Информационное агентство «Время Н» публикует полный текст интервью с генеральным директором детского города профессий «КидБург» Максимилианом Пивоваровым для авторской программы Романа Скуднякова «Без галстука» на ТК «Волга».

Здравствуйте, в студии Роман Скудняков, в эфире программа «Без галстука». У этого человека в детстве постоянно были суровые испытания: его из теплого Крыма закинули в ветреный и холодный Байконур, его пришлось откачивать после утопления, его даже умудрились украсть! А сейчас его за глаза называют баловнем судьбы. У нас в гостях человек, который в свои 38 лет создал несколько мегапроектов в сфере развлечений для детей, - генеральный директор детского города профессий «КидБург» Максимилиан Пивоваров. Максимилиан, здравствуйте.

Здравствуйте, Роман, грандиозное представление.
- И все же, вы баловень судьбы?
- Не знаю, кто меня так назвал.
- Вы родились 15 мая. В этот день также родились: художник Виктор Васнецов, который почти 20 лет работал над одной из своих самых известных картин «Три богатыря»; автор знаменитого романа «Мастер и Маргарита» Михаил Булгаков, который свое первое произведение о нечистой силе написал в семь лет; а также актриса Светлана Светличная, соблазнительница героя Никулина из фильма «Бриллиантовая рука», которую называют первым секс-символом советского кино. Кто из этих людей вам ближе?
- Однозначно, Булгаков. Очень люблю его произведения. У автора была трудная судьба, но, несмотря на все невзгоды и трудности жизни, закончив свою жизнь в нищете, он смог создать такие великие произведения.
- За свою жизнь Михаил Булгаков написал 13 повестей и романов, 17 пьес и свыше 160 рассказов и фельетонов. Кроме того, писатель собирал газетные и журнальные вырезки с отзывами критиков о своих произведениях. Среди опубликованных рецензий, по подсчетам Булгакова, было 298 отрицательных и лишь три положительных. Не боитесь, что отзывы по «Кидбургу», последний из которых открыли перед этим 1 сентября, будут в такой же пропорции, как и у Булгакова?
- Мы готовы принимать отрицательные рецензии. Это вызвано тем, что проект многослойный, непростой для понимания. Мы не всегда можем точно определить ожидания клиента, а точнее рассказать ему то, что ждет ребенка внутри проекта. Родители зачастую думают за ребенка, пытаются за него выстроить стратегию и примеряют на себя, подошло бы ему это или нет. Из-за этого мы часто получаем не очень хорошие отзывы такого плана: «зачем вы заставляете детей что-то делать отдельно, лучше я это буду делать вместе с ребенком. Кто же, как не я, лучше понимает моего ребенка». Также негативные рецензии связаны с первым ажиотажем после открытия. Мы специально не ограничиваем вход, не устраиваем посещение по записи - даем клиентам самостоятельно оценить, хотят они или не хотят. Мы всячески стараемся сгладить острые углы, сделать так, чтобы в следующий раз человек уходил без негатива.
- Знаю историю о том, как вы, будучи в кабине пилота самолета, рассказывали пилотам анекдоты - и не просто анекдоты, а про крушение лайнера. При этом вы утверждаете, что были тихим, застенчивым мальчиком. Где правда?
- Они были очень серьезными мужчинами, и я хотел как-то разрядить обстановку. Я сделал над собой усилие, с детства мне нравилось доставлять людям позитивные эмоции, чтобы они улыбались. Мой дедушка - поэт-сатирик, и я с детства воспитывался в этой атмосфере, когда любую ситуацию можно разрешить через шутку. Именно это я пытался тогда сделать в самолете.
- В одном из интервью вы признались, что ваш бизнес-проект в Нижнем Новгороде, детский город профессий «Кидбург», не будет приносить прибыли. Что же вы за бизнесмен такой, который создает проекты, не приносящие прибыли?
- Тут нужно отметить то, где этот проект был сделан. Наши проекты всегда не только наш бизнес. Не только мы заинтересованы в проекте. Мы меняем формат посещения и имидж торгового комплекса. Не могу говорить открыто о наших коммерческих условиях, но этот проект, в первую очередь - начало сотрудничества с крупным девелопером. Мы пошли на определенные допущения по возврату инвестиций в проекте, и если он будет порционно не убыточен, то уже будет хорошо, мы сможем его долгосрочно содержать.
