стимулирование, является наличие мотивирующих факторов (уважение окружающих, признание, содержательность труда, служебное продвижение), при которых возникает удовлетворенность работой .
Заметим, что стимул (стрекало, погонялка) – это внешнее побуждение к действию ; задается кем-то (погонялку использует погонщик скота). Представляется, что очень многим людям, занимающимся теорией и практикой стимулирования труда, есть над чем задуматься. Мотивация же – внутри человека ; ее источником является потребность, поэтому мотивация и является более прочным основанием.
Справедливости ради надо заметить, что в последнее время изменилась направленность деятельности служб управления персоналом. Так в компании «Русский алюминий» главными функциями службы стали функции развития персонала, повышения эффективности и производительности труда и оценки деятельности, а функция кадрового делопроизводства отошла на второй план . Появилась новая парадигма работы с персоналом: развитие организации через развитие персонала.
Таким образом, из представленных литературных данных можно сделать следующие выводы:
Лишь очень малая часть персонала организаций может работать (творить) без каких-либо мер побуждения;
Кадровая политика должна представлять гармоничное сочетание мотивационного и стимулирующего воздействия на персонал при базовом характере мотивационной политики.
Человеческий фактор
Для проведения мотивационной политики руководителям и менеджерам всех уровней не обойтись без «человеченки» , как говорил один из столпов теории менеджмента Анри Файоль, что свидетельствует о необходимости изучать не только материальную часть предприятия, но и социальную. Необходимо повернуться лицом к человеку, знать его запросы, учитывать интересы, понимать, что «человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждом коллективе, организации, компании».
Термин «человеческий фактор» – понятие многогранное, включающее качество профессиональной подготовки работника, его личные волевые и физические качества, моральные (дисциплинированность, исполнительность и др.) и психофизические особенности (повышенная эмоциональность, рассеянность, отношение к опасности и др.). Проблему человеческого фактора создает множественность сущностей человека.
Сегодня термин широко употребляется. Если во времена командования Военно-морским флотом СССР адмирала С. Горшкова на всех кораблях, подводных лодках и береговых базах висели транспаранты, с армейской прямотой утверждающие:«Нет аварийности оправданной и неизбежной! Аварийность и условия ее возникновения создают люди своей безответственностью и безграмотностью», то сегодня утверждается: анализ аварийности и производственного травматизма показывает, что «основная причина низкой эффективности управления риском – отсутствие учета и реализации человеческого фактора».
Теперь человеческий фактор часто объявляют ответственным, в частности, за разного рода чрезвычайные происшествия. Так, например, известный случай на Кропоткинском молочном заводе (2002 г.) был связан с тем, что неподъемные для работниц бидоны с закваской (40 кг) доставлялись в чистый производственный цех «рыцарями в грязной одежде», вход которым туда был строго запрещен. Причиной же происшествия с батискафом АС-28 «Приз» (2005 г.), по словам Министра Обороны РФ, стало «грубейшее нарушение должностными лицами Тихоокеанского флота руководящих документов по организации и проведению подводных работ, которые подошли к операции по погружению батискафа с надеждой на русское «авось».
На поведение человека влияет много факторов. Достаточно сказать, что в одной из работ, рассматривающей вопросы эргономики в ядерной энергетике, идентифицированы и классифицированы 82 фактора, влияющих на деятельность только оператора атомной станции.
Для создания хорошего климата в коллективе и повышения эффективности работы необходимо учитывать рекомендации многих наук, в числе которых философия, медицина, психология, социология, эргономика, кибернетика, теория принятия решений и др.
Властные отношения в организации принципиально неустранимы ;
Производительность труда работника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем ;
Высоконравственные люди выполняют свои обязанности без принуждения ;
Каждый человек уникален по своей природе; не надо пытаться изменять людей, лучше помочь им раскрыться в том, что они делают хорошо ;
Чтобы добиться высоких результатов, развивайте сильные стороны своих подчиненных; не тратьте силы на борьбу с их слабостями ;
Критиковать – наедине, хвалить – прилюдно ;
Недовольство появляется у людей, которые оказались отстраненными от основных информационных потоков ;
Информирование исполнителя о результатах его труда повышает результаты на 12 – 15% ;
Если сотруднику не сообщают, что его признают и уважают, а работа его весьма эффективна, то возникает коммуникационный конфликт; необходимо поддерживать чувство собственного достоинства человека; существует правило:«Кто не слышит слов признания, тот становится неуверенным в работе» ;
В каждодневной жизни человека существует «час рептилий» – время душевного и физического перенапряжения, когда мозг уже не может спокойно функционировать. В это время человека охватывают заботы и, если он не имеет навыков выхода из подобных ситуаций, то погружается в глубокую и тяжелую депрессию, что, в конечном итоге, может привести к психологическому кризису; в «час рептилий» человек, как никогда, нуждается в общении ;
Противоположным «часу рептилий» состояниемявляется накопление и пополнение человека высоким тонусом; тогда наступает «час ангела» – время отличного настроения, радости и удовольствия; в такое время разум обычно «прикрывает глаза» ;
Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации; необходимо изучать и распространять опыт своих лучших работников ;
Поощрение работника не должно быть связано со сменой работы; необходимо сделать так, чтобы он мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего ;
Необходимо изменить отношение к обучению; «мы учим много, часто бессистемно и, самое главное, не качественно; точнее: мы учим не для того, чтобы персонал знал, а для того, чтобы был аттестован (как требуют нормативные документы)» ;
Все основные вопросы должны решаться при непосредственном участии первых руководителей (принцип первого руководителя) , однако руководители часто делегируют полномочия своим заместителям, ответственным представителям и пр. (Достаточно вспомнить, что у нижегородского губернатора В. Склярова было 46 заместителей).
