Управление - это действия, направленные на создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией управления.

Автором было рассмотрено формирование механизма управления конкурентоспособностью, где на «входе» структуры системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность, будет стратегия повышения конкурентоспособности организации.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы).

А «выход» представляет собой перечень возможных результатов:

• 1. создание потребительских ценностей;
• 2. использование инновационных стратегий;
• 3. формирование человеческого капитала;
• 4. формирование гибких и адаптивных организационных структур и т.д.

Таким образом, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

• 1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.
• 2. Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.
• 3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.
• 4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов

Был рассмотрен механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл. 1).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования.

Таблица 1. Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

Возможная реакция	Область применения
Сдержанная реакция	- при уверенности в своих клиентах; - при завершении деятельности на данном рынке; - при дефиците средств реагирования
Избирательная реакция	Выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие на увеличение активности конкурентов в рекламной деятельности); позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях и рынках одновременно.
Малопредсказуемая реакция	Ответная реакция не связана прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, является результатом действия причин личного характера или отсутствия коммерческого опыта.

Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

• - определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;
• - выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;
• - определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;
• - выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

К функциям управления конкурентоспособностью относятся:

• - планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;
• - организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;
• - воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;
• - контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Принципы управления конкурентоспособностью.

Данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность, делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп, мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри, а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию, прежде всего, для того чтобы:

• - определить степень своей адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;
• - выявить свои конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;
• - оценить уровень своей конкурентоспособности;
• - разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;
• - разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем принять правильные стратегические управленческие решения.

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

1.2 Критерии и факторы конкурентоспособности предприятия

1. Методические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

2.1 Стратегический менеджмент и конкурентоспособность

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3 Анализ внутренней среды организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Глобализация мировой экономики, нарастание темпов и масштабов изменений в технологической среде производства обусловливают усиление конкуренции на внешнем и внутреннем рынке. В настоящее время продукция многих отраслей промышленности России является неконкурентоспособной на мировом рынке.

В мировой экономической литературе и практике хозяйствования тема конкурентоспособности является также одной из наиболее актуальных в течение последних 25 лет. Характерными тенденциями являются рост интенсивности конкуренции, изменение ее форм. Происходит сдвиг в сторону неценовых методов конкуренции, часть рынков становится более открытыми, часть рынков закрывается с целью защиты интересов отечественных производителей, продолжается формирование постиндустриального общества и «новой экономики знаний», в рамках которых возрастает значение и масштабы использования информационных технологий и наукоемких продуктов и услуг. Одной из самых значимых тенденций развития мировой экономики сегодня является глобализация, результатом которой является становление новой экономики, усиление роли инноваций во всех сферах. В этих условиях повышение конкурентоспособности национальной экономики, развитие конкурентных преимуществ становится одной из приоритетных задач государственной экономической политики.

Большою вклад в рассмотрение этой проблемы внесли зарубежные специалисты И. Ансофф, Ф. Вирсема, П. Дойль, И. Кирцнер, М.Портер, К.К. Прахалад, М. Треси, Г. Хамел и др. В отечественной науке исследования по конкурентоспособности касались ранее, в основном, сферы внешнеэкономической деятельности предприятий. Лишь в последние годы в связи с переходом к рыночным отношениям они приобрели общеэкономическое значение. Сущность понятий конкуренция, конкурентоспособность раскрывается в трудах таких российских ученых, как Г.Л. Азоев, А.И. Вольский, Е.П. Голубков, Е.А. Горбашко, М.Г. Долинская, А.А.Дынкин, Ю.В. Куренков, Б.А. Лагоша, И.М. Лифиц, Н.К. Моисеева, И.А. Соловьев, Р.А. Фатхутдинов, А.П. Челенков, М.Л. Шухгальтер, Е.Г. Ясин и др.

Объектом курсовой работы выступила экономическая категория конкурентоспособность и факторы, на нее влияющие.

Предметом - стратегическое управление факторами конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ стратегического управления факторами конкурентоспособности.

1. Определить понятие и сущность конкурентоспособности.
2. Выяснить основные факторы конкурентоспособности.
3. Проанализировать роль стратегического менеджмента в конкурентоспособности.
4. Оценить различные подходы к анализу конкурентоспособности предприятия.

