Лекция 1.
Управление изменениями в организациях: потребность, сущность
и основные подходы.
1. Этапы развития теории организационных изменений.
2. Классификация организационных изменений. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
3. Изменения в структуре и методах измерений.
4. Модели жизненного цикла организации.
5. Стадии изменения организации.
Организационные изменения являются неотъемлемой чертой современного бизнеса и любой управленческой ирархии, включая государственную и муниципальную службу. Мир вступил в эру беспрецендентной изменчивости. События последних восьми лет – лучшее подтверждение: кризисы в различных формах требуют повышенной выживаемости и скорости принятия решений; умения измениться вовремя и нужным образом. Кроме того, резко выросла конкуренция. Способом выживания частных фирм становится гибкость управленческих решений. Способом выживания властных структур − умение улавливать запросы различных социальных групп в процессе преобразование государства в социальное и «сервисное».
Сама теория организационных изменений зарождается после Второй мировой войны, с появлением новых технологий и новых рынков, вызвавших потребность в быстрой адаптации организаций к новым условиям среды.
Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее – на наиболее эффективных методах внедрения изменений и преодолении сопротивления персонала. И не случайно: исследования показывали: подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те, кто должен был осуществить большую часть преобразований. Во многом, это получалось потому, что руководители забывали: организации не изменяются, изменяются люди.
Второй этап в исследовании организационных изменений охватывает 60-80 гг. ХХ в. В основе подходов лежал метод организационного развития, нацеленный на изучение и регулирование социальной подсистемы организации, на максимальное внимание к человеческому фактору, межличностным отношениям, как главному элементу внедрения программ всеобщего управления качеством , сокращения сроков поставок, программ реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены.
Развитие информационных технологий в 1990-е гг. привело к новому этапу развития теории. Повышенное внимание к технологической подсистеме организации привело к появлению концепций реинжиниринга бизнес-процессов. Однако успех сопутствовал тем организациям, которые сочетали метод организационного развития, постоянного реинжиниринга и технологические новации. Изменения превратились в постоянную реакцию на все «недуги» организации, а способность организации к переменам – стала ключевым фактором ее успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В 1993 г. М.Хаммер и Д. Чампи в основных чертах сформулировали в основных чертах концепцию реинжиниринга бизнес-проектов. По их определению, реинжиниринг бизнес-проектов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-проектов, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис, скорость .
Самыми преуспевающими становились те организации, которые оказывались способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные и долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.
Задачей российской управленческой модели является создание или адаптация к отечественной практике систем управления именениями при учете универсальности базовых принципов и законов развития современных организаций. Многие крупные российские компании, организации имеют сегодня тщательно проработанные при помощи российских и зарубежных консалтинговых компаний стратегии реструктуризации и развития. Реализация этих планов и программ наталкивается на трудности, связанные, прежде всего, с отсутствием или неэффективностью механизма управления изменениями, какотдельной подсистемы управления. Проблемы, связанные с управлением отношением персонала к изменениям, как правило, уходят на второй план.
Классификация организационных изменений. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями.
Термин «изменения» имеет несколько значений. Его применяют как для внешних измененений (смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов), так и для внутренних перемен, возникающих в результате адаптации организации к изменению среды.
Приведем наиболее часто встречающиеся подходы к определению понятия «организационные изменения »
«Изменения» в организации означает изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет свои ресурсы.
Изменения в организации преимущественно рассматриваются как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемые с целью адаптации организации к изменению внешней среды.
«Организационное изменение» – это преобразование организации между двумя моментами времени. В целом это понятие отражает: переход организации или отдельных ее составляющих в новое состояние в соответствии с изменяющимися требованиями внешней или внутренней среды и темпами этих изменений для достижения организацией поставленных целей развития, направленых на повышение эффективности деятельности.
Как видно, в первом случае под изменением понимается содержание изменения, во втором – процесс реализации изменения. Перед нами две составляющие организационных изменений – содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?).
Ключевые критерии понятия «организационные изменения» отражают:
– основные цели и причины изменений;
– характер изменений;
– возможные темпы проведения изменений;
– масштабы изменений;
– затрагиваемые элементы.
Организационные изменения происходят в самых различных ситуациях и могут принимать самые различные формы: реконструкции и адаптации, либо эволюции и революции. Подобная типология перемен обуславливает модификацию управленческих подходов, установок, поведения, мотивацию, оценку качества работы. Чаще всего, первопричина перемен действие сил, внешних по отношению к организации Внешние силы – экономические, технологические, политические, социальные – действуют как ускоритель процесса преобразований, требуя учета как фактров внешней среды, так и компонентов анализа внешней среды.