Роль руководителя
Управление людьми – процесс, прежде всего, психологический. Профессионализм руководителей, качество и эффективность управления зависят от их умения учитывать состояние людей и пользоваться психологическим инструментарием управления. Руководители же чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают только с количеством и качеством выпускаемой продукции.
«По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% – в результате плохой работы исполнителей. Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал».
В настоящее время вопросы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий рассматриваются, как правило, с точки зрения критериев качества, сформулированных в международном стандарте (МС) качества ИСО 9000. Основой этого стандарта является философия компании «Дю Пон», которая сводится к простому правилу: «пропиши, как надо действовать, и организуй действие, как прописано». В МС ИСО 9000 приводятся критерии качества, охватывающие весь жизненный цикл продукции от ее проектирования до утилизации после использования. Характерно, что 7 из 20 критериев связаны со словом «управление».
Побуждение к выполнению задания
Если первые руководители всегда заинтересованы в достижении высших результатов в работе, то руководители более низких уровней (по разным причинам) не всегда проявляют необходимую заинтересованность, и тогда первому руководителю необходимо принудить их к этому. Методы принуждения могут быть разными – авторитарными и демократичными.
Следует заметить, что, анализируя несоответствия законодательных актов субъектов РФ (в частности, по вопросам промышленной безопасности) требованиям федерального законодательства, авторы работы пришли к выводу, что среди причин их появления – «неразработанность и слабость механизмов принуждения органов власти, не соблюдающих норм законодательства».
Можно привести ряд успешных примеров принудительного решения некоторых вопросов.
В СССР, при хорошо отлаженном командном механизме управления и при наличии политической воли первого руководителя (а именно Ю.В. Андропова), руководители всех уровней под угрозой лишения своих должностей были поставлены в условия необходимости проведения кампании по прекращению пьянства на рабочих местах, с чем быстро и успешно справились.
Майская (2005 г.) авария на объекте РАО «ЕЭС России» способствовала пересмотру приоритетов в управлении компанией. Правление приняло решение о том, чтобы лишать руководителей предприятий их должностей при допущении аварий на доверенных им участках работы. Число аварий сократилось.
В 2001 году законодательным органам субъектов РФ было предложено внести изменения в ряд законодательных актов, противоречащих Конституции РФ, что и было быстро исполнено.
В настоящее время мы являемся свидетелями межгосударственного конфликта, в котором Россия силой принудила Грузию к миру.
Годами не решаемое губернатором задание Президента РФ по организации водоснабжения хутора Дегтяревский Ставропольского края скоропалительно было им выполнено (с демонстрацией по телевидению), как только его судьба (выдвижение на второй срок) была поставлена Президентом РФ в зависимость от решения этого вопроса.
Приведенные примеры показывают действенность и необходимость строгого спроса руководителей более высокого уровня (ранга) с подчиненных им руководителей.
Инициатива Администрации Президента РФ
В этом плане заслуживает внимания инициатива Администрации Президента РФ (лето 2005 г.), которая после отмены выборов глав регионов (губернаторов) озаботилась вопросом, как оценивать их работу, и объявила открытый конкурс, одной из целей которого явилась разработка «Методики оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ». Система оценки работы губернаторов «должна была как–то формализовать их ответственность перед исполнительной властью, раз уж ответственности перед избирателями они лишены».
Подав такой сигнал, Власть запустила процесс, способный перерасти в лавинообразный. Во всяком случае, губернатор Калининградской области Г.В. Боос уже завершает разработку системы оценки работы глав муниципальных образований .
Можно будет спорить о совершенстве пока неопубликованной «Методики…», целесообразности учета такого количества показателей (сначала 700, затем 138, потом 80, 70 и окончательно 43), неучет потенциалов регионов и пр…, но сам факт этого шага заслуживает всяческого одобрения.
Психология человека такова, что ему не нравится, когда его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли «сидеть в жюри», часто даже не будучи компетентными в вопросах, решаемых органами власти (организациями, подразделениями), которые они возглавляют. «Меч», повисающий над головой руководителя, в любом случае заставляет его (безусловно, со своими специалистами) вырабатывать «защитные меры», способствующие улучшению показателей его работы.
Когда складываются усилия всех руководителей в одном направлении, общее дело от этого только выигрывает.
К сожалению, «бюрократическая телега» катится медленно и, несмотря на столь высокие уровни рассмотрения этих вопросов (Администрация Президента РФ, Государственный Совет, Правительство РФ, Президент РФ) и сообщения о том, что система начинает действовать «моментально», все назначенные сроки первого подведения итогов (сентябрь 2007 г.) уже прошли. Прошел и еще один год, а «воз и ныне там», правда заниматься теперь (после смены власти в Кремле) этим вопросом будет Правительство РФ.
Похоже, что ничего дельного из этой хорошей затеи не выйдет, поскольку:
Продолжается аппаратная борьба между федеральными чиновниками за право возглавить процесс, стать главным в стране по региональному мониторингу ;
Объективный процесс (оценка результатов работы губернаторов), похоже, подменяется субъективным процессом (самооценкой), при котором «губернаторы сами будут обязаны готовить для комиссии отчеты о проделанной за год работе». А дальше по накатанной: «хорошая отчетность будет у богатых регионов, но именно в них особенно сильна борьба за власть с участием кремлевских кланов » . (Ведь известно, что «решения о замещении должностей принимаются по знакомству, по принципу личной преданности или продаются за деньги»). С другой стороны, объективная оценка губернаторов дотационных регионов никому не нужна: «ведь они самые послушные и удобные для Кремля» ;
Нет инженерной методики ;
Власти нежелательно подвергать публичной порке своих выдвиженцев, а точнее, назначенцев;
Сбор и обладание информацией о процессе (мониторинг) являются лишь одними из необходимых, но далеко не достаточными элементами системы управления;
Ко всему, в недавнем выступлении Президента РФ Д. А. Медведева прозвучали откровенные признания в том, что он испытывает затруднения при выдвижении претендентов на должность губернаторов, и что в стране отсутствует система формирования резерва на замещение даже высших государственных постов.