1. Понятие, сущность и факторы конкурентоспособности

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции .

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
2. Близость предприятия к клиенту.
3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
6. Умение твёрдо стоять на своём.
7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.
8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия .

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции предприятия, изготовившего и продающего её на мировом рынке.

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности продукции, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о продукции (товаре).

Как известно, товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

В литературе определяется, что конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность, сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара - конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления .

Конкуренция - необходимое явление при условии, что предложение превышает спрос и, как правило, возникает между товарами, а не производителями. Различают следующие виды конкуренции: функциональная, видовая, предметная, ценовая, скрытая, ценовая, незаконная.

Нельзя забывать, что конкурентоспособность - это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает товар производителя, то нельзя было бы говорить и о его конкурентоспособности.

Комплекс конкурентоспособности товара состоит из трех групп элементов: технических, экономических и социально-организационных.

Технические параметры наиболее жесткие. По ним можно судить о назначении товара, его принадлежности к определенному виду (классу) продукции. Это также характеристики, отражающие технико-конструкторские решения. Сюда относятся стандарты, нормы, правила, законодательные акты, определяющие границы изменения технических параметров. Это также и эргономические показатели, отражающие, насколько товар соответствует свойствам человеческого организма и его психики (удобство работы, скорость утомления, степень стыковки человека с машиной).

Экономические параметры представлены величиной затрат на производство товара: его ценой, расходами на транспортировку, установку, ремонт, эксплуатацию и техническое обслуживание, обучение персонала. Вместе все эти расходы образуют цену потребления. Цена потребления, как правило, выше цены продажи. Покупатель делает затраты не только на приобретение товара, но и на его потребление. Наиболее конкурентоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления за весь срок его службы у покупателя.

Социально - организационные параметры - это учет социальной структуры потребителей, национальных особенностей в организации производства, сбыта, рекламы товара.

1.2 Критерии и факторы конкурентоспособности пр едприятия

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

• концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• цена товара с возможной наценкой;
• финансы - как собственные, так и заемные;
• торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
• послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
• внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис.1.1).

Рис. 1.1. Многоугольник конкурентоспособности

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей».

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Ряд других авторов, анализируя факторы конкурентоспособности предприятия, предлагают иные принципы систематизации. В частности, предлагается их классифицировать в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта труда.

Для предприятий, создающих товары потребительского назначения, выделяют:

а) коммерческие условия - возможности фирмы предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, использовавшего свой экономический ресурс, возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

б) организация сбытовой сети - расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей, проведение демонстрации изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, на выставках и ярмарках, эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами PR;

в) организация технического обслуживания продукции - объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и т.д.;

г) представление потребителей о фирме, ее авторитете и репутации, ассортименте ее продукции, сервисе, воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания покупателей к ее продукции;

д) воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

На конкурентоспособность предприятий, перерабатывающих сырье, оказывают влияние, прежде всего, такие факторы, как величина прибыли, получаемой от переработки сырья, которая зависит от качественных и стоимостных характеристик сырья, а также стоимости других производственных ресурсов - рабочей силы, основного капитала, потребляемых топлива и энергии; состояния конъюнктуры рынка конечного продукта переработки сырья, динамики цен в результате колебаний спроса и предложения, расходов на транспортировку сырья к месту переработки или потребления; формы коммерческих и других связей между производителями и потребителями .

Уровень конкурентоспособности фирм-производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как эти товары потребляются.

Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М.Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М.Портера, систему (ромб), «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. ...Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис.1.2) .

Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.

Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Рис. 1.2.Факторы конкурентоспособности

Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Из изложенного выше подхода ясно видно, на сколько велика роль правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности М.Портер напрямую связывает с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.
3. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.
4. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.
5. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов.

Во-первых, на основные и развитые. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебетный капитал.

Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.

Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий .

Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым М.Портер относит систему автомобильных дорог, дебетный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.

Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения.

Следует отметить, что эти факторы связаны с использованием такого подвижного вида капитала, каким является венчурный капитал.

Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран.

Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления.

Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов - это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Следует отметить, что критерии отнесения факторов к развитым или специализированным постоянно ужесточаются. Это результат воздействия НТП. То что сегодня считается на уровне развитого фактора (скажем научные знания), завтра будет отнесено к основному. Аналогично и со степенью специализации (к примеру тех же научных знаний). Здесь также наблюдается тенденция к повышению. «Она имеет место также и у людских ресурсов, инфраструктуры и даже источников капитала». Поэтому ресурс фактора как основа долговременного конкурентного преимущества обесценивается, если постоянно его не совершенствовать и не делать более специализированным.

И, наконец, еще один принцип классификации - деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман, Л.Тайсон.

Мировой опыт показывает, что государственные меры по совершенствованию специализированных и развитых факторов, как правило, терпят неудачу из-за не динамичности самой государственной системы.

Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно. То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются, зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.

2. Методические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия

2.1 Стратегический менеджмент и конкурентоспособность

Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель - получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М.Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рис.2.1).

Рис.2.1. Пять конкурентоспособных сил в отрасли

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное время - определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации - на заданную перспективу - должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М.Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

1. Новые технологии.
2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.
3. Новые запросы потребителей.
4. Появление нового сегмента рынка.
5. Изменение правил игры на рынке.

Рис.2.2. Базовые конкурентные стратегии.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рис.2.2).

Как видно на рис.2.2, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС:

1. Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии - более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.
2. Дифференциации - придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.
3. Фокусированное лидерство по издержкам.
4. Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнес-позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рис. 2.3).

Рис.2.3. Цепочка стоимости

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рис. 2.4).

Рис.2.4. Система стоимости

Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности.

Рис.2.4. Цепочка стоимости виртуальной организации

Различают три типа организации:

1. Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией.
2. Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации.
3. Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т.е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рис.2.4.

2.2 Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT - анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

Макросреда (отдаленное окружение);

Микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Политико-правовые факторы: Правительственная стабильность; Налоговая политика; Антимонопольное законодательство; Охрана природной среды; Внешнеэкономическое законодательство; Политика к иностранному капиталу; Профсоюзы и т.д.	Экономические факторы: Тенденции валового национального продукта; Стадия делового цикла; Курсы национальных валют; Уровень инфляции; Контроль цен и заработной платы; Цены на энергоресурсы; Инвестиционная политика и т.д.
Социокультурные факторы: Демографическая структура; Стиль жизни, обычаи; Социальная мобильность; Активность потребителей и т.д.	Технологические факторы: Затраты на НИОКР; Защита интеллектуальной собственности; Государственная политика в области НТП; Новые продукты и т.д.

Рис.2.5. Основные направления анализа факторов макросреды

В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST - анализ (political-logal - политико-правовые, economic - экономические, sociocultural - социокультурные, technological forces - технологические факторы).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.2.1).

Таблица 2.1

Критерии оценки деятельности организации со стороны

заинтересованных групп

	Критерии оценки
Потребители	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление
Правительство	Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на рынки, конкурентные преимущества, инновации
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие на природную среду

Для осуществления обобщенного SWOT - анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (таблицы 2.2 и 2.3).

Таблица 2.2

Матрица позиционирования возможностей

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятность возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 2.3

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Разрушение	Критическое
	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения
	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации
	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации	Мониторинг ситуации

В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Современная организация - сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение - это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые - это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес - процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - SWOT - подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW - подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW - подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW - подходе все достоинства SW - подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору - в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
1. Общая (корпоративная) стратегия
Бизнес-стратегии в целом, в том числе по конкретным бизнесам
Организационная структура
Финансы как общее финансовое положение, в том числе как состояние текущего баланса, уровень бухучета, финтруктура, уровень финансового менеджмента и др.
Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе по конкретным продуктам
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе по конкретным бизнесам
Дистрибуция как система реализации продукта
Информационная технология
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
Способность к лидерству
Уровень производства
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента
Качество персонала
Репутация на рынке
Репутация как работодателя
Отношение с органами власти
Отношение с профсоюзом
Отношение со смежниками
Инновации как исследования
Послепродажное обслуживание
Корпоративная культура
Стратегические альянсы и т.д.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT - анализ. Результаты его формируются в матрице, представленной в таблице 2.5.

Таблица 2.5

SWOT - матрица

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При определении значимости каждого фактора SWOT - анализа оценивают силу его влияния на положение компании. Основным методом проведения данного исследования является метод экспертных оценок.

