В данной статье рассматривается применение варианта системного подхода, разработанного для совершенствования управления бизнесом Расселом Акоффом, Питером Сенге и авторами настоящей статьи для практического решению внутренних проблем компаний. А таких внутренних проблем сегодня скопилось у фирм великое множество. Далее приводится только малая часть из всего их разнообразия. Перечислим типичные внутренние проблемы в области управления с точки зрения владельца (руководителя) компании и с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом.
Примеры применения системного подхода к решению типичных проблем компаний
Ситуация 1
Три отдела закупочной фирмы — отдел продаж, отдел закупок и отдел логистики — находятся в постоянном внутреннем конфликте. Начальники каждого отдела считают, что другие отделы не умеют эффективно работать и даром едят свой хлеб. Руководство фирмы пригласило экспертов посистемному подходу к управлению бизнесом, для того чтобы они разработали справедливую систему вознаграждения для сотрудников этих трех отделов, учитывающую вклад каждого в общий результат фирмы.
В процессе диагностики было выявлено следующее:
1. В основе конфликта отдела закупок и отдела продаж лежит используемая в фирме методика ценообразования. С клиентами работает отдел продаж, а продажную цену ему назначает отдел закупок, который руководствуется неким мифическим процентом наценки. Данная практика приводит к тому, что многие клиенты отказываются от услуг фирмы, что приводит к потере оборота.
2. В деятельности фирмы отсутствуют приоритеты в работе с определенными товарными марками, что приводит к дезориентации менеджеров отделов продаж и отделов закупок.
3. Существующая мотивация менеджеров отдела продаж привязана к величине товарооборота, хотя стоимостью реализованных услуг по закупке является маржа. Данное положение ведет к нестабильному финансовому состоянию фирмы.
4. Между отделами продаж и закупок по некоторым вопросам не установлены четкие процедуры взаимодействия, что часто приводит к срывам заключения сделок с клиентами.
5. Отдел логистики практически не понимает, что важнее — минимизировать логистические затраты или доставить в срок заказ клиента.
Для решения данных проблем:
1. Была разработана гибкая ценовая политика. Отдел продаж получил полномочия самостоятельно устанавливать цену.
2. Была разработана система финансового планирования, которая определяла, какой маржинальный доход должен заработать отдел продаж.
3. Были разработаны приоритеты в работе с определенными товарными марками.
4. Премирование сотрудников стало осуществляться из фондов премирования, созданных для каждого отдела.
5. Для распределения премий внутри отделов были разработаны целевые показатели эффективности и качества деятельности. В результате деятельность фирмы стала более согласованной, финансово устойчивой. Конфликт между отделами был устранен благодаря системным методам организации работы фирмы. После этого работа отделов стала более осознанной, что привело и к увеличению общего экономического результата деятельности компании.
Ситуация 2
К экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультацией обратился владелец, он же первый руководитель строительно-монтажной фирмы. Всепоглощающая текучка отнимала у него даже время сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени у него почти совсем не оставалось. А если ему и удавалось волевым решением освободить время (например, для того чтобы слетать с семьей отдохнуть), то и там его доставали подчиненные своими звонками. Владелец хотел получить совет: как решить эту проблему таким образом, чтобы все стало с точностью наоборот?
Решение данной проблемы заключалось в разработке для фирмы на каждый плановый период (год, квартал, месяц) системы конкретных целей и соответствующих им финансово-экономических показателей, определении путей их достижения и делегировании этих целей и показателей своим непосредственным подчиненным — руководителям конкретных направлений деятельности фирмы. После этого необходимо было провести конкретные мероприятия (отработать дальнейшие цепочки делегирования целей) и настроить систему мотивации на достижение этими руководителями назначенных им целей и определенных финансово-экономических показателей.
Ситуация 3
Владелец торговой компании обратился к экспертам по системному подходу к управлению бизнесом за консультацией с вопросом: как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях), значительно увеличить эффективность деятельности фирмы?
После проведения диагностики деятельности данной фирмы было выявлено следующее. Фирма имеет отсрочки платежей, предоставляемые ей поставщиками и, соответственно, дает еще большие отсрочки своим покупателям. Покупатели, как правило, нарушают сроки оплаты, что, как следствие, приводит к нарушению сроков расчетов фирмы со своими поставщиками. У фирмы всегда ощущается нехватка денежных средств для осуществления текущих платежей, хотя по бухгалтерской отчетности деятельность фирмы достаточно прибыльна. Аналогичная ситуация наблюдается и с движением товаров. Поставщики не соблюдают сроков поставки, что приводит к срывам сроков поставки покупателям. В связи с тем, что со многими покупателями заключены договоры с жесткими условиями по соблюдению сроков поставки, фирма постоянно находится под угрозой применения к ней со стороны покупателей штрафных санкций за нарушение сроков.
Решение данной проблемы было осуществлено путем корректировки и оптимизации процессов управления на данной фирме. Для этого были внедрены текущее оперативное планирование, контроль за закупкой и поступлением товаров от поставщиков и отгрузкой покупателям этих товаров, оперативное планирование и контроль за поступлением денег от покупателей и осуществлением расчетов со своими поставщиками. Для практического решения этой задачи в фирме были назначены персонально ответственные за эти процессы сотрудники —начальник отдела закупок и начальник отдела продаж. Им были установлены параметры мотивации и ответственности за достижение оперативных целей с заданными показателями качества (в данном случае показателями качества являлись параметры отклонений по срокам). Реализация указанных мероприятий и принципов позволила владельцу фирмы значительно увеличить общую эффективность деятельность фирмы без дополнительных финансовых вложений —за счет системной организации товародвижения и оптимизации финансовых потоков.
Подведем некоторый итог. Можно сказать, что все указанные и не указанные здесь проблемы заказчиков консалтинговых услуг взаимообусловлены и влияют друг на друга. Но все они имеют одну общую макропричину, суть которой заключается в отсутствии в таких фирмах управления, построенного на системных принципах.
Андрей Наумов, Валерий Симонян
Мнение эксперта:
Власова Н. М., научный консультант центра «Харизма»:
— Самой яркой и частой, по сути — фундаментальной, не только ошибкой, но и слабостью топ-менеджеров всей страны является именно их стиль управления — так называемый командирский. Он основан на механистической парадигме устройства организации, где люди как бы часть этого механизма и являются исполнителями. Его главное отличие — использование внешних рычагов управления, а именно управления финансовыми рычагами, оптимизацией деятельности через изменения структуры, бизнес-процессами, репрессивной (в основном) системой контроля и т. п. Этот стиль подобен тюрьме, в которой заперт человеческий потенциал. В итоге работники используют 20-30% своего потенциала, а подавляющее большинство и того меньше. Производительность труда — в 5-80 раз меньше, чем в передовых странах. Чтобы это изменить, нужен фундаментальный сдвиг в мозгах всех управленцев. Ведь организация не машина — она живой организм.
Необходима смена парадигмы командирского стиля на лидерский. Лидер воспринимает людей не как исполнителей и объекты, а как субъектов и инвесторов своего таланта и интеллекта, т. е. своего потенциала. Лидерский стиль управления использует принципиально другие инструменты и методы воздействия. Это не внешняя мотивация и стимулирование труда, а включение внутренней мотивации и самодисциплины. Лидер ориентируется на глубинные законы человеческого поведения и создает условия, в которых эти законы начинают самопроизвольно работать. Лидер отличается от менеджера (по сути —командира) только одним, но очень важным признаком: за ним идут, и идут добровольно.