А ведь задуманная система оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ при ее реализации реально могла бы служить делу «отбора человеческого капитала» среди руководителей.
Примеры неудачного управления
Примером неудачного управления организованными социальными системами в СССР может служить принудительная организация обязательного для всех социалистического соревнования. В числе основных причин формального отношения к столь серьезному делу следующие:
Плохая проработка вопросов организации соревнования на всех уровнях и неумелое руководство им приводили к выявлению лучших среди слабо работающих;
Волюнтаристское вмешательство руководителей различных уровней и профсоюзных органов в процесс подведения итогов вопреки существовавшим «Положениям о соцсоревновании»;
Отсутствие интереса и доверия к итогам соревнования, которое можно объяснить тем, что организаторами не обеспечивались главные принципы состязательности – сравнимость и сопоставимость результатов.
Например, в отраслевом соревновании автозаводов победитель (ЗИЛ) всегда был известен заранее. Идеальной моделью состязания можно считать международные спортивные соревнования.Победа сильнейшего в них, несмотря на существующий языковой барьер, никем не подвергается сомнению и признается проигравшими, поскольку борьба идет в равных условиях в строгом соответствии с существующим Положением, изменить которое в ходе соревнования никто не вправе;
Отстраненность и/или невовлеченность руководителей и рядовых участников в соревновательный процесс, поскольку их положение, в том числе и материальное, никак не было связано с результатами труда (занятым в соревновании местом);
Безразличие основной массы участников соревнования, не попавших в число победителей и отстающих;
Недостаточная гласность в ходе состязаний и при подведении итогов;
Подмена управления соревнованием разговорами об управлении им (без обратной связи процесс управления невозможен).
Не удивительно, что такое соцсоревнование, которое даже в ЦК КПСС было охарактеризовано как «формализм и шаблон», рухнуло вместе со страной.
В качестве другого примера неудачного управления организованными социальными системами, но уже в России, стоит назвать систему управления качеством, также часто навязываемую.
Утверждается , что «управление предприятием на основе критериев качества – эффективное средство выхода на мировой рынок», однако потребитель по-прежнему предпочитает зарубежные товары отечественным, а в частном случае, подержанныезарубежные автомобили новой сертифицированной отечественной продукции. В СМИ сообщалось, что ни один (!) из покидающих заводы автомобилей и вполовину не соответствуют записанным в его технической документации параметрам , а в официальном каталоге автосалона «Брюссель – 2002» предупреждали, что «покупая машину, сделанную в Тольятти, вам придется смириться с менее совершенным качеством исполнения и средним уровнем безопасности». По всей видимости, российские пользователи МС ИСО 9000 не совсем верно трактуют понятие «управление», иначе на нашем внутреннем рынке некачественная продукция не множилась бы с такой скоростью.
Таким образом, критерии, стандарты и система качества существуют, а страна по-прежнему торгует в основном сырьем. И это несмотря на то, что МС ИСО 9000 уже в стартовом элементе системы «ответственность руководства » устанавливают требования к деятельности руководства предприятия. Однако в российских условиях это никак не сказывается на результатах работы предприятия и судьбе руководителя. «Надо принять как факт что российские менеджеры так и не смогли сломать советский стиль управления» .
Вокруг столь несовершенной системы управления качеством образовалась целая сеть обучающих, сертифицирующих, лицензирующих, методических, аудиторских организаций. Они совместно с Академией проблем качества, Международной Ассоциацией качества и некоторыми министерствами РФ заставляют плодить массу, как кажется не только нам, но и самим известным авторам работы , малонужных предприятиям бумаг, отвлекая от дела не только силы, но и средства. Естественно, в Академии появились свои академики и члены-корреспонденты.
Анализ публикаций по вопросам управления качеством показывает, что их авторы в основном уповают на разработку заведомо не всегда работающих различных организационных документов, на обучение персонала и на самоосознание им своей ответственности, часто называя это процессом управления.
Видимо неспроста среди специалистов все большую популярность приобретает лозунг «От управления качеством к качеству управления».
Принципы предлагаемого подхода
Известно, что даже самый «нерадивый» руководитель любой организации, по меньшей мере, один раз в год* формально подводит итоги работы своей организации и ставит новые задачи. При этом отмечают лучших, называют отстающих, не задевая, как правило, основную часть работников, оказавшихся по результатам работы между ними. Не хотелось бы, чтобы таким же образом подводились итоги деятельности губернаторов. Несостоятельность такой формы организации дела и подведения итогов не сняли вопросов объективно необходимого подведения итогов работы.
По нашему мнению, только увязав судьбу руководителя с результатами работы руководимого иморгана (подразделения, организации), можно добиться заметного повышения общей эффективности работы.
Решение многих частных задач (повышение эффективности работы, повышение культуры безопасности на опасных производственных объектах, повышение качества продукции, развитие персонала и др.), может рассматриваться как частный случай существующей научной проблемы управления организованной социальной системой, в которой значительную роль играет человеческий фактор.
Представляется,что решение многих проблем управления организованными социальными системами следует искать на пути соединения общей теории управления с механизмом принуждения (оценкой работы) руководителей всех уровней, при этом, в идеале,руководители должны быть высокими профессионалами и соответствовать высоким моральным принципам, а принуждение должно соответствовать принципам демократизма.