Весьма эффективным инструментом стратегического анализа, да и стратегического менеджмента, является сценарное моделирование. В частности, его можно использовать для реализации и SWOT - анализа.

Сценарное моделирование - это методически вполне определенный инструмент, позволяющий получить значимую информацию для принятия ключевых стратегических решений по развитию организации в соответствующей сценарной перспективе.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и вопросов. Здесь используются все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, формируется конкретный перечень всех ключевых направлений развития бизнеса.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

Шаг 4. Ранжирование всех факторов по важности и степени неопределенности.

Шаг 5. Выявление сценариев и выявление их логики.

Шаг 6. «Очитка» сценариев.

Шаг 7. Выводы - оценка устойчивости как отдельных стратегических решений шага 1, так и в целом соответствующих стратегий относительно всех сценариев.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Эти индикаторы должны сигнализировать о близости разработанных сценариев к реальной жизни.

Для конкретной коммерческой организации идеальной будет система, состоящая из сценариев 3 уровней:

Уровень 1 - глобальные сценарии;

Уровень 2 - сценарии развития национальной экономики;

Уровень 3 - сценарии развития данной организации.

Наиболее важными являются сценарии Уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев этого уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация предыдущих уровней, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

Заключение

Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия и критического анализа представленных классификаций и понимания под факторами конкурентоспособности тех явлений и процессов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; участие в международном разделении труда, разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

И, наконец, фактором конкурентоспособности, безусловно, является деятельность политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих социально-политическую обстановку в стране. Выше мы уже указывали насколько важен этот фактор для экономики любой страны и как тщательно подходят к его оценке, прежде всего, иностранные инвесторы и международные валютно-кредитные организации.

В таком понимании представленная выше совокупность факторов определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке стратегии своего развития.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Как мы уже отмечали, факторы - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

Список используемой литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995. - 371 с.
2. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005. - 346 с.
3. Портер Е.М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В Л- Щетинина. М.. Международные отношения, 1993.
4. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2005. - 448 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: Эксмо, 2005.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993.-251с.

Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994. - 234 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995 . - 371 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. - С. 142.

Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 122.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. М.: Экономика, 2005. - С. 146.

После изучения главы 3 студент должен:

знать

• основные понятия системы управления конкурентоспособностью предприятия;
• составляющие элементы структуры системы управления конкурентоспособностью предприятием;

уметь

• анализировать внешнюю и внутреннюю среду системы управления конкурентоспособности предприятия;
• определять роль факторов системы управления предприятием в обеспечении конкурентоспособности;

владеть

• понятийным аппаратом в области структуры системы управления предприятием;
• навыками по обоснованию подсистем системы управления предприятием.

Система управления конкурентоспособностью: понятие и особенности

• 1. Все – система.
• 2. Все – часть еще большей системы.
• 3. Вселенная бесконечно систематизирована – как снизу вверх (все более крупные системы), так и сверху вниз (меньшие системы).
• 4. Все системы бесконечно сложны.

Основные постулаты теории систем

В современных условиях, когда быстрыми темпами развиваются рыночные отношения, формы конкурентной борьбы становятся все более жесткими. Вернуть потерянные конкурентные преимущества и позиции на рынках возможно, только привлекая значительные финансовые и интеллектуальные ресурсы. Развитие конкурентной борьбы сопровождается повышением уровня конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Усиление конкурентной борьбы за рынки сбыта происходит под влиянием процессов глобализации.

Конкурентоспособность в рамках всемирного хозяйства имеет четыре уровня, каждый из которых обладает своими параметрами.

• 1. Уровень глобальной экономики как конкурентоспособность товаров и услуг, производимых в рамках международных организаций, предприятий, корпораций, региональных межгосударственных экономических союзов и всемирных торговых и политических структур.
• 2. Уровень производственного потенциала государства как конкурентоспособность сырья, энергоресурсов, производственных мощностей, товаров, услуг, рабочей силы в конкретной стране.
• 3. Уровень конкурентоспособности организаций, предприятий, концернов, корпораций (в том числе и с международным статусом), производящих различные ресурсы, товары и услуги и отчисляющих в государственный бюджет через налоги финансовые ресурсы в зависимости от результатов своей деятельности.
• 4. Уровень эффективности функционирования экономики государства как функционирование всей совокупности государственных и общественных институтов и организаций, обеспечивающих согласованность работы всего хозяйственного механизма страны и его эффективное взаимодействие с другими странами, что создает условия для положительной экономической динамики и социальной стабильности и позволяет организациям эффективно работать как внутри страны, так и за ее пределами.