Классификация организационных изменений включает в себя четыре типа изменений внутри организации:
– изменения в технологии (включая изменения в основных навыках и знаниях, компетенциях работников организации);
– изменения в товарах и услугах;
– изменения в стратегии и структуре организации, относятся к административной сфере, включающей контроль и управление; стратегическом менеджменте, системе вознаграждений, в трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, планирования;
– изменения в культуре (изменения в установках, ожиданиях, убеждениях, поведении сотрудников организации).
Эти четыре типа изменений взаимозависимы. Перемены в одном ведут к переменам в другом.
Управленческие изменения рассматриваются как управляемые преобразования стратегии, организационной структуры, систем и методов управления в организации, приводящие к существенному улучшению его деятельности. Примечательно, что согласно требованиям Госкомитета России сведения об управленческих изменениях на предприятии должны предоставляться по следующим направлениям:
– разработка и реализация новой или значительно измененной стратегии;
– внедрение современных, основанных на информационных технологиях методов управления организацией;
применение современных систем контроля качества, сертификации продукции, включая использование современных стандартов качества;
– разработка новых или значительно изменнных методов и приемов организации труда;
– внедрение современных систем доставки и хранения продукции и информации;
создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, и т.д.
Управление изменениями происходит на трех уровнях (Кантер Р. Рубежи менеджмента. М., 1999.):
– Проекты изменений – определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворенности потребности;
– Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Рещающий фактор – степень взаимодействия.
– Организации – проводники изменений. Решающий фактор –постоянная способность к переменам.
Управленческие изменения включают в себя:
– изменения в организационной стратегии (стратегии роста и реструктуризации); организационные проебразования (реорганизация и интеграция); изменения в структуре и методах управления.
3. Изменения в структуре и методах изменений
Изменения в структуре и методах управления включают:
1. Децентрализация управления, включая создание сетевых структур.
2. Изменения координационных механизмов (изменения в системе планирования, реинжиниринг бизнес-проектов, внедрение стратегических карт)
3. Внедрение компьютерных технологий (использование компьютерных программ разработки бизнес-планов и оценкии финансовой ситуации; внедрение компьютерных систем управленческого учета и анализа маркетинговой информации, поиск информации в сети Интернет);
4. Кадровые нововведения (новые методы привлечения и оценки персонала; изменения системы стимулирования, внедрение программ корпоративного обучения и развития, реализация программ по изменению организационной культуры)
5. Применение мировых стандартов качества (международные систиемы учета, системы контроллинга, сотрудничество с консалинговыми компаниями, Аудит).
Компоненты изменений: в данном случае речь идет о стадиях внедрения изменений.
Создание т.н. «трехмерного пространства» взаимно согласованного процесса действий внутри организации, позволяющей четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности. Руководство вырабатывает систему индикаторов оценки работы персонала, характеризующих качество работы и нацеленной на повышение значения индикаторов.
Работники формулируют свои требования и запросы, касающиеся условий работы и реализации инициатив, позволяющие преодолевать ограничения (функциональные, географические, организационные).
Создаются условия для появления связей по горизонтали и вертикали. Возможность сфокусированности усилий на важнейшей проблеме или проекте.
Создание «штурманской карты», обеспечивающей выстраиваниие правильной последовательности действий.
Создание свода «естественных законов» развития преобразований.
Все названое определяет характер организационного развития как планируемого и длительно непрерывного применения знания поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур, процессов в целях повышения организационой эффективности.
Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.
Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:
Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;
Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;
Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.
Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;
Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;
Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:
1) достичь принятия этого изменения;
2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.
Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;
Таблица 3
Типы изменений в организации
|
Наименование типа изменений |
Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений. |
|
Перестройка организации |
Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке |
|
Радикальное преобразование |
Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. |
|
Умеренное преобразование |
Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга |
|
Обычные изменения |
Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом |
|
Неизменяемое функционирование |
Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. |
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 – ок. 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный», вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .
Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI веке слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций. Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации также активно, как сопротивлялись им в прошлом».
Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.
На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:
- плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
- существенные и несущественные (второстепенные);
- количественные и качественные;
- формальные и неформальные;
- регулярные и эпизодические;
- глобальные и фрагментарные (частичные).
Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).
Таблица 10
Основные виды организационных изменений
|
Наименование вида |
|
|
Текущие (обычные) изменения |
Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов. |
|
Умеренные преобразования |
Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы. |
|
Радикальные преобразования |
Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления. |
|
Перестройка организации |
Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации. |
Опытные управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Любые перемены древние греки считали естественным процессом движения жизни. Сама идея вторжения человека в естественный ход событий для них являлась бы оскорбительной. В современном мире изменения понимаются иначе.