Наш подход состоит в следующем: учитывая, что основная часть персонала подразделений (организаций) проявляют свои творческие способности в условиях понуждения,организации соревнования и состязания, необходимо преобразовать формальный и редкий акт подведения итогов работы в периодически повторяемый (раз в квартал*), который сопровождается честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений (организаций) с вытекающими за этим последствиями.Последнее обстоятельство заставляет руководителей всех уровней заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы, поскольку от этого зависит их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице и даже судьба. Будучи в положении заинтересованных в улучшении результатов работы, руководители сделают для этого все от них зависящее. Важно, чтобы руководитель не «перегнул палку» в отношениях с подчиненными, добиваясь результата. Здесь и понадобятся руководителям профессионализм и высокие моральные качества.
Многократно прав Ю.М. Лужков , говоря, что «как только вводят конкретные объективные показатели и конкретную бескомпромиссную ответственность, отношения власти (руководителя) и граждан (работников) коренным образом меняются».
Наш подход основан на использовании широко укоренившегося в русском языке понятия «потенциал », что означает возможности (средства, запасы), которые могут быть приведены в действие (использованы) для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели.
В зависимости от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия: производственный, научный, научно – производственный, творческий, трудовой, военный и пр. Очевидно, что в каждом случае для расчета потенциалов необходимо подходить по–разному.
Также очевидно, что, чем лучше финансируется участник, чем лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления (см. табл. прил.1). Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия и обеспечить сравнимость результатов их работы.
Рассчитанные потенциалы подразделений (организаций) позволяют сравнить результаты их работы и на деле (!), а не на словах, организовать управление коллективами людей. В процессе управления необходимо сравнивать местоположение участника с заданным. Если одно другому соответствует, то «корабль» (подразделение) идет правильным курсом. Если опережает или находится в пределах допустимых отклонений – работает отлично; если запаздывает или выходит за пределы допустимых отклонений – работает плохо, отстает.
Если вспомнить принцип оплаты по труду, то участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие результаты работы (занять более высокое место). Именно этот принцип позволяет установить обратную связь между результатами работы и возможностями их совершить.
Постановкой задачи занятия вполне определенного места все подразделения уже подневольно оказываются вовлеченными в процесс состязательности, который подкрепляется фиксацией количественного и качественного результатов работы каждого участника.
Исходя из изложенных принципов, предлагается алгоритм управленческих действий, позволяющий решать обсуждаемые проблемы. Для реализации этого алгоритма не надо быть ни "хиромантом" , ни "управленцем от Бога" . Предлагаемая инженерная методика по силам человеку со средним образованием.
1. Стадия организации работы
1.1.РазработатьДокумент (Положение, Методику...), в соответствии с которым будет проводиться подведение итогов работы участников. К Документу предъявляется целый ряд требований (см. ниже), невыполнение которых обесценивает его, и вся затея теряет смысл.
Документ должен:
вызывать доверие участников, для чего необходимо добиться их заинтересованного участия в его разработке путем учета высказанных ими мнений и закрепления всех разумных предложений в Документе;
быть согласован с профсоюзным органом (для решения, при необходимости, кадровых вопросов) и утвержден первым руководителем организации;
быть единственным документом , регламентирующим весь процесс организации и подведения итогов, полностью исключив субъективизм и волюнтаризм;
назвать несколько (3-5) важных для участников разделов работ (например, экономический, производственный…) и их весовые коэффициенты (см. табл. прил.1);
наполнить каждый из разделов работ перечнем относящихся к ним показателей (критериев) работ , по которым участникам будут начисляться баллы по разработанной количественной шкале оценок. Поскольку подразделения выполняют достаточно разнородную работу, то в процессе обсуждения каждое из них должно позаботиться о том, чтобы охватить весь спектр выполняемых им работ, ничего не упуская. Подобным обсуждением решается задача заинтересованного вовлечения коллективов подразделений в разработку методики. Многочисленность показателей в разделах не должна никого смущать: баллы начисляют только за законченные в отчетный период работы.
Разделы и показатели работы, их весовые коэффициенты и занятые по разделам места являются управляющими элементами системы (см. табл. прил.1). В каждой группе участников должны быть выработаны свои управляющие элементы. Для простоты расчетов все показатели одного раздела имеют тот же весовой коэффициент, что и сам раздел.
Показатели работ играют определяющую роль в оценке результатов работы. Известен случай , когда Управление Внутренних Дел (УВД) Костромской области, числящееся в отстающих среди всех УВД российских регионов, при смене показателей оценки работы вошло в двадцатку лучших и это – "при неизменном показателе раскрываемости преступлений".
С определенного этапа, по мере возникновения новых задач, могут вводиться новые показатели работы и (или) существенно меняться их весовые коэффициенты.
при разработке количественной шкалы оценок показателей работ необходимо выбрать критерий, позволяющий все показатели работ (всех разделов!) выстроить в некий ряд (соотнести друг с другом). Одним из таких критериев могла бы стать, например, трудоемкость (в чел./дн.) выполняемых работ.
Показатели работ в каждом разделе работ необходимо ранжировать по трудоемкости, при этом работы одинаковой трудоемкости в разных разделах должны быть оценены одинаково. Высшие достижения в разделах работ также желательно уравнять в цене.
С определенного этапа по настоянию первого руководителя, с целью достижения более высоких результатов, либо устранения существующего отставания на каком-либо участке работ, цена некоторых показателей работ может быть искусственно завышена.
Примером несоблюдения этого и других требований может служить подход, принятый в Калининградской области при оценке работы глав руководителей муниципалитетов . В Документе, разработанном областным министерством по развитию территорий и взаимодействию с органами местного самоуправления, число показателей (на одном, в данном случае, высшем уровне) достигает 150, и каждый из них оценивают в двоичной (“бинарной системе“): выполнено – 1, не выполнено – 0. Кто больше очков (баллов) наберет, тот и самый лучший. Тут много вопросов. Как выполнена (с каким качеством?) та или иная работа? А судьи кто? Сколько времени затрачено на выполнение одинаково оцениваемых столь разнородных работ? (на выполнение одной может потребоваться неделя, а другой – год, а цена обеим – 1 очко). Как финансируются разные муниципалитеты? Как обеспечить сравнимость результатов разных муниципалитетов? И еще много других вопросов. Ко всему, подобная система только фиксирует результат, но не может управлять.