- Два месяца уже есть. Какие впечатления, лучше или хуже, чем планировали?
- В рамках наших ожиданий. Рекордным было 1 сентября. Такое ощущение, что весь Нижний Новгород решил прийти в «Кидбург».
- Вы являетесь не только руководителем сети «Кидбург», но и отцом двоих детей. А хорошо ли вы понимаете детей?
- Не могу сказать, что я как-то особенно понимаю и разбираюсь в детях. Я не имею педагогического образования и никогда не занимался всерьез детьми в своей карьере. Я лишь пытаюсь сам оставаться ребенком, будучи с детьми - стараюсь с ними играть. Мне нравится тот проект, который мы делаем, потому что он игровой, и все те знания и навыки, которые мы хотим передать детям, мы передаем в игровой форме.
- Часто ли дети сбивают вас с толку, когда вы с ними общаетесь? Или предпочитаете попозднее домой приходить?
- Нет, дети с толку не сбивают. Они наоборот веселят, я им подыгрываю. Домой пытаюсь приходить пораньше, но не часто получается. Слушать детей, как они познают мир - одно удовольствие. У меня потрясающая дочь, которая совершенно все с ног на голову ставит - ее глазами можно научиться иначе воспринимать этот мир.
- Если посмотреть на карту «Кидбурга», то мы увидим, что там можно научиться доить почти настоящую корову, тушить пожар, находить ископаемые, делать прически, печь пирожки и многое другое. В жизни мало кто хочет быть уборщиком, а в «Кидбурге» на эту профессию выстраивается очередь, потому что детям за нее больше платят - целых 40 «профи». Не считаете ли вы, что вы изначально вводите детей в заблуждение по выбору профессии? Ведь в жизни уборщик не получает больше банкира!
- Вы сейчас демонстрируете яркий пример взрослой психологии. Вы измерили интерес к этой профессии тем, сколько можно заработать в реальной жизни. Действительно, взрослые, которые приходят к нам, пытаются помочь ребенку выбрать самые популярные профессии в реальной жизни. Например, если он будет банкиром сейчас, то и потом будет много зарабатывать - жизнь будет обеспеченной. Но можете ли вы сказать, что если ваш ребенок будет банкиром, он будет счастлив? Если перед вами бы стоял выбор: быть банкиром или быть счастливым, что вы выберете? Здесь важнее, чтобы дети нашли свое счастье в том занятии, которым им хочется заниматься, а не в том, что им советуют родители. Многим из нас родители помогали выбрать вуз, но в то же время больше 30% выпускников меняют свою профессию. В ближайшие 20 лет профиль специальностей совершенно изменится, изменится профессиональный рынок. Родители не знают, какие специальности будут востребованы через 20 лет. Поэтому мы делаем такой формат, где ребенок естественным образом самостоятельно может выбрать то, чем ему нравится заниматься. Не ради денег, а ради того, чтобы попробовать себя в чем-то.
- А как же, когда дети говорят: «я не пойду печь пирожки, там платят мало денег, я пойду работать уборщиком»?
- Когда мы сделали первый проект, у нашей полиции была внедрена карательная функция. Они могли брать штрафы за превышение скорости у детей, которые бегали. Моментально семилетние дети начали брать взятки. Вопрос: кто их этому учит? Это копирование поведения взрослых: дети показывают то, чему мы их научили. Мы зомбируем ребенка: «ты должен пойти сюда, потому что здесь больше платят, потому что это престижная профессия». И это получается. А будет ли ребенок от этого счастлив - решать каждому родителю.
- В интернете есть жалобы на то, что в «Кидбурге» иногда дети воруют друг у друга деньги. Не пора ли открыть тюрьму, или вы боитесь, что она будет самым посещаемым местом?
- Нет, не боимся. Тюрьма у нас была в первом проекте. Мы многому учились, и в результате убрали из «Кидбурга» все, что связано с насилием, политикой и войной. Эти вопросы мы не можем донести до детей правильно, с одной стороны, а с другой, мы не делаем ничего, что могло бы спровоцировать ребенка на агрессию. Даже задержания сейчас полностью исключены из карты действия полицейского. Мы всячески стараемся понизить груз агрессии между детьми. Не всегда получается, иногда дети накапливают много энергии, которую нужно выплеснуть. Таких детей мы отводим в сторону и даем попить воды.