Лидерству надо учиться. Для этого уже созданы инструменты и методы, проводятся семинары и тренинги. Лидерство — самый актуальный и пока что самый дефицитный ресурс любой компании и страны в целом. Но это и самый могучий ресурс, ибо только лидеры способны раскрыть дремлющий потенциал, который способен повысить доходы и прибыль компании на сотни процентов без дополнительных инвестиций и кредитов.
Елена Лисицина, директор Института качества «Люди Дела»:
Стратегия — это совокупная работа команды, которая обеспечивает сбалансированный вектор развития компании. Руководитель может и не знать особенности и детали, которые для линейного руководителя лежат на поверхности. Для того чтобы разработать комплексную стратегию развития, на мой взгляд, нужно привлекать к разработке стратегии команду специалистов и максимально использовать их знания для составления общей картины развития. Инициировать разработку стратегии, направлять членов команды и принимать решения должен, безусловно, руководитель компании. Недаром «стратегия» в переводе с греческого (strategos) означает «искусство генерала»! Системный подход — один из принципов управления, заложенных в международных стандартах ISО, которые как раз унифицированы для любого бизнеса. Взять хотя бы простой цикл Деминга: PDCA — Планируй — Делай — Контролируй — Действуй (Улучшай). А вот с применением его на практике нередко возникают сложности, ведь системный подход требует постоянства и рутинной повторяемости установленных в определенном порядке действий. Важно соблюдать этот порядок и не нарушать его — в первую очередь самому руководителю. В последнее время в организациях можно встретить большое количество различных проектов по улучшению деятельности. Причем реализуются они одновременно, к реализации привлекается один и тот же персонал (как в пословице — «Кто везет, на том и едут»). Зачастую реализация этих проектов не скоординирована по этапам, работам, срокам, а руководители соперничают друг с другом в масштабности изменений, перетягивая одеяло в сторону своего проекта. Но в большинстве случаев такие кардинальные изменения организации не под силу: ведь надо еще и деньги умудриться заработать, не погрязнув в бесконечном потоке новаторства. Что в результате? Огромный интерес со стороны руководства в начале проекта и сведение на нет всех усилий команды в середине, когда мероприятия уже разработаны и дело за их внедрением. А руководитель в это время активно внедряет новый проект, и так до бесконечности... Я хочу дополнить слова экс-президента компаний «Форд» и «Крайслер» Ли Якокка: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». А любой труд эффективнее, когда исполнитель видит результат.
Некоторые люди кажутся другим очень талантливыми, способными на разрешение самых сложных трудностей. Но этим выдающимся практикам зачастую присуща одна черта - неосознанная компетентность. Даже не зная ответов на вопросы, они знают, где их отыскать. У этих людей можно научиться правильному подходу к решению проблем. Ведь если волшебной палочки для разрешения трудностей пока не изобрели, то всевозможные методы и техники позволяют каждому человеку и отвечать на актуальные для себя вопросы.
Анализ трудностей
В основе многих методов решения проблем лежит процесс, содержащий в себе четыре основных этапа:
- Для начала необходимо определить, в чем заключается проблема. Какова ее истинная причина? Как стало понятно, что она в принципе существует?
- После этого подбирают возможные варианты разрешения данной трудности. Записывают любые идеи, которые приходят в голову.
- Следующий этап - предварительная оценка вариантов, а затем и выбор наиболее подходящего. Какая стратегия лучше всего подходит именно для этой трудности? А какую осуществить наиболее просто? Возможно, для некоторых стратегий необходимы дополнительные ресурсы - финансы, здоровье или связи с людьми, которых пока нет. И поэтому стоит остановиться на тех способах, которые имеются в распоряжение.
- Заключительный этап - это воплощение избранного варианта в жизнь. По завершении данного этапа следует ответить на вопрос о том, успешной ли была подобранная стратегия. Это поможет откорректировать действия при возникновении новых проблем, аналогичных предыдущей.
Данный метод анализа в решении проблем является основой для разрешения различных трудностей. На их основе можно составлять всевозможные вариации, адаптированные под индивидуальные особенности человека.
Социальные проблемы: способы разрешения
Под термином «социальная проблема» понимают такие сложности, как безработица, расслоение общества, высокий уровень заболеваемости и смертности среди населения. Методы решения социальных проблем, в первую очередь, заключаются в принятии правительством определенных решений. Выражаются они в законодательных актах правящих органов власти, проведении всевозможных мероприятий, направленных на решение трудности, а также и использование современных интернет-возможностей. Они позволяют заявить открыто о том, что существует определенная проблема. А пользователи интернета выражают свое мнение по определенному вопросу и предлагают различные альтернативные варианты их разрешения.
Управленческие проблемы
В процессе разработки и принятия организационной стратегии лицо, которое принимает решение, может использовать различные методы решения управленческих проблем. Рассмотрим некоторые из них.
- Двухфазное анкетирование. Позволяет установить главные факторы, которые влияют на текущую ситуацию, посредством индивидуальной работы экспертов.
- Позволяет получить данные об аналитической зависимости, которая отражает уровень влияния определенных факторов и их показателей на текущую ситуацию. Главным образом такие данные получают из статистического анализа.
- Экономическая оценка. Позволяет сделать вывод о финансовом состоянии организации. Применяется в условиях доступности бухгалтерских отчетов. Типичная финансовая модель базируется на определении точки безубыточности работы предприятия.
- Способ контрольных вопросов. Данный метод решения проблем в организации предполагает подведение к ответам с использованием наводящих вопросов. Они могут применяться как в процессе индивидуальной работы, так и при групповом обсуждении имеющейся трудности.
Способы разрешения проблем в учебном процессе
Постановка проблемы - один из основных способов обучения. Такой подход позволяет учащимся включить мыслительный процесс, вспомнить предыдущий опыт и знания, связанные с актуальной на занятии трудностью.
Один из основных методов решения учебной проблемы заключается в побуждающем диалоге, который позволяет учащимся выдвинуть гипотезы. Как правило, побуждение осуществляется учителем при помощи стандартной фразы: «Какие есть гипотезы по данному поводу?» Данный вопрос провоцирует выдвижение совершенно любых предположений - как неверных, так и решающих, правильных.
В том случае, если класс молчит, или же учащиеся выдвигают одни лишь ошибочные гипотезы, преподаватель должен дать подсказку к решающей версии. Такая подсказка продумывается учителем заранее при подготовке к уроку. Для устной проверки используется еще одна стандартная фраза: «Согласны ли вы с данной гипотезой или нет? Почему?»
Актуализация сложности
Решение проблемы - метод обучения, позволяющий ученикам наиболее глубоко сконцентрироваться на теме урока. Еще один способ сделать это заключается в актуализации определенной трудности. Например, преподаватель просит класс дать определение термину «атмосферное давление». Затем задает и другие вопросы. Например, отчего над разными участками земной поверхности его показатели могут быть неодинаковыми. Ответ фиксируется мелом на доске. Во время проведения урока преподаватель также рисует различные схемы, которые позволяют еще больше заострить внимание учащихся на той или иной трудности.