Система оценки не вызывает доверия, а следовательно, не будет принята участниками.
изложить методику расчета потенциалов участников;
представить одно из возможных выражений (формулу) подсчета результатов работы участников, обеспечивающую сопоставимость и сравнимость результатов (см. прил. 2).
назвать возможные административные меры (вплоть до увольнения), применяемые круководителям по результатам работы их подчиненных;
назвать административные, моральные и материальные стимулы для хорошо работающих участников и их руководителей;
разработать наглядную (в виде таблицы) форму отражения результатов работы , обеспечивающую гласность и наглядность процесса подведения итогов; результаты работы должны быть постоянно доступны для всех участников процесса;
прописать действия по распространению передового опыта.
«Документ…» может быть скорректирован,дополнен или изменен только после очередного подведения итогов работы после обязательного ознакомления с изменениями всех участников.
После утверждения «Документа…» (с началом очередного квартала) для руководителей подразделений (организаций) вводится двухгодичный цикл оценки качества их работы; для постоянного поддержания их в тонусе, не давая расслабляться, по прошествии двух лет “0” отсчета смещается на один квартал.
1.3.Ранжировать всех участников в соответствии с рассчитанными потенциалами (от самого большого до самого маленького).
1.4.Присвоить (в соответствии с абсолютной величиной потенциала) порядковый номер каждому участнику, при этом №1получает участник, имеющий самый большой потенциал .
1.5.Поставить каждому участнику задачу занять в итоге место, соответствующее номеру его потенциала. Очевидно, участник, имеющий более высокий потенциал (и, соответственно, меньший порядковый номер), должен в итоге иметь и более высокие результаты работы. Таким заданием устанавливается обратная связь между выходными (итоговыми, интегральными) и входными (исходными, начальными) характеристиками. При подведении итогов работы выходные характеристики (занятое место и качественная оценка работы) играют роль возмущающих переменных, поскольку позволяют дать качественную оценку всем без исключения участникам.
2. Стадия подведения итогов работы
2.2. Участник, не реализовавший свой потенциал (занявший место ниже присвоенного номера его потенциалу), независимо от занятого места получает неудовлетворительную оценку (-). Ему необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности,
о способности руководить подразделением (организацией).
2.3.Участник, реализовавший свой потенциал (занявший место, соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это касается всех участников, включая и занявшего последнее место. Ведь кто-то должен его занять и, если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).
2.4. Участник, реализовавший свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение. Таким образом, происходит "отбор человеческого капитала", не прибегая к рейтинговым турнирам, правило которых гласит "вверх или прочь" .
2.5. Формула, по которой подсчитывают итоговые результаты (см. прил. 2) позволяет в качестве промежуточных результатов иметь баллы по каждому из разделов работ, что позволяют расставить участников по местам и в каждом из разделов , а это дает возможность Руководству и самим участникам видеть слабые и сильные стороны и корректировать ход работ.
2.6. Оформить (по утвержденной форме) итоги работы и выставить их на всеобщее обозрение.
Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях, и чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать. Для достижения высоких результатов на высшем уровне по небольшому числу показателей необходимо учитывать работу по большому числу показателей на более низких уровнях. Моделью такой организованной системы может служить усеченный конус, представленный в прил. 3.
Поскольку от результатов работы зависит судьба руководителей, то можно не сомневаться, что ими, даже самыми слабыми и нерадивыми, будет сделано все для достижения подразделениями наивысших результатов, от чего в любом случае выигрывает дело.
При рекомендуемом подходе исключается ориентировка на посредственные результаты, "отсиживание" в середине сравнительной таблицы, что являлось характерным для соцсоревнования, когда часто определяли лучших среди слабо работающих. Но ведь и лучшие могут плохо работать. К сожалению, ничего нового не придумано в разрабатываемых системах оценки деятельности губернаторов или руководителей муниципалитетов.
В предлагаемой нами системе каждый участник (без исключения!) получает качественную оценку своей работы, при этом, как ни покажется парадоксальным, призовое место можно занять, а оценку получить отрицательную, а можно быть последним с хорошей оценкой. Возможен вариант, когда, например, участник под №2 занимает третье место, то есть участник занимает призовое место, не реализовав свои возможности (свой потенциал) и получает отрицательную оценку. Такой участник не может служить примером для остальных. С другой стороны, возможен вариант, когда участник под последним номером занимает предпоследнее место и получает отличную оценку, являя собой пример, достойный подражания. Отсюда вывод: важно не занятое место, а реализация возможностей (работа на грани возможностей).
Ю.М. Лужков ставит вопрос о гарантиях прекращения властных полномочий руководителя при невыполнении им условий социального контракта. Таковым в нашем случае может быть коллективный договор, либо индивидуальный контракт, либо Положение о подведении итогов (Документ), утвержденное первым руководителем и согласованное руководителем профсоюзной организации.
Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы руководитель отрасли (корпорации, предприятия, организации) уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с Документом) избавиться от слабых руководителей.
Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.
Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах:
-в масштабах страны, например, при оценке работы губернаторов по развитию субъектов РФ и глав муниципальных образований по развитию территорий;
- в масштабах мегаполиса, например, при оценке работы префектур и управ столицы или субъектов РФ в масштабах федерального округа;
-в масштабах отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений , в том числе, транснациональных, например, при оценке работы предприятий отрасли, компании или объединения;
-в масштабах любого учреждения или организации , например, при оценке работы отделов, лабораторий, цехов, участков, групп;
-в масштабах любого подразделения , например, при оценке индивидуальной работы сотрудников подразделения.