- Работа над открытием «Кидбурга» в Нижнем Новгороде шла почти 2 года - значительно больше, чем в других городах. Неужели это из-за того, что вы столкнулись с нежеланием властей вам помогать?
- Нет, наоборот. Местные власти нам очень помогали. Это связано с тем, что проект серьезным образом был проработан с точки зрения пожарной безопасности, вентиляции, кондиционирования, подготовки помещения. Много сил и времени арендодатель вложил в то, чтоб это помещение отвечало всем нормам Роспотребнадзора.
- Рубрика «на острие» - самые острые вопросы нижегородцев. Анатолий Чириков из Нижнего Новгорода спрашивает: «Моей дочери очень понравился „Кидбург“, и она любит много зарабатывать. Но плохо, что деньги там не на что потратить - ни на массаж, ни на кино, ни на дискотеку. Не пора ли исправить недоработку?»
- Вопрос: «зачем нужны деньги?». В «Кидбурге» некоторые дети с удовольствием зарабатывают, но когда идут по улицам города, деньги у них выпадают. В то же время, другие дети их не часто поднимают. На самом деле, это для взрослых деньги - средство последующей конвертации в материальные блага. Для детей это, в первую очередь, игра и очки. Они соревнуются не ради того, чтобы потом что-то купить.
- Но с собой деньги унести хотят. Я видел маленькую девочку, у которой забрали деньги и дали справку. Ей не объяснили, что эта справка на какой-то карточке хранится. Она же заработала эти деньги и хочет принести их домой.
- Это наша ошибка и недоработка. На самом деле мы не требуем, чтобы дети в обязательном порядке деньги возвращали. Для тех, кто хочет их хранить дома, мы даем такую возможность. Рекомендуем оставить деньги в банке, под проценты, чтобы при следующем посещении получить большую сумму, чем у них была.
- Известнейший бизнесмен Стив Джобс говорил, что успешных предпринимателей от неудачников наполовину отделяет настойчивость. Что, по-вашему, составляет вторую половину? Или вы с первой половиной не согласны?
- С первой половиной согласен. Вторая половина, наверное, вера в то, что ты делаешь.
- Какая у вас формула успеха?
- Достаточно простая: нужно верить в то, что ты делаешь, и делать только то, во что ты веришь.
- Как руководитель проекта «Сказкин Дом» вы, наверное, много знаете о сказках?
- Не особо. Я начал изучать сказки и читать их чаще со своими детьми, когда начал заниматься этим проектом.
- Какая у вас любимая сказка?
- Я очень люблю Успенского «Простоквашино». Мой герой - это Матроскин.
- Мы подготовили для вас испытание. Если вы правильно ответите на наш вопрос, то получите книгу «Нижний Новгород и нижегородцы в старинных фотографиях», если ответите неправильно, мне придется подарить вам «Прогулки с бабушкой».
Мы помним историю спящей красавицы, которая очнулась ото сна после поцелуя принца. А в сказке Джамбаттисты Базиле «Солнце, Луна и Талия», которая считается предшественником сказки Шарля Перро, конец был другой. Что случилось с красавицей после поцелуя?
Она превратилась в старуху
Родила двоих детей
Умерла
Ушла к другому принцу
- Она родила двоих детей. Родила их во сне и проснулась только тогда, когда один из детей пытался найти грудь и вместо этого нашел ее палец и начал сосать палец. Я знаю эту сказку. Она очень жесткая, не простая.
- Я проверял этот вопрос на фокус-группе - ни один человек не смог ответить. Вы оправдали свой имидж человека, который напрямую и профессионально работает со сказками.
- В адаптированной версии концовка тоже не очень простая: свекровь пытается уничтожить невестку - пытается ее сварить в чане с какими-то гадами, но вовремя поспевает принц и мать оказывается на месте невестки.
- Все же будем надеяться на то, что наши дети будут учиться на добрых сказках. Ваш подарок - «Нижний Новгород и нижегородцы в старинных фотографиях». Я благодарю вас за то, что вы участвовали в нашей программе, ответили правильно на вопрос. Передаю также вопросы нижегородцев, на которые мы не успели ответить для того, чтобы вы ответили на них лично.
Желаю успехов вам и вашей команде, для того, чтобы все больше нижегородцев могли приходить в «Кидбург» и приобщать своих детей к детской и взрослой жизни одновременно, давая им свободу для творчества и самоопределения.