Творческие принципы в разрешении трудностей
Процесс креативного мышления делает акцент на следующих основных моментах при разрешении трудностей:
- Необходимость разделять формирование новых идей и их последующую оценку. Когда происходит мозговой штурм, следует уделить достаточное количество времени, чтобы зафиксировать все новые идеи. Возможных стратегий преодоления препятствий должно быть сформулировано как можно больше. Их не стоит оценивать до той поры, пока мозговой штурм не будет завершен.
- Проблемы должны быть переформулированы в ясные и четкие вопросы. Побудить себя, другого человека или группу к поиску креативных решений будет намного проще в том случае, если трудность предстанет в форме конкретного вопроса, предполагающего необычный ответ.
- Использование слов «да, и» существенно поможет развить новую идею. Одно из главных правил импровизации заключается в том, что каждую творческую идею можно быстро загубить словом «но…» («Этот вариант хорош, но…»). Этой коротенькой лексической единицы следует избегать любой ценой. Вместо этого стоит дополнить возможный вариант решения проблемы словами «да, и…».
Данные принципы могут применяться как при индивидуальном решении проблем, так и во время мозгового штурма. Генерацию новых идей лучше всего начать, задавая интересные вопросы и опираясь на те предпосылки, которые уже имеются. А к суждениям и оценкам можно будет приступить позднее - когда штурм будет завершен.
Сформулировать трудность наоборот
Один из наиболее популярных методов творческого решения проблем. В процессе применения данного подхода любое позитивное утверждение необходимо поменять на негативное. К примеру, если есть сложности с поиском новых идей в сфере работы с клиентами, можно представить себе самый худший вариант обслуживания покупателей. Это поможет отвлечься от стандартных подходов, и неожиданные повороты перспективы могут оказаться очень удачными. Техника позволяет автоматически отказаться от критики, помогает увидеть до этого времени не замечаемые комбинации идей.
Произвольный выбор слов
Если стандартные методы анализа и решения проблем не помогают, можно прибегнуть к самым необычным и креативным способам. Смысл данного метода заключается в совершенно случайном выборе комбинации слов. Легче всего сделать это, просто просматривая журнал, книгу или газету. Необходимо открыть любую страницу, а затем наугад водить пальцем до того момента, пока не возникнет желание остановиться. Если же палец остановится на картинке или фотографии, следует воспользоваться названием фрагмента. К примеру, на снимке изображен человек, и палец остановился на его шляпе. В таком случае используется слово «шляпа».
Данная методика подходит и для самостоятельной работы, и для поиска решений в группе. Он позволяет в течение нескольких минут выстроить совершенно новый ассоциативный ряд, который или приведет к новым идеям, или же покажет нестандартное направления для креативного процесса.
Психологические методы решения проблем: использование опыта
История разрешения трудностей в психологии предоставляет большое количество всевозможных идей, которые могут оказаться очень полезными и в теперешней практике.
Еще в далеком 1911 году Э. Торндайк наблюдал за тем, каким образом кошки пытались выкарабкаться из клетки, в которую исследователь их поместил. На основании проделанного эксперимента ученый сделал любопытный вывод: если успех при разрешении проблемы был достигнут способом проб и ошибок, то в следующий раз при возникновении аналогичной проблемы гораздо более велика вероятность использования именно той стратегии, которая оказалась успешной в предыдущий раз. Торндайк назвал этот феномен законом эффекта. вполне может быть использован в качестве эффективного метода решения проблемы. На основании исследований Торндайка можно сделать и такой вывод: опыт прошлого помогает пролить свет на теперешнюю трудность.
Идея гештальт-психологов: репродуктивное мышление
Идеи, выдвинутые Торндайком, были развиты его последователями. Многие из этих ученых были сторонниками гештальт-терапии. Они утверждали, что многие сложности могут быть решены при помощи такого метода как репродуктивное мышление. Смысл данного подхода заключается в том, что повторное воспроизведение опыта из прошлого оказывает существенную помощь в разрешении актуальной проблемы.
Препятствия продуктивности
Гештальт-психологи используют такой подход, который предполагает детальное рассмотрение помех для разрешения трудностей. Две главные помехи заключаются в следующем.
- Зацикленность. Человек, который в прошлом застрял на определенной стратегии поведения, не может осознать: в актуальной ситуации сегодня этот метод совершенно не работает. Он настолько зацикливается на определенной стратегии, что не замечает отсутствия эффективности своих действий.
- Неиспользование альтернативных методик. Это когнитивное искажение сходно с предыдущим. Психологи называют его функциональной фиксированностью. К примеру, у человека имеется линейка, но ему требуется отрезать ровный кусочек бумаги. Он фиксируется только на одном способе использования линейки, забывая о том, что ею можно не только измерять предметы, но и разглаживать поверхность бумаги. Тогда оторвать ровный листок будет гораздо проще.
Отсюда можно сделать следующий вывод: лучший метод решения проблем - это нестандартные решения. Под стандартом в данном случае понимается опыт, за который цепляется человек. А также это могут быть и предвзятые представления о своих возможностях, или же об использовании определенного инструмента.
Использование данных методов позволит решить самые сложные трудности в различных сферах. А способы, направленные на активизацию креативного мышления, подтолкнут к созданию собственных подходов для решения трудностей.
В статье рассматриваются типичные проблемы, связанные с целостностью данных, и показывается, какие средства дает Analysis Services 2005 для решения этих проблем.
Проблемы, связанные с целостностью данных, типичны для реляционных баз данных, особенно для оперативных (OLTP) систем. Эти проблемы обычно исправляются с помощью job"ов ETL (Extraction, Transformation и Load - извлечение, трансформация и загрузка), которые загружают данные в хранилище данных. Однако даже в хранилище данных проблемы с целостностью данных - не редкость.
SQL Server 2005 Analysis Services поддерживает кубы, построенные напрямую из оперативных хранилищ данных, и предлагает сложные элементы управления для обеспечения управления проблемами целостности данных, присущими таким системам. Администраторы баз данных могут сильно упростить свои задачи по управлению кубами, используя эти элементы.
Типы проблем, связанных с целостностью данных
В этой главе мы определим основные проблемы целостности данных. Для рассмотрения этих проблем мы будем использовать следующую реляционную модель:
Таблица фактов sales имеет внешний ключ product_id, который указывает на первичный ключ product_id в таблице измерений product.
Таблица измерений product имеет внешний ключ product_class_id, который указывает на первичный ключ product_class_id в таблице измерений product_class.
Рис.1. Реляционная модель
Ссылочная целостность
Проблемы ссылочной целостности (Referential integrity, RI) являются наиболее типичными проблемами целостности данных в реляционных базах данных. Ошибка RI - это по существу нарушение ограничения первичный ключ-внешний ключ. Например:
Таблица фактов sales имеет запись с таким значением product_id, которое не существует в таблице измерений product.
Таблица измерений product имеет такое значение product_class_id, которое не существует в таблице измерений product_class.