Итак, для управления персоналом многих организованных социальных систем необходимо и достаточно регулярно, c учетом рассчитанных для участников ПОТЕНЦИАЛОВ, подводить итоги работы в организациях и их подразделениях, давая качественные и количественные оценки всем без исключения участникам работы и, прежде всего, руководителям подразделений разного уровня.
Доказательством правильности нашего подхода могла бы служить статья , утверждающая, что, по подсчетам специалистов международной исследовательской компании IDC, " неправильное понимание сотрудниками порядков в компании, бизнес-процессов, должностных обязанностей, своей роли и задач приводит к многомиллиардным убыткам . В России убытки не меньше, но считать их пока не научились. Чтобы предотвратить потери, консультанты IDC советуют проводить не только учет финансовых показателей (прибыль, выручка), но и качественную оценку персонала.В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%) " .
Иные возможности потенциала
Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:
а) оценка эффективности и производительности работ;
б) контроль напряженности рабочих планов подразделений;
в) управление и руководство комплектованием подразделений;
г) проведение различных конкурсов;
д) борьба с кумовством.
Очень коротко расшифруем эти возможности:
а) предлагаемая формула позволяет оценить выработку "продукции" (в баллах) в расчете на одного условного сотрудника (производительность) и на рубль получаемых им в виде заработной платы денег (эффективность использования зарабатываемых средств);
б) часто при планировании работ сотрудникам и подразделениям исходят от достигнутого; рассчитав потенциалы сотрудников (подразделений), можно оценить напряженность их планов, при этом участнику с большим Потенциалом должна быть предложена и более емкая работа;
в) при приеме на работу новых сотрудников отдел кадров должен учитывать Потенциалы подразделений и, при всех равных, укреплять подразделение с более низким Потенциалом. Потенциал позволяет поддерживать оптимальное соотношение между высоко- и малоквалифицированными кадрами в подразделении:
г) разрабатываемая в Документе шкала оценок позволяет подводить итоги любых индивидуальных и коллективных конкурсов профессионального мастерства, как внутри организаций, так и вне их; например, в «Росатоме»ежегодно проводят, по меньшей мере, 12 различных конкурсов, на каждый из которых необходимо разработать свое Положение и затратить много времени на их организацию:
Лучший среди молодых рабочих;
Лучший среди молодых специалистов;
Лучший работник охраны труда;
Лучший наставник;
Лучший уполномоченный (доверенное лицо) российского профессионального союза работников атомной энергетики и
промышленности;
Предприятие высокой культуры производства и организации труда;
Лучший участок по охране труда;
Лучшее подразделение;
Энергетик года;
Подразделение года;
Лучший по системе менеджмента качества;
Корпоративный конкурс на знание правил охраны труда.
д) потенциал позволит бороться с кумовством: руководителю подразделения становится невыгодно устраивать к себе родственников и друзей на высокооплачиваемую работу не по специальности, поскольку такой сотрудник для подразделения, являясь балластом, становится в тягость, существенно повышая его потенциал. Подразделению становится выгодно иметь сотрудника с высокой работоспособностью и отдачей, а не с высокой зарплатой.
* В сети ресторанов «Макдональдс» итоги подводят ежедневно; на Орско-Халиловском комбинате (ОАО «Наста») – еженедельно.
- Делайте перерывы, выходя из-за рабочего стола. Доктор философии Сьюзан Ньюман: «Не осознавая этого, я потратила годы, пытаясь быть продуктивной в достижении цели, сидя за столом в течение нескольких часов. Теперь я выхожу из-за стола и из офиса через несколько часов (или меньше). Небольшой выход (пусть даже для того, чтобы налить чашку кофе, полить цветок или прогуляться на улице минут пять) улучшает концентрацию и повышает производительность. Попробуйте».
- Не бойтесь закрыть дверь. Доктор философии Л. Кевин Чэпмен: «Один из способов: просто закрыть свою дверь в офисе. Я очень радушный человек, и ко мне часто обращаются коллеги и студенты с различными темами. Однако закрытая дверь гарантирует сохранение моей продуктивности».
- Снимайте напряжение: это помогает снизить повышенную отвлекаемость. Доктор философии Крейг Малкин: «Планируйте перерывы: стресс приводит к двоичному мышлению, отвлекаемости и прокрастинации. Уделите время снижению стресса, и ваша производительность повысится. Также у вас улучшатся способности творческого решения проблем».
- Противьтесь «житейским мудростям», если они вам не подходят. Доктор философии Барбара Марквэй: «Я думаю, что вы должны лучше знать себя. Например, говорят, что сначала нужно решить важнейшую задачу. Однако, если я начну с нескольких простых задач, я чувствую себя лучше, продвигаясь по остальному списку дел. Именно так я мотивируюсь на решение более трудных вопросов».
- Попробуйте метод «Помидора» (Pomodoro Technique). Доктор философии Хайди Ридер: «Когда я не хочу что-то делать или моя производительность низка, я использую эту технику. Вы устанавливаете таймер на 25 минут, работаете, а затем делаете пятиминутный перерыв. Далее снова установите таймер на 25 минут. Эта техника прекрасно работает».
- Работайте, пока не будет выполнен один «кусок». Доктор права Тони Бернхард: «Я более продуктивен, если рассматриваю работу с точки зрения выполнения задачи, а не затраченного на это определенного периода времени. Большинство людей выделяют определенное количество времени на ту или иную задачу, но я делаю по-другому. Я разбиваю задачу на выполнимые «куски», а затем работаю, пока этот «кусок» не будет выполнен. К примеру, я работаю над статьей для Psychology Today. Вместо того, чтобы сказать: «Я собираюсь работать над ней в течение часа», я говорю: «Я буду работать, пока не подготовлю первый черновик». Если черновик будет готов за 15 минут, тогда я закончу работать, но, если на это уйдет час, то и работать закончу через час. Такой же подход я практикую и для выполнения бытовых задач».