На уровне глобальной экономики субъектами конкурентной борьбы выступают как отдельные страны, так и объединения нескольких стран, которые предварительно договариваются проводить согласованную экономическую политику, т.е. создавать совокупные конкурентные преимущества на макроуровне, например ВТО, Евросоюз, НАФТА , АСЕАН .

Принципы создания системы управления конкурентоспособностью на этом уровне зарождаются в экономической теории, некоторые концепции находят частичное отражение в системах управления такими организациями, как ВТО, ЕС, Всемирный банк реконструкции и развития и другими региональными и межрегиональными экономическими союзами. В современной системе развития мирового хозяйства формируются подходы к созданию и управлению конкурентными преимуществами, конкурентоспособностью и определению основных показателей этих систем.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность национальной экономики, сгруппированы в три основных блока, характеризующих тип конкурентных преимуществ.

• 1. Ресурсные – наделенность субъектов конкурентоспособности (например, страны или организации) различными видами ресурсов, которые позволяют им производить товары более высокого качества, чем у конкурентов, вынужденных закупать недостающие ресурсы на мировом рынке.
• 2. Операционные – совокупность организационных, экономических и научно-технологических факторов, позволяющих субъектам конкурентоспособности добиваться высокой эффективности использования имеющихся ресурсов и на этой основе снижать издержки и цены.
• 3. Стратегические – совокупность стратегических решений и принятых на их основе программ развития организации, предприятия, экономики страны, позволяющих оптимально использовать их ресурсную базу для формирования уникального пути развития, которые делают субъекты конкурентоспособности недосягаемыми для конкурентов.

Каждый из указанных факторов влияет на создание конкурентных преимуществ на том или ином экономическом уровне.

На микроуровне представляется фактический результат конкурентной борьбы, которая завершается окончательным выбором покупателя и покупкой товара. Субъектом конкурентоспособности (носителем конкурентных преимуществ) здесь выступает товар. Стоящие за ним производители решают оперативные краткосрочные задачи производства или реализации произведенного товара. Сама конкурентоспособность выражается в форме соотношения цены и качества товара. К этим двум составляющим добавляются дополнительные, связанные с обновлением выпускаемой продукции, сервисом, длительностью гарантийного обслуживания, наличием достаточного количества сервисных центров и т.п. При более глубоком рассмотрении формирования конкурентных преимуществ и конкурентоспособности товаров и услуг нельзя сводить весь процесс к оценке этих двух или нескольких составляющих, особенно через приведение их к интегральным показателям (в частности, коэффициенту соотношения цены и качества). Процесс оценки конкурентоспособности должен опираться на всестороннее изучение характеристик товаров, многообразие которых требует различных методов оценки их конкурентоспособности .

Система показателей конкурентоспособности товаров показывает достигнутый уровень, реализованный в продукции и услугах, поскольку товар уже произведен и его параметры зафиксированы.

Для сохранения конкурентных преимуществ товара на рынках сбыта необходимо прогнозировать развитие основных показателей конкурентоспособности во времени, чтобы достигать превосходящих конкурентных характеристик товара, опережая конкурентов, что является основной целью создания эффективной системы управления конкурентоспособностью организации, предприятия.

Конкурентоспособность организаций, предприятий, а также различного рода объединений – производителей товара – анализируется на мезоуровне, где происходит процесс формирования конкурентных преимуществ товаров, их совокупной конкурентоспособности, которая вытекает из общего потенциала предприятия или организации, системы производственных отношений, технического уровня оборудования, эффективности его использования, квалификации кадров и связана с применением наиболее передовых форм и методов организации производственных процессов, умением управляющих структур компании выстраивать свои стратегии так, чтобы опередить конкурентов, прогнозируя развитие ситуации на рынках, и если это удается, то в значительной мере формировать эту ситуацию исходя из своих стратегических целей.