Значения NULL
Хотя значения NULL обычны и даже приветствуются в реляционных базах данных, они требуют особой обработки в Analysis Services. Например:
Таблица фактов sales имеет запись со значением NULL в столбцах store_sales, store_cost и unit_sales. Это может быть интерпретировано или как транзакция с нулевыми продажами, или как несуществующая транзакция. Результаты запроса MDX (NON EMPTY) будут различаться в зависимости от интерпретации.
Таблица фактов sales имеет запись со значением NULL в столбце product_id. Хотя это и не является ошибкой ссылочной целостности в реляционной базе данных, эту проблему целостности данных Analysis Services должен обрабатывать.
Таблица product имеет запись со значением NULL в столбце product_name. Так как этот столбец передает ключи и имена товаров в Analysis Services, то значение NULL может быть оставлено как есть, сконвертировано в пустую строку, и т.д.
Ошибки в связях
Analysis Services позволяет определять связи между атрибутами измерений. Например, измерение Product может иметь отношение "многие-к-одному" между столбцами brand_name и product_class_id. Рассмотрим две записи в таблице product со следующими значениями столбцов:
product_id |
product_class_id |
brand_name |
product_name |
Best Choice Chocolate Cookies |
|||
Best Choice Potato Chips |
Это нарушение связи "многие-к-одному", так как значение столбца brand_name "Best Choice" имеет два связанных с ним значения столбца product_class_id.
Элементы управления целостностью данных
В этой главе мы рассмотрим различные элементы управления, которые предлагает Analysis Services администраторам баз данных для решения проблемам целостности данных. Заметьте, что эти элементы не являются полностью независимыми. Например, Null Processing (обработка Null) зависит от Unknown Member (неизвестный элемент), а Error Configuration (обработка ошибок) зависит от Null Processing и Unknown Member.
Unknown Member (неизвестный элемент)
Объект Dimension имеет свойство UnknownMember, которое принимает три возможных значения - None, Hidden и Visible. Когда UnknownMember=Hidden/Visible, Analysis Server автоматически создает специальный элемент, называемый Unknown Member (неизвестный элемент) в каждом атрибуте измерения. UnknownMember=Hidden показывает, что неизвестный элемент будет скрыт для результатов запроса и наборов строк схемы. Значение по умолчанию для свойства UnknownMember - None.
Свойство UnknownMemberName может использоваться для определения имени неизвестного элемента. Свойство UnknownMemberTranslations может быть использовано для определения локализованных заголовков неизвестного элемента.
На рис.2 показано измерение Product с UnknownMember=Visible и UnknownMemberName="Invalid Product".
Рис.2. Измерение Product
Null Processing (обработка Null)
Объект DataItem используется в Analysis Services DDL для определения метаданных о любом скалярном элементе данных. Он включает:
Ключевой столбец (столбцы) атрибута
Имя столбца атрибута
Столбец-источник атрибута
Объект DataItem содержит много свойств, включая следующие:
Свойство NullProcessing определяет, какое действие должен предпринять сервер, когда он обнаруживает значение NULL. Это свойство может принимать пять возможных значений:
ZeroOrBlank - сообщает серверу, чтобы он сконвертировал значение NULL в нулевое значение (для числовых элементов данных) или в пустую строку (для строковых элементов данных). Так обрабатывает значения NULL Analysis Services 2000.
Preserve - сообщает серверу, чтобы он оставил значения NULL. Сервер может хранить NULL, как любое другое значение.
Error - сообщает серверу, что значение NULL запрещено в этом элементе данных. Сервер сгенерирует ошибку целостности данных и проигнорирует эту запись.
UnknownMember - сообщает серверу обработать значение NULL как неизвестный элемент. Сервер так же сгенерирует ошибку целостности данных. Эта опция применима только для ключевых столбцов атрибутов.
Default - условное значение по умолчанию. Оно подразумевает использование ZeroOrBlank для измерений и кубов, и UnknownMember для структур добычи данных (mining structures) и моделей.
Заметьте, что опции NullProcessing - Error и UnknownMember, генерируют ошибки целостности данных, а другие опции - нет.
На следующем рисунке показан редактор DataItem для ключевых столбцов атрибута измерения.
Рис.3. Редактор DataItem Collection.
Список ошибок
Перед рассмотрением элемента управления обработки ошибок Error Configuration нам нужно четко определить различные типы ошибок целостности данных, с которыми может встретиться сервер. Мы уже узнали о двух из них в предыдущей главе об обработке Null. Ниже приведен полный список:
NullKeyNotAllowed - эта ошибка генерируется, когда встречается запрещенное значение NULL и запись игнорируется (когда NullProcessing = Error).
NullKeyConvertedToUnknown - эта ошибка генерируется, когда ключевое значение NULL обрабатывается как неизвестный элемент (когда NullProcessing = UnknownMember).
KeyDuplicate - эта ошибка генерируется только во время обработки измерений, когда ключ атрибута встречается больше одного раза. Так как ключи атрибутов должны быть уникальными, сервер проигнорирует повторяющиеся записи. В большинстве случаев такая ошибка допустима. Но иногда она указывает на недостатки в дизайне измерений, что может привести к несогласующимся связям между атрибутами.
KeyNotFound - это классическая ошибка ссылочной целостности в реляционных базах данных. Она может встретиться как при обработке партиций, так и при обработке измерений.
Error Configuration (обработка ошибок)
Объект ErrorConfiguration является центральным в управлении ошибками целостности данных. Сервер имеет конфигурацию ошибок по умолчанию (в конфигурационном файле msmdsrv.ini). Конфигурация ошибок также может быть определена в базе данных, измерении, кубе, группе измерений и партиции. Кроме того, конфигурирование ошибок также может быть задействовано для команд Batch и Process.
Объект ErrorConfiguration определяет, как сервер должен обрабатывать четыре типа ошибок целостности данных. Объект имеет следующие свойства:
StopProcessing - сообщает серверу, чтобы он прервал обработку.
StopLogging - сообщает серверу, чтобы он продолжил обработку, но остановил логирование дальнейших ошибок.
ConvertToUnknown - сообщает серверу, чтобы он обработал неправильное значение ключа как неизвестный элемент.
DiscardRecord - сообщает серверу, чтобы он проигнорировал эту запись. Так Analysis Services 2000 обрабатывает ошибки KeyNotFound.
IgnoreError - сообщает серверу, чтобы он продолжал обработку до достижения предела количества ошибок без логирования ошибок.
ReportAndContinue - сообщает серверу, чтобы он продолжал обработку до достижения предела количества ошибок с логированием ошибок.
ReportAndStop - сообащает серверу, чтобы он логировал ошибку и прервал обработку немедленно (вне зависимости от предела количества ошибок).
KeyErrorLogFile - это файл, в который сервер логирует ошибки целостности данных.
KeyErrorLimit (по умолчанию = 0) - максимальное количество ошибок целостности данных, которые сгенерируются на сервере до прерывания обработки. Значение -1 показывает, что ограничений нет.