- Составьте план работы с мелкими нерешенными вопросами, чтобы освободить ваши когнитивные ресурсы. Доктор философии Гай Уинч: «Незначительные вопросы часто «пилят» нас в течение нескольких дней, если остаются нерешенными, и вмешиваются в наши способности быть продуктивным здесь и сейчас. Составление плана по решению таких проблем успокоит их «нытье», освободит наши интеллектуальные и эмоциональные ресурсы и увеличит производительность в данный момент».
- Напишите очень плохой черновик. Доктор философии Мег Селиг: «Мой главный совет для повышения производительности пишущих людей: напишите отвратительный первый черновик. Это совет из книги Энн Ламотт Bird by Bird, и я использую его каждый раз, когда пишу тексты. Напишите, что получится, и доведите текст до ума позже. Такой подход освобождает голову и мотивирует на работу».
- Работайте в соответствующем окружении. Доктор философии Эми Пржеворски: «Работайте в месте, связанном с работой, например, в офисном здании или библиотеке. Не пытайтесь работать над тем, что требует сосредоточения, в месте, где вы отдыхаете, играете или расслабляетесь, например, в спальне или гостиной».
- Используйте приложение, которое «отрежет» вас от Интернета. Основатель The Introvert Entrepreneur Бет Бюлоу: «Вы постоянно погружаетесь в социальные медиа и электронную почту в течение всего дня, хотя надо работать над большими задачами? Есть приложения, которые «предотвращают» подключение к Интернету в запрограммированное вами время, избавляя от соблазна и позволяя сосредоточиться на работе. Если полное отсутствие Интернета слишком ограничивает (или слишком страшно!), можно воспользоваться другими удобными инструментами, которые позволяют блокировать определенные сайты в определенное время». Кстати, для коммуникаций внутри компании, работы с клиентами и сотрудничества с партнерами также предусмотрены специальные инструменты, например, система управления организацией «Простой бизнес». Они помогают оставаться на связи весь рабочий день, не отвлекаясь на соцсети.
- Делайте то, что интересно. Доктор философии Кристин Антис: «Вы не всегда имеете возможность выбирать проекты для работы, но, когда у вас есть выбор, обязательно делайте то, что вам интересно в большей степени. Это означает, что вам будет при этом легко, но такая работа не может не радовать».
- Уберите телефон, когда вам действительно нужно что-то сделать. Доктор философии Глория М. Миеле: «Я наиболее продуктивна, если устранила отвлекающие факторы и сосредоточилась на одном проекте, ограниченном по времени. Когда мне действительно нужно что-то сделать, я закрываю браузер и почту, кладу смартфон подальше и уделяю все мое внимание задаче: чем меньше многозадачности, тем лучше».
Комментарии
Cтраница 1
Достижение высоких результатов в системе МЛМ возможно при наличии постоянных усилий по привлечению новых дистрибьюторов и расширения круга клиентов. Решение этих задач достигается использованием специальных методов и приемов, принятых в МЛМ.
Достижение высоких результатов работы предприятия предполагает управление процессом формирования, распределения и использования прибыли. Управление включает анализ прибыли, ее планирование и постоянный поиск возможностей увеличения прибыли.
Для достижения высоких результатов всего литографического процесса необходимо обеспечить хорошую адгезию резиста к подложке на всех стадиях обработки.
Поэтому для достижения высоких результатов при испытании пластов в процессе бурения необходимо по мере приближения к продуктивным пластам выполнять промежуточные операции с ИПТ по замеру текущих значений пластовых давлений и определению возможности снижения плотности бурового раствора.
Важным инструментом достижения высоких результатов, а также профилактики управленческих рисков, является аудит.
В целях достижения высоких результатов при шевинговании необходимо выполнить ряд условий. Чтобы избежать радиального биения и вибрации, заготовка должна иметь достаточный диаметр и длину по отношению к внешнему диаметру. Опорные торцы должны быть параллельны между собой и перпендикулярны оси отверстия и располагаться как можно ближе к зубчатому венцу.
Система премирования ориентируется на достижение высоких результатов коллективом структурного подразделения (участка, цеха, отдела) в целом.
Аудит является важным инструментом достижения высоких результатов, а также профилактики управленческих рисков. В России еще в период становления рыночной экономики возникла объективная необходимость в услугах независимых экспертов, устанавливающих достоверность финансовой отчетности. Банкротства предприятий, обманы со стороны их администрации существенно повышают риск финансовых вложений. Интересы руководителей предприятий, которые выступают в качестве клиентов аудиторских фирм, сводятся обычно к минимизации налогов и защите своих интересов в спорах с налоговыми инспекторами. Однако они порой забывают о том, что аудитор, прежде всего, обязан защищать интересы собственников, т.е. акционеров.
Один из основных путей достижения высоких результатов производства - выпуск продукции за счет лучшего использования оборудования, причем существенную роль играют здесь организации и планирование ремонтов оборудования.
Один из основных путей достижения высоких результатов производства - выпуск продукции за счет лучшего использования оборудования, причем существенную роль играют здесь организация и планирование ремонтов оборудования.
Одним из основных путей достижения высоких результатов производства является выпуск продукции за счет лучшего использования оборудования, в чем существенную роль играют организация и планирование ремонтов оборудования.