Конкурентоспособность предприятия на данном уровне характеризуется набором показателей, который может варьироваться в зависимости от деятельности предприятия, например: ресурсные – интеллектуальные, сырьевые, энергетические, трудовые; экономические, технические – уровень издержек основных видов продукции по сравнению с конкурентами, рентабельность основных видов деятельности: уровень цен на продукцию по сравнению с конкурентами, технический уровень производства и продукции по сравнению с конкурентами и т.д. Управление конкурентоспособностью не может осуществляться только на основании достижения ряда показателей, так как в этом случае обеспечиваются преимущества и создаются конкурентные превосходства, которые носят временный характер. В настоящее время доминирующим направлением формирования конкурентных преимуществ предприятия является выработка им эффективной стратегии развития.

Формирование конкурентной стратегии заключается в создании конкурентных преимуществ и выборе видов деятельности, отличных от имеющихся у конкурентов. Выбор и построение конкурентной стратегии является основной задачей управления конкурентоспособностью предприятия.

Иллюстрация

Энергетический напиток "Red Bull" появился на свет в 1982 г., когда Дитрих Матешиц во время командировки по Восточной Азии заинтересовался уже тогда широко там распространенными энергетическими напитками. Он приобрел лицензионные права на известную в Таиланде марку "Krating Daeng" (в переводе с тайского "красный бык") и на использование рецепта фирмы "Taisho Pharmaceuticals",

Япония. Когда напиток выводили на широкий рынок (Европа, США), основными конкурентами выступали и "Coca-Cola", и "Pepsi", и "Molson", и "Labatt", и "Anheuser-Busch". Концепция у всех была схожая – они тонизировали и стимулировали, а энергетик "Jolt Cola" содержал помимо всего прочего еще и удвоенную по сравнению с "Red Bull" дозу кофеина.

Тогда Дитрих Матешиц пошел на рискованный шаг: искусственно завысил цену в два раза по сравнению с конкурентами, уменьшил объем тары, по форме напоминающей батарейку, и стал размещать банки в магазинах не в отделах напитков, а в любых других (обратите внимание, когда в очередной раз пойдете в магазин – банки "Red Bull" вместе с остальными энергетиками можно встретить чуть ли не в колбасном отделе, в том числе и в алкогольном). Помимо этого ящики "Red Bull" бесплатно раздавались студентам в университетских кампусах. На студенческих пирушках "Red Bull" пошел на ура, поскольку по случайному стечению обстоятельств быстро обнаружилось, что он идеально ложится на водку. Так на свет родился новый, ставший очень популярным коктейль "Vodka Red Bull".

1. Оценка, анализ и диагностика финансового состояния предприятия на примере ООО "Уральский лес"

   Дипломная работа >> Экономика

   Финансового состояния предприятия на примере ООО «Уральский... предприятия и достижения им поставленной цели. Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление ... . 185 505 min 7,7% 7,8% 200 ... с помощью методики CVP «Издержки Оборот...

2. Управления качеством продукции на предприятии (3)

   Реферат >> Государство и право

   ... на себя покупатель; CIF означает... на экспортную конкурентоспособность страны на мировых... по формуле: min max П = ... предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления ... Типичным примером психического...

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом... билеты. В качестве примера можно привести ресторанную... конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса При всей, на первый взгляд нестабильности ситуации ресторан «Mon Caf ...

4. Анализ и оценка финансовой деятельности коммерческого банка на примере ООО Хоум Кредит энд Фина

   Реферат >> Банковское дело

   Банка на примере ООО... предприятия жилищно... конкурентоспособности . Во второй половине 2009 года была усовершенствована система управления ... % min H2 10 ... на возможные по ссудной и приравненной к ней задолженности»: (9) где А – балансовая стоимость кредита; CFi ...

5. Создание конкурентоспособного предприятия по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту...

   Дипломная работа >> Транспорт

   Является создание конкурентоспособного предприятия по техническому... на электронное управление механическими элементами). На ... были взяты на примере одного из предприятий города... 0,57 2,6 3,9 3,9 M50 -4 83,5 61,4 0,3 ... м/с дБ м/c·10 дБ Корректированные...

3.1 Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью представляет с собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоление конкурентных слабостей.

Основная цель управления конкурентоспособностью- создание конкурентных преимуществ.

Управление к. осуществляется как в краткосрочном периоде(тактическое) так и на долгосрочный период (стратегическое).