Конечно, нельзя не согласиться, что есть явления, не поддающиеся намеренным изменениям. При всем том есть явления, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека. В то же время следует отметить, что существуют пределы этому воздействию: ни люди, ни организации не обладают абсолютной приспособляемостью.
Для начала определимся, что такое организационные изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Современная организация функционирует в неопределенных условиях: неожиданные явления появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.
Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т. д.
Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен, по сути, является постоянным и служит в качестве одного из важнейших объектов управления.
Таким образом, основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.
Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных моментах и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация достигается путем формирования плана мероприятий и его согласования с ресурсным обеспечением.
Учитывая масштабность требуемых для организаций изменений, существующие проблемы вместе с их решением целесообразно разделить на категории (выделив краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный временной интервал), которые в совокупности образуют ступенчатый план организационных изменений. Важность такого разделения вызвана как экономическими и организационными факторами (прежде всего распределение ресурсов на планируемые организационные изменения; возможность организации контроля), так и мотивационными. Так как изменения всегда связаны с человеческим фактором, то необходимо ясно определить границы, на которых можно подвести предварительные итоги. В этом случае, особенно при наличии положительных результатов, сотрудники увидят результат своего труда и получат дополнительный стимул для дальнейшей работы.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть .
В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание одному из перечисленных элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.
Ф. Ж. Гуияр и Д. Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы (хотя и с разной скоростью) по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению» .
Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения» [Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.
Любая организация проходит через определенные стадии перемен. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сконцентрироваться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в области технологии преобразовывают характер работы; к ним относятся изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, только для них характерную профессиональную компетентность. Цель таких перемен заключается в том, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и сам процесс работы.
Изменения в товарах и услугах относятся к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т. е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх.
Изменения в культуре подразумевают формирование новых для данной организации идей, способов деятельности, норм поведения и ценностей, которые могут быть вызваны двумя взаимодействующими группами причин: внутренними, возникающими и реализующимися в процессе саморазвития данного общества, его культуры, и внешними. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.
Перечисленные типы изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый вид продукции может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых профессиональных знаний и навыков от сотрудников.
Организация - взаимозависимая система, и изменение какой- то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По Р. М. Кантер, уровни управления изменениями следующие: изменение проектов, программы изменений, организации - проводники изменений.
- 1. Изменение проектов - это последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь автономные проекты, то, как правило, не оказывают никакого долгосрочного воздействия, и более поздние поколения вновь испытывают ту же самую потребность.
- 2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. В данном случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Зачастую организации терпят неудачи в осуществлении изменений, потому что они обособленны от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
- 3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
Для выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации необходимо определить их содержание и классификацию. Если рассматривать изменения с точки зрения их направленности, то отдельно следует говорить о развитии и деградации экономических систем.
Организационное развитие - управленческая деятельность, имеющая своей целью изменение основных аспектов организации, направленное на повышение ее эффективности .
Иное определение дает американский социолог Уорнер Берк: «организационное развитие - это процесс и метод целенаправленного, фундаментального изменения корпоративной культуры с целью реализации миссии и адаптации организации к меняющейся внешней среде» .
Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
- 1) использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);
- 2) внедрение продукции с новыми свойствами;
- 3) использование нового сырья;
- 4) изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;
- 5) появление новых рынков сбыта.
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются следующие инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов.
Реактивный подход позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.
Проактивный (превентивный) подход дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих править самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.
По мнению авторов учебника, изменение - это переход на качественно новый уровень развития организации, позволяющий расширить представление о конкурентных преимуществах и переосмыслить потенциал как отдельных сотрудников, так и подразделений организации, достигнуть нового положения на рынке продуктов/услуг, существенно обогатив корпоративную культуру и философию .
Результатом правильно осуществленных изменений является увеличение прибыли компании.
Организация - это система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-либо ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Тем не менее в самой организации можно выделить разные виды организационных изменений. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюции, тенденции которой хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.
Наиболее значимые признаки организационных изменений представлены в табл. 2.
Таблица 2 - Классификация организационных изменений
|
№ п/п |
Классификационный признак |
Виды организационных изменений |
|
Механизм организационных изменений |
Эволюционные Трансформационные (революционные) |
|
|
Локализация организационных изменений |
Внутренние |
|
|
Намерения, связанные с изменениями |
Плановые, намеренные Незапланированные, случайные |
|
|
Область изменений |
В технологии В продукции В стратегии и структуре В культуре |
|
|
Ресурсное обеспечение организационных изменений |
Саморазвитие Инвестиционные изменения Партнерские Комплексные |
|
|
Характер организационных изменений |
Реактивные Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам. Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов. Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений. Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре. Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации. Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений. По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]: ♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность. ♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу. ♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные. |