Лучшие представители советской молодежи за достижение высоких результатов в работе награждаются знаком ЦК ВЛКСМ За отличие в труде, Мастер - золотые руки, Почетной грамотой ЦК ВЛКСМ, знаком ЦК ВЛКСМ Трудовая доблесть. Комсомольско-молодежные коллективы - победители соревнования в области, крае, республике представляются к награждению почетными вымпелами Наследникам стахановских традиций, Почетной грамотой ВЛКСМ, заносятся в Летопись комсомольской славы, Книгу почета ЦК ВЛКСМ.
Первостепенное значение в этом процессе имеет достижение высоких результатов по извлечению бора в раствор. С целью определения оптимальных условий процесса было изучено влияние основных факторов на полноту извлечения бора из датолита при обработке его одной из слабых кислот - угольной. Для исследования применен наиболее эффективный метод - полностью насыщенный ортогональный план.
Процессуальные критерии: использует ли человек при достижении высоких результатов прогрессивные и социально приемлемые способы, приемы, технологии. В труде руководителя, имеющего дело с другим человеком, роль процессуальных критериев особенно велика.
Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.
Существует прямая зависимость результатов и, соответственно, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда персонала. Только благодаря человеческому фактору можно добиться впечатляющих результатов в процессе производства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризуют такие широко распространенные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.
Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осознанием целесообразности вложения финансовых средств в подготовку и переподготовку сотрудников предприятия. По опубликованным в США данным, потребность в квалифицированных кадрах в современном обществе гораздо выше, чем 15 - 20 лет назад.
В странах с развитой экономикой принято считать, что именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирно известной японской фирмы Sony А. Морита как-то сказал, что «сделать предприятие успешным могут только люди».
Внедрение новых технологий приводит к существенным изменениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняются, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой - недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).
Меняющиеся представления о труде, свободном времени и качестве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые требования в отношении умения эффективно руководить. В менеджменте главная проблема - работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подготовка руководящих кадров, становится все более важным делом.
В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке предприятия сумеют выжить только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.
Таким образом, основными инструментами управления человеческими ресурсами являются планирование в области персонала, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров, управление людьми.
На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.
Мотивация - процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.
Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не только его настоящее, но и будущее состояние.
Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.
Различают следующие факторы мотивации:
заработная плата;
рабочая среда;
стабильность;
собственное развитие;
полезность работы;
интерес к работе.
Одним из основных факторов мотивации труда является заработная плата. Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, одним из основоположников концепции «научного управления». Согласно Тейлору, деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф.Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.
Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям - дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.
По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования денег. Необходима прямая зависимость величины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению приоритетов в дилемме: производительность труда - заработная плата. Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной - зарплата. Между тем, многие менеджеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказали, что большая зарплата позволяет достичь и большей производительности труда.
Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, менеджер может
Решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.
Тем не менее, заработная плата остается приоритетным фактором мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее время все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение получили следующие:
участие в доходах (разница между результатами хозяйственной деятельности и затратами). Выплата вознаграждения связана с
выполнением производственного задания, включая требования по
повышению производительности труда, качества продукции и куль-
туры обслуживания;
участие в прибылях (остаток дохода после выплаты всех обя-
зательных платежей). Дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли выплачивается либо наличными, либо путем пе-
речисления в пенсионный фонд;
единовременное вознаграждение. Единовременная выплата наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинтересованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры по-
лучают возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы;
плата за квалификацию и знания. Зарплата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения.
Имеются и другие системы оплаты труда. Например, американская компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 - 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее б % своего годового заработка. При 100 %-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6%, а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение - соответственно 6 или 12 % от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники полностью теряют свои 6 % заработка.
В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того, существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин - еженедельного.
Тенденция развития современного общества такова, что содержание и среда труда приобретают большее значение, нежели материальное вознаграждение и возможность делать карьеру.
Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большинства людей, однако примерно у 30% из них мотивация зависит от других причин. Человек - сложное создание, и лишь для немногих мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор, даже если это деньги. Обычно положительная мотивация является результатом воздействия группы факторов.
Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.
Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.
За рубежом такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. Этому в немалой степени способствует процесс компьютеризации информационных потоков, в частности возможности Интернета, использование электронной почты и т.д. В США, например, число рабочих мест с «гибким» режимом работы возросло с 0,7 млн в 1985 г. до 2,2 млн в настоящее время, составив около 2% от всех рабочих мест в стране.
В России по гибкому графику работает сейчас около полумиллиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ сотрудник, использующий гибкий график, пользуется всеми правами штатного работника; его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропорционально затраченному времени или объему готовой работы.
Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы, Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда
работников.
Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение - то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.
Рабочая сила является самым стабильным из активных элементов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5 -6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40 - 45 лет и больше. Само понятие квалификации приобретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса.
За рубежом обычно используются две основные формы обучения персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязательно совместно с компаниями - потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета.
Российские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы. Вот как организовано, например, повышение квалификации персонала на российской фирме «Впта-фарм». Обучение является частью процедуры подбора и аттестации персонала. Через месяц после приема на работу работников приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме деловой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выполняются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимному общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой. По результатам аггестации издается приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода. Одновременно определяется круг специалистов, которых фирма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами.
Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности - двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и
качестве труда.
Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.
Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.
Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник при-. ходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух-трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).
Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).
Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.
На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.
Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.
Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспитывать, а увольнять.
С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:
большинство людей, испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;
на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;
человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты деятельности - конкретными; большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;
человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;
люди стремятся к успеху, поскольку успех - это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;
успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;
по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;
менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;
каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной;
любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;
повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;
инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;
организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.
Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает, в силу особенностей человеческой натуры,
определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.
Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует разделить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.
В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к оптимальному варианту мотивации
Увеличение количества выполняемой работы (Q) (может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных показателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь, обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.
Оптимальным вариантом (X) является сочетание большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться менеджер, который организует деятельность коллектива.