Стратегическое управление - конкурентоспособностью- это управление на основе гибких экстренных решений. (ограничено интервалом 5-7 лет).

Тактическое управление конкурентоспособностью охватывает интервал до 1 года и направленно на разработку и осуществление конкретных мероприятий по реализации стратегических планов.

Этапы процессов управления конкурентоспособностью фирмы:

1. мониторинг конкурентоспособностью фирмы.

2. Выделение ключевых источников формирования фирмы

3. Построение дерева целей управления конкурентоспособностью фирмы

Цель – это желаемое состояние фирмы либо ее отдельных подсистем или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.

Целью управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мониторинга конкурентоспособности фирмы, в зависимости от сложившейся ситуации в качестве цели верхнего уровня могут рассматриваться: укрепление конкурентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, поддержание сущ уровня конкурентоспособности предприятия до уровня лидеров рынка.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка, требует построения дерева целей, которая представляет с собой структурное отображение распределения целей по уровню управления организацией и их взаимосвязи.

Перенести дерево целей

Формирование стратегии конкурентоспособности фирмы.

Определение стратегия- это долгосрочное качественно определение развития фирмы. (цели должны быть количественно определены)

Стратегии:

1. стратегия обеспечения конкурентоспособности имеет иерархический характер. на верхнем уровне иерархии представлена корпоративная стратегия- эта стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия и вкл. Базовые стратегии развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, оборонительная стратегия, стратегия диверсификации или смены бизнеса.

На среднем уровне конкурентные стратегии- это стратегия обеспечения долгосрочных преимуществ фирмы. На нижнем уровне функциональна стратегия- эта стратегия, разрабатываемая функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и конкурентной стратегии.

Виды функциональных стратегий:

1. маркетинговая стратегия: увеличение объемов продаж продукции, выход на новые рынки, освоение новых каналов сбыта продукции, стратегия

2. НИОКР: технологическое лидерство в отрасли, освоение новых технологий, следование за технологическим лидером в отрасли

3. производственная стратегия: создание нового производства, реконструкция сущ производства, рассмотрение возможностей использования материалов заменителей, автоматизация производства

4. стратегия управления персоналом, организовать ключевых менеджеров высшего звена, участие в прибылях предприятия повышение демократичности управления.

5. Финансовая стратегия: обеспечение ускорение денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия

6. Логистическая стратегия: оптимизация материальных потоков, создание уникальных логистических каналов.

5й этап планирования мероприятий по реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности фирмы:

5.1 определение комплекса приоритетных направлений обеспечения конкурентоспособности, (которые способны обеспечить наивысшую отдаче для укрепления позиции предприятия)

5.2 формирование комплекса реальных и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы (по которым фирма уже превосходит конкурентов)

5.3 нормирование стратегической конкурентоспособности фирмы. Нормативы - конкурентоспособности- это ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы устанавливают: по фактору, определяющим конкурентной преимущество фирмы, по факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы, по факторам в отношении которых позиции конкурирующих фирм примерно одинаковы.

5.4 Разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирм. Стратегический план – это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. На фирме разрабатывается система стратегических планов, состоящая из 2ух уровней:1) комплексный стратегический план, представляющий в сжатом виде полное содержание стратегии конкурентоспособности фирмы. 2) стратегические планы раскрывающие, отдельные составляющие стратегии конкурентоспособности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей на управление конкурентоспособностью.

6. Организация выполнения мероприятий по организации конкурентоспособности:

1) Составляется программа выполнения стратегии, которая вкл: тактические конкретные действия, направленные на выполнения стратегий

2) Построение необходимой организационной структуры, необходимой для реализации стратегии.

3) Формирование команды для реализации стратегии, доведения до сведения персонала задач и функций реализации стратегии, ознакомление с графиками выполнения стратегии и др.

4) составление графиков выполнения стратегий обеспечения конкурентоспособных особенностей фирмы.

5) Работа по обеспечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для выполнения стратегии.

7. Стратегический, тактический контроль:

1). Сбор и обработка информации о реализации стратегии

2). Проверка соответствия, собранной информации в заданных в планах параметрах

3) выявление отклонений

4) анализ причин, вызвавших эти отклонения

5). Принятия решений о корректирующих мерах