KeyErrorLimitAction (по умолчанию = StopProcessing) - это действие, которое предпримет сервер, когда будет достигнут предел количества ошибок. Это свойство имеет две опции:
KeyErrorAction (по умолчанию = ConvertToUnknown) - это действие, которое должен выполнить сервер, когда возникает ошибка KeyNotFound. Свойство имеет две опции:
NullKeyNotAllowed (по умолчанию = ReportAndContinue)
NullKeyConvertedToUnknown (по умолчанию = IgnoreError)
KeyDuplicate (по умолчанию = IgnoreError)
KeyNotFound (по умолчанию = ReportAndContinue) - действие, которое должен выполнить сервер, когда возникает ошибка целостности данных этого типа. Свойство имеет три опции:
Заметьте, что сервер всегда выполняет правила NullProcessing перед правилами ErrorConfiguration для каждой записи. Это важно, так как обработка NULL может приводить к ошибкам целостности данных, которые потом должны обработать правила ErrorConfiguration.
На следующем рисунке показаны свойства ErrorConfiguration для куба в панели свойств.
Рис.4. Панель свойств
Сценарии
В этой главе мы рассмотрим разные сценарии, включающие в себя проблемы целостности данных, и рассмотрим, как элементы управления, представленные в предыдущей главе, могут быть использованы для решения этих проблем. Мы также продолжим использовать определенную ранее реляционную схему.
Проблемы целостности данных в таблице фактов
Таблица фактов sales имеет записи с product_id, которые не существуют в таблице измерений product. Сервер выдаст ошибку KeyNotFound во время обработки. По умолчанию ошибки KeyNotFound логирутся и ведется их подсчет до предела количества ошибок, который по умолчанию равен нулю. Поэтому обработка прервется на первой же ошибке.
Решением является изменение ErrorConfiguration для группы измерений. Ниже показаны две альтернативы:
Установить KeyNotFound = IgnoreError.
Установить KeyErrorLimit равным достаточно большому числу.
По умолчанию обработка ошибок KeyNotFound заключается в постановке записи из таблицы фактов в соответствие неизвестному элементу. Другой альтернативой является установка KeyErrorAction равным DiscardRecord, чтобы проигнорировать эту запись из таблицы фактов.
Проблемы целостности данных в таблице измерений SnowFlaked
Таблица измерений product имеет записи с product_class_id, которых не существует в таблице измерений product_class. Эта проблема обрабатывается таким же образом, как и в предыдущей главе, кроме необходимости модификации ErrorConfiguration для измерения.
Внешние ключи со значением NULL в таблице фактов
Таблица фактов sales имеет записи, в которых product_id равен NULL. По умолчанию все значения NULL конвертируются в ноль, и уже нулевое значение ищется в таблице product. Если существует product_id, равный нулю, то соответствующие данные таблицы фактов соотносятся с этим значением product (возможно, это не то, что Вы хотели). В противном случае выдается ошибка KeyNotFound. По умолчанию ошибки KeyNotFound логируются и производится подсчет количества таких ошибок до предела количества ошибок, который по умолчанию равен нулю. Поэтому обработка прервется после первой же ошибки.
Решением является изменение NullProcessing в свойстве группы измерений. Ниже показаны две альтернативы:
Установить NullProcessing = ConvertToUnknown. Эта установка сообщает серверу, чтобы он поставил записи со значениями NULL в соответствие неизвестному элементу "Invalid Product". При этом также генерируются ошибки NullKeyConvertedToUnknown, которые по умолчанию игнорируются.
Установить NullProcessing = Error. Эта установка сообщает серверу, чтобы он игнорировал записи со значением NULL. При этом также генерируются ошибки NullKeyNotAllowed, которые по умолчанию логируются и их количество подсчитывается до достижения предела количества ошибок. Это можно регулировать с помощью изменения ErrorConfiguration в группе измерений.
Рис.5. Диалоговое окно Edit Bindings
Заметьте, что свойство NullProcessing должно быть установлено у KeyColumn свойства группы измерений. Во вкладке Dimension Usage дизайнера кубов отредактируйте отношение между измерением и группой измерений. Нажмите кнопку Advanced, выберите свойство масштабируемости и установите NullProcessing.
NULL в таблице измерений Snowflaked
Таблица измерений product имеет записи, в которых product_class_id имеет значение NULL. Эта проблема обрабатывается таким же образом, как и в предыдущей главе, кроме необходимости установки NullProcessing у KeyColumn в DimensionAttribute (в панели Properties дизайнера измерений).
Несогласованные отношения в таблице измерений
Как было описано ранее, несогласованные отношения в таблице измерений приводят к задвоению ключей. В примере, описанном ранее, brand_name со значением "Best Choice" появляется дважды с разными значениями product_class_id. Это приводит к ошибке KeyDuplicate, которая по умолчанию игнорируется, а сервер игнорирует задвоенную запись.
В качестве альтернативы можно установить KeyDuplicate = ReportAndContinue/ReportAndStop, что приведет к логированию ошибок. Этот лог можно будет потом исследовать для определения потенциальных недостатков в дизайне измерений.
Заключение
Решение проблем целостности данных может оказаться нелегкой задачей для администраторов баз данных. SQL Server 2005 Analysis Services предоставляет сложные элементы управления, такие, как Unknown Member (неизвестный элемент), Null Processing (обработка Null) и Error Configuration (конфигурирование ошибок), которые сильно упрощают задачи управления кубами.
Алгоритм процесса решения проблем
Постановка и формулирование проблемы
Анализ проблемы
Сбор данных
Интерпретация данных
Поиск решений
Анализ эффективности решений
Представление результатов
Реализация решения
Анализ проблемы
Результат любого процесса зависит от многочисленных факторов, между которыми существуют отношения типа «причина следствие» (результат). Трудно решить сложные проблемы, не зная той структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов.
Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.
● Диаграмма «рыбьи кости » (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.
● Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).
Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все акторы, влияющие на нее.
● Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».
- Диаграмма «рыбьи кости» -
В 1953 году профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов (следствия). Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались данным методом для упорядочивания факторов в своей научно-исследовательской работе.
Когда же диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы, которая чаще звучит как диаграмма «рыбьи кости» или диаграмма «причины и следствия».
Названа диаграмма так потому, что в законченном виде она напоминает по форме скелет рыбы. Диаграмма «рыбьи кости» предназначается для отделения причин от следствий и помогает увидеть проблему целиком. При таком способе для многих проблем открываются различные новые перспективы их рассмотрения. В общем виде диаграмма Исикавы представлена на рис. 10 .
Рис. 10. Причинно-следственная диаграмма с разделением причин по уровням (для пояснения «рыбьих костей»):
1 – система причинных факторов; 2 – следствие (формулировка проблемы); А, В, … - главные причины (или причины 1-го уровня); А1, В1, ….. – причины 2-го уровня; А2, В2, … - причины 3-го уровня и т. д.
Как показано на рис. 10, следствие является «хребтом» этого скелета и в то же время результатом различных причин (факторов), причины А, В, С и т.д.
На рисунке они обозначены стрелками, которые называются «большими костями». Эти причины являются в свою очередь, следствием других причин: А1, А2, …(для следствия А); В1, В2, … (для следствия В), обозначенные соответствующими стрелками («средние кости»).
Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т. д. При построении диаграммы «рыбьи кости» выделяют 5 шагов.
Шаг 1 Перед началом построения диаграммы группе необходимо еще раз убедиться в том, что все участники согласны с формулировкой проблемы. Затем в правой части (по центру) большого листа или доски следует записать формулировку проблемы, обвести ее рамкой и провести к ней по центру листа прямую линию (хребет рыбы).
Шаг 2
Если существует трудность в определении главных ветвей, то можно использовать самые общие заголовки (лучше всего они подходят для проблем, решаемых на производстве).
Персонал (квалификация, опыт работы, обучение, психологический климат и т. д.);
Окружающая среда (условия работы, температурный режим в помещении, наличие
шума, запахов и т. д.);
Методы и технологии (все, что используется при выполнении работы);
Производство (здания, цеха, оборудование в них, компьютерные системы и т. д.);
Оборудование (рабочие инструменты, рабочая одежда, мебель, канцелярские
принадлежности и т. д.);
Материалы (сырье, используемое для переработки в ходе выполнения рабочих
функций).
Например, возможные причины, влияющие на результат неудовлетворенности потребителя (следствие), показаны на рис. 11.
Рис. 11. Причинно-следственная диаграмма для выявления причин неудовлетворенности потребителя
Для обозначения заголовков вписывают их в прямоугольниках и проводят стрелки от них к центральной («хребту рыбы»), как показано на рис. 11.
Шаг 3. На данном шаге проводится сессия мозгового штурма для сортировки всех возможных и существующих причин проблемы по каждой категории главного уровня (ребра рыбы).
Далее необходимо рассмотреть, чем вызываются причины, определенные в процессе мозгового штурма (причины, записанные под заголовками главных уровней). Для этого участники могут задать вопрос «Что могло бы вызвать проблемы в данных областях?» Таким образом анализ углубляется до максимально возможного уровня. Вот так может выглядеть часть диаграммы для выявления причин неудовлетворенности потребителей (рис. 12).
Рис. 12. Причинно-следственная диаграмма причин более низкого уровня относительно диаграммы на рис. 11
Шаг 4. Обеспечить завершенность диаграммы поможет этап «инкубации идей». Сразу после построения диаграммы нельзя ее оценивать. Должен пройти этап обдумывания. Это можно сделать сразу после проведения мозгового штурма (если время позволяет) либо - по истечении нескольких дней. При этом следует поместить диаграмму на видном месте, где все участники смогут ее увидеть и при необходимости вносить в нее добавления.
Затем участники группы могут подкорректировать первичную диаграмму.
Шаг 5. На данном этапе группе следует проанализировать полученную диаграмму. Для этого рассматриваются поочередно идеи под каждым из главных уровней с целью выявления тех из них, которые выходят за рамки обсуждаемой проблемы. Далее группе необходимо определить те причины, которые оказывают наиболее сильное влияния на проблему.
- Диаграмма шести слов -
Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:
Why? Почему?
When? Когда?
Суть данного метода заключается в том, что по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает – это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.
Проведение данного метода состоит из 5 шагов.
Шаг 1. Перед началом построения диаграммы участникам группы еще раз следует убедиться в том, что формулировка не общая, а достаточно конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций.
Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов, следует заранее подготовить 12 больших листов бумаги, на которых они будут зафиксированы.
Шаг 2.
Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии.
Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:
Когда проблема возникает и когда она не возникает?
Как вы определяете, что данная проблема существует, и как, что она не существует?
Где возникает данная проблема и где она не возникает?
Что является причиной данной проблемы и что означает ситуация «нет проблемы»?
Кто способствует и кто препятствует возникновению данной проблемы?
Почему данная проблема возникла именно сейчас и почему она не возникала раньше?
Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме.
После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.
Шаг 3. На данном шаге участники группы проводят сессию мозгового штурма по выдвижению идей по каждому вопросу, определенных в виде заголовков.
Руководитель задает тему обсуждения, устанавливая порядок рассмотрения сформулированных вопросов. Рекомендуется придерживаться следующего порядка:
1. Рассматриваются вопросы со словом Когда?
3. Где?
4. Что?
5. Кто?
6. Почему?
Шаг 4. Так же, как и в построении диаграммы «рыбьи кости», необходимо провести «инкубацию идей». Для этого так же следует определить период времени, в течение которого будет происходить обдумывание. Затем лучше всего разместить эти листы в доступном месте, чтобы в течение определенного срока и участники группы и другие сотрудники предприятия могли принять участие в дальнейшем построении диаграммы.
Шаг 5. На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений.
- Диаграмма связей -
Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.
Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов, тех проблем, которые требуют решения.
Между диаграммой связей и диаграммой «рыбьи кости» есть некоторое сходство.
Метод диаграммы связей обеспечивает рассмотрение сложно запутанной проблемы в процессе организации выполнения следующих функций:
Диаграмма связей является логическим инструментом.
Принципы построения диаграммы связей показаны на рис. 13.
Рис. 13. Принципы построения диаграммы связей
При построении диаграммы связей могут быть выделены следующие блоки:
- причины , они приводят к каким-либо результатам (т.е. вызывают проблемы определенного уровня);
- причина = результат , выявленное определение является одновременно результатом воздействия некоторой причины и причиной, вызывающей какой-либо результат.
После построения диаграммы и определения всех связей между причинами следует наиболее важные причины обвести жирной линией, а важные причины и результаты соединить жирными стрелками. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.
Шаг 1. Для построения диаграммы связей можно использовать причины, выявленные с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов.
Руководителю необходимо разместить листы с полученными диаграммами на доске и чистые листы, на которых будет построена диаграмма связей.
В центре листа следует расположить формулировку проблемы (негативное следствие, которое необходимо разрешить, или результат, которого хочет добиться фирма). Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат.
Родственные причины следует размещать рядом друг с другом, а заголовки тем рядом с формулировкой проблемы для лучшего определения связей.
Шаг 2. На данном шаге группе необходимо с помощью мозгового штурма выявить связи между причинами и результатами.
В случае рассмотрения проблемы, имеющей большое количество причин, следует сначала установить связи между родственными причинами и соответствующим им заголовком, а также между заголовками тем и основной формулировкой проблемы. Затем следует определить связи между заголовками тем и между единичными причинами различных блоков. Все выявленные связи обозначить на диаграмме стрелками.
Шаг 3. После определения всех связей необходимо обозначить графическими объектами:
формулировку проблемы – прямоугольником,
причины – прямоугольником с округленными углами,
причина-результат – овалом.
В качестве примера рассмотрим построенную диаграмму связей (рис. 14) составленную для поиска «никогда не уменьшающегося числа бракованных деталей» на сборочной линии по производству некоторых бытовых приборов.
Рис.14. Диаграмма связей, составленная для поиска причины отказов на сборочной линии
Рассмотрим еще один пример. На рис. 15 показаны части диаграммы связей при решении проблемы, сформулированной как «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований».
Сбор данных
Порядок сбора информации
Для принятия правильного и оптимального решения необходимо собрать наиболее полную информацию о проблеме. Кроме того, данные должны быть четко структурированы и удобны для дальнейшей обработки.
Основным инструментом сбора информации для решения проблем являются контрольные листки.
Контрольный листок (или лист) – это инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
Контрольные листки бывают разные: одни используются для контроля контактов с посетителями, другие применяются для учета брака какой-либо детали или устройства на производстве. Они сильно отличаются друг от друга и разрабатываются специально для записи информации определенного типа.
Сбор данных – не самоцель, а средство обнаружения тех фактов, которые стоят за данными. Возьмем выборочное обследование, например – любой продукции. Берем некоторую выборку, проводим на ней измерения, затем решаем, стоит ли принять всю партию или нет. Здесь наше внимание сосредотачивается не на самой выборке, а на качестве всей партии.
Другой пример - управление процессом с помощью контрольной карты.
Цель в данном случае заключается в том, чтобы выяснить, в каком состоянии находится сам процесс.
Примеры заполнения форм контрольных листков:
Ремонтная лаборатория.
В ремонтной лаборатории завода, выпускающего телевизоры, проводили исследование на предмет поломки телевизоров из-за отказа отдельных деталей. Для этого был разработан контрольный листок для фиксирования отказавших деталей. На основании собранных с помощью этих контрольных листков данных заполняют таблицу суммарных отказов.
Продажи по телефону
Работников отдела продаж по телефону одной продовольственной компании часто критиковали за плохое обслуживание покупателей.
Вся проблема заключалась в том, что телефоны были постоянно заняты, и поэтому покупатели не могли дозвониться, чтобы сделать свои заказы, высказывали свои претензии работникам, а те, в свою очередь, становились недружелюбны и даже грубы.
Как видно из данной таблицы, наибольшая нагрузка телефонных звонков была с 9 до 11 утра. Все виды звонков происходили именно в это время.
По результатам анализа контрольных листков рекомендовано было составить расписание звонков, которые поддаются управлению, на более позднюю часть дня, когда нет пиковой нагрузки на телефонные линии (в частности, для звонков оптовых покупателей было выделено определенное время во второй половине дня). Звонки руководителю, личные и одиночные звонки, также рекомендовано отложить на вторую половину дня.
Интерпретация данных
Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных – визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается работы методами: диаграммой Парето и гистограммами .
Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.
Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности. Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.
В 1897 году экономист В. Парето (1845-1923 гг.) предложил формулу, показывающую, что блага распределяются равномерно. Эта же теория была проиллюстрирована американским экономистом М. Лоренцом в 1907 году на диаграмме. Оба ученых показали, что в большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. Закон Парето – 80/20 (например, 80 % брака изделий вызвано 20 % причин ).
Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем. Различают два вида диаграмм Парето – по результатам и причинам.
Шаг 1.
Для построения диаграммы необходимо разработать бланк таблицы, в которую заносят:
Типы (признаки) случаев, фактов (данные лучше всего располагать в убывающем порядке – в начале таблицы тип события, имеющий наибольшее количество повторений, в конце таблицы - наименьший);
Количество появлений (повторений) каждого типа;
Накопленная сумма числа каждого типа (с нарастающим итогом: к числу
предыдущего типа прибавляется следующее);
Процент числа по каждому признаку в общей сумме;
Накопленный процент (с нарастающим итогом).
1. Вертикальные оси:
Левая ось с интервалами от 0 до общей суммы количества выявленных случаев;
Правая ось с интервалами от 0 до 100.
2. Горизонтальная ось. Интервалы на ней должны быть одинаковыми и соответствовать числу типов (признаков), указанных в таблице.
Шаг 3. Затем строится столбиковая диаграмма по значениям типов (признаков) случаев и кумулятивная кривая (кривая Парето). На вертикалях, соответствующих правым концам каждого интервала на горизонтальной оси, наносятся точки накопленных сумм (результатов или процентов) и соединяются между собой отрезками прямых.
Практический пример построения диаграммы Парето.
Диаграмма Парето – это способ графического изображения данных, для того, чтобы выявить, какое количество причин, оказывающих наиболее сильное влияние на появление данного следствия, в действительности существует.
Пример взят из практики работы небольшой типографии, которая пыталась установить, какие из стоящих перед ней проблем являются наиболее серьезными и требуют рассмотрения в первую очередь.
Шаг 1. В результате предварительной работы группы были определены типы проблем, по причине которых типография терпела убытки, затем в течение определенного времени были собраны соответствующие данные. Все собранные данные расположили в таблице, в порядке убывания их значений.
Затем на основании данных таблицы построили столбиковую диаграмму, наглядно иллюстрирующую количество случаев, возникающих по различным причинам. Для этого по горизонтальной оси были отложены сами проблемы, по вертикальной оси – количество случаев, соответствующих каждой проблеме.
Шаг 2 Для построения диаграммы Парето (а строится она по накопленным значениям причин) добавим колонки в таблицу – накопленную сумма значений (нарастающий итог количества случаев) и накопленный процент.
Шаг 3. На данном шаге по данным таблицы построили кумулятивную кривую – диаграмму Парето. Для этого начертили 3 основные оси для построения графика.
Верхний предел вертикальной оси слева определяется общей суммой собранных данных, в нашем примере это 85.
Провели пунктирную прямую от 80 % процентной оси на линию накопленных значений. Там, где эта прямая пересекает диаграмму, на горизонтальной оси определили, какая часть соответствует данному значению. В идеале она должна соответствовать 20 %.
Как видно из законченной диаграммы, первые три проблемы (число которых соответствует 30 % первоначального списка из 10 категорий случаев) возникли примерно в 75 % случаях. Диаграмма Парето в данном формате высвечивает ключевые области и помогает группам установить приоритеты в своей деятельности.
Рис. 16. Диаграмма Парето накопленных случаев различных проблем типографии
- Гистограммы -
Одним из наиболее распространенных методов, помогающих интерпретировать данные по исследуемой проблеме, является гистограмма.
Большая часть всех совокупностей данных подчиняется так называемому «нормальному» распределению. Однако в действительности невозможно сохранять постоянство всех факторов. Несмотря на стремление удержать на постоянном уровне условия, подлежащие изменениям, в показателях все-таки наблюдается рассеивание значений. Даже те несколько факторов, которые считаются постоянными, на самом деле будут изменяться.
Построение диаграммы производится в несколько шагов. Рассмотрим построение гистограммы на конкретном примере.
Шаг 1 Необходимо по собранным данным вычислить величину выборочного размаха. Для этого следует выбрать наименьшее и наибольшее значения измеряемых величин. Исходные данные представлены в таблице. Для исследования распределения диаметров стальных осей, изготовленных на токарном станке, были измерены диаметры 90 осей.
Шаг 2
Далее необходимо разделить выборочный размах на интервалы равной ширины: обычно делят от 5 до 20 интервалов. При числе наблюдений 11 и более используют более узкий интервал, при 99 наблюдениях и меньше – более широкий. Теперь требуется по иному распределить данные, для этого готовят новую таблицу, куда заносят диапазон значений каждого интервала, среднюю точку, подсчет количества (частот) и саму частоту попаданий данных в соответствующий интервал.
Шаг 3
Далее следует определить границы интервалов таким образом, чтобы они включали в себя наименьшее и наибольшее значения. После этого следует убедиться в том, что первый интервал включает в себя наименьшее значение и что его граничное значение приходится на середину принятой единицы измерения (т. е. число 5 в следующем десятичном разряде).
Далее, продолжая прибавлять выбранный интервал к предыдущему значению для получения второй границы, затем третьей и т. д., необходимо удостовериться, что последний интервал включает в себя максимальное значение.
Для получения частот надо подсчитать, какое количество значений из табл. Попадает внутрь каждого из интервалов, и записать частоты, приходящиеся на каждый интервал, используя наклонные черточки, сгруппированные по пять, и записать в таблицу.
Шаг 4. На данном шаге строится диаграмма. На листе в клеточку необходимо нанести горизонтальную ось, выбрать масштаб и нанести соответствующие интервалы. Далее строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.
Шаг 5
Теперь необходимо проанализировать полученную гистограмму. Данная гистограмма подчиняется нормальному распределению. То есть, предварительно можно сказать, что такой процесс встречается чаще всего.
Не все данные подчиняются закону нормального распределения Есть и другие типичные варианты распределения, по которым мы можем судить о ходе процесса.
Рис.18. Варианты распределения данных
Шаг 6
С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос:
«Почему данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы?»
Построение гистограммы включает в себя 6 шагов:
1. Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в
порядке убывания.
2. Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона.
3. Определить границы интервалов.
4. Построить гистограмму.
5. Проанализировать гистограмму.
6. Задать вопрос: «Почему распределение именно такое , и о чем это нам говорит?»
Диаграммы Парето и гистограммы - два метода, которые очень часто применяют группы для интерпретации собранных данных.
Поиск решений
Многие возможные решения проблем не будут реалистичными, поскольку либо у сотрудников, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации силы, – например законы, которые руководство или специалисты не властны изменить. функционирования данной организации.
Рассмотрим наиболее общие ограничения для различных организаций:
Неадекватность имеющихся средств,
Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,
Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам,
Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой,
Наличие острой конкуренции,
Законы и этические соображения.
После того необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы.
Это, собственно, и есть основная цель данного этапа. В идеале, группам желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.
Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма).
После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами:
анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии .
Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.
● Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).
● Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.
● Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.
●Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.
● Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.
- Анализ силового поля –
Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно.
Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление.
Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.
Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.
Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими .
Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими .
На диаграмме это выглядит следующим образом.
Рис. 19. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы
Анализ силового поля состоит из шести шагов:
Шаг 1. Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице.
Шаг 2. Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже:
Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.
Шаг 3. Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.
Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом.
:
Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.
Шаг 5. На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.
Шаг 6. Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.
Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:
Что именно нужно сделать?
Кто будет это делать?
Где это будет делаться?
Как это будет распространяться и поддерживаться?
- Модифицированный метод Дельфи -
«Дельфи», «дельфийский метод», «метод дельфийского оракула» происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция). Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.
Метод Дельфи в современном понимании – это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно каких-то событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.
Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи. Кроме того, поиск решений проблемы данным методом позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.
Существует много различных модификаций метода Дельфи, используемых в различных сферах деятельности. Рассмотрим реализацию метода Дельфи.
Шаг 1
Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями.
Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей. Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.
Шаг 2
После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.
1 балл – наиболее важное решение;
3 балла – скорее важное, чем нет;
5 баллов – несущественное влияние;
7 баллов – скорее не важное, чем важное;
10 баллов – совершенно неважное решение.
2 способ . Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла – второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.
В данной графе указывается два числа через дробь: первая показывает весомость оценки (ее значение)
Олавление
Программа создания, становления и развития комплексной кооперации образования, практики и проектирования в инновационном технопарке «Жигулевская долина». 3
Регламент проектно-аналитической сессии. 6
Списки групп. 7
Андрейченко Н.Ф. Установка на ПАС. День 1. 8
Макин А. Доклад «Тренды в IT». День 1. 9
Даниил Талянский. Тренды в управлении проектами. День 1. 12
И. Епанешников. Аналитика. День 2. 14
А. Макин. ТЗ ККОППу от RedmadRpbot. День 2. 14
Талянский Д. Аналитика. День 3. 15
Андрейченко Н.Ф. Установка на сборку. День 3. 16
Группа «Система управления КОПП». 17
Группа «Инфраструктура ККОПП». 18
Группа «Идеология ККОПП». 19
Группа «Финансы». 20
Группа «Реальные бизнес-проекты» (1) 21
Группа «Реальные бизнес-проекты» (2) 22
Группа «Маркетинг». 23
ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ, СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
КОМПЛЕКСНОЙ КООПЕРАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ, ПРАКТИКИ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ
В ИННОВАЦИОННОМ ТЕХНОПАРКЕ «ЖИГУЛЕВСКАЯ ДОЛИНА»
ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
Мировым трендом в настоящее время является параллельное, кооперированное и распределенное выполнение сложных и продолжительных комплексов работ, выводящих на общий результат, к заданному сроку и в рыночных форматах. Необходимые для дела исследования в мире сегодня ведут совместно и университеты, и компании в своих научных центрах, и технопарки. Проектирование технологий и опытно-конструкторские работы – совместное дело инжиниринговых компаний, университетов, производственных фирм и частных лиц. Элементы образовательной инфраструктуры рассредоточены по Интернету, телевидению, университетам, колледжам и школам, корпоративным университетам корпораций, тренинговым и рекрутинговым фирмам, службам по работе с персоналом фирм, и даже, по развлекательным центрам. Решение бизнес задач, включая создание инновационного бизнеса (Start-up, Spin-up, Spin-out) производится и корпорациями, и фирмами, и технопарками, и университетами. Профилированные на определенной общественной функции структуры быстро транслируют способы своей работы (которыми они, естественно, владеют лучше своих партнеров) кооперантам для взаимопонимания и успешного взаимодействия.
Все это происходит в контексте технологизации и цифровой трансформации управленческой, да и вообще, интеллектуальной деятельности всех видов, инженерной, исследовательской, и т.д. Происходит в условиях тектонического сдвига от логоцентрической цивилизации (ориентированной на слово и текст) к инфографической (ориентированной на “цифру”, знак и схему). Например, не образование, или бизнес интегрируется в цифровой мир, а цифровой мир стремительно интегрирует и переструктурирует все, не спрашивая ни у кого согласия.
В отечественной практике указанные выше работы до сих пор выполняются по отдельности, последовательно и в административных формах соорганизации, вплоть до ручного управления. Опыт комплексной кооперации образования, проектирования и практики для решения городских, региональных, отраслевых или народнохозяйственных задач, скуден, до невозможности. В этих условиях, проблема цифрового выхода в мировой интеллектуальный мейн-стрим, как и включения в международное разделение функций, может и должна быть поставлена и решена не только в масштабе страны, но и в локальном, например, городском. Создание “форпоста” будущего мира как инструмента обеспечения перемен в масштабе города – реализуемая и достойная задача.
СПОСОБ РЕШЕНИЯ (СНЯТИЯ) ПРОБЛЕМЫ
Это организация и локализация в подходящем месте:
1. нерешенных инфраструктурных, хозяйственных и бизнес-задач;
2. прорывов в проектировании;
3. трансферта мировых технологий (в первую очередь, интеллектуальных);
4. цифровой переориентации локальной системы образования с “Начал”, “Основ”, и “Введений”, на “Вызовы”, “Пределы”, “Проблемы” и программы развития;
5. подготовки людей “цифрового” поколения без привязки к конкретным учебным заведениям, а с опорой на “живой” интеллектуальный ресурс сферы образования, совместно с бизнесом.
Наиболее подходящим местом в Тольятти для этого является инновационный технопарк «Жигулевская долина», заинтересованный в создании проектно-образовательного сервиса резидентов.