Всем привет!

Наверное, каждый человек, желающий начать свое дело и рассказавший об этом друзьям и родным, сталкивается с тем, что часть из них начинает лить негатив, типа ничего не получится и все это фигня. Особенно обидно, когда один из самых близких людей не верит в тебя. Это здорово подкашивает и, случается такое, что человек бросает все свои задумки и дела. Что же делать в такой ситуации?

Это мой первый пост такого плана, совсем как-то не привычно и тяжеловато писать на совершенно отвлеченную тему. Теперь думаю, что подобные статьи будут выходить каждую пятницу. И вы не будете напрягаться, и мне приятно. Ну начнем пожалуй.

Почему я решил написать этот пост?

В прошлом году, когда я только принял решение с головой погрузиться в Интернет, я рассказал об этом всем своим родным и близким. Кому-то было вообще нейтрально, а кто-то и вовсе в меня не верил. А не верил в меня один из самых близких людей. Мне было обидно.

Но, как видите, на мое решение это особо не повлияло и я продолжаю работу. Огромную роль в этом сыграла моя мама: если бы не она, то я бы давным давно забросил этот блог и все свои интернетные дела. Просто огромнейшее ее СПАСИБОООО!

Как видите, я сам столкнулся с этой проблемой. Мой блог по-любому читают люди, решившие начать свое дело, решившие бросить вызов обществу. В этом я убедился совсем не давно, но об этом чуть позже.

Что мне помогает работать дальше?

Эту часть поста я оформлю в виде списка, все-так легче читать:

1. Полюбить то, что вы делаете. В этом плане мне здорово помог пример дворника, который делает из своего участка конфетку и получает за это различные премии, грамоты и любовь других людей. Об этом человеке рассказывал один учитель, когда я еще учился в 11 классе. Как видите, главное полюбить то, что вы делаете и делать это, тогда к вам придут и успех, и деньги, и слава;
2. Планирование. С каждым днем, с каждой неделей, с каждым месяцем я все больше убеждаюсь в том, что упорный труд вознаграждается: чем больше ты работаешь, тем ты удачливее. А больше работать мне помогло планирование (по-другому тайм-менеджмент). Посмотрите на YouTube видео Глеба Архангельского, прям так и введите в поисковой строке. Благодаря этому человеку, я научился планировать свой день и работа стала плодотворнее. Обязательно посмотрите!;
3. Ненормальное мышление. Это передалось мне от мамы, хахахахаха. Меня никогда не волновало и не волнует чужое мнение о моей жизни. Жизнь-то все-таки моя;
4. Я очень люблю футбол, поэтому начал им заниматься и исполнил свою давнюю мечту — сыграть в футбол на региональном уровне. У меня получилось и благодаря этому я стал верить в себя;
5. Упорство. Раньше (лет 5-7 назад), я был ленивым засранцем. Но занятия спортом, ежедневные тренировки (я тренировался 7 дней в неделю) дали результат: у меня появилось понимание того, что ничего просто так не дается. Чтобы достичь чего-то в жизни, нужно «пахать», нужно делать дела, а не просто просиживать на диване и мечтать о каких-то высотах.

На этом еще не все.

Вера в себя и в то, что ты делаешь

Без веры в себя и свое дело невозможно достичь чего-то, даже если совместить все то, что я описал выше. Запомните: нужно верить в то, что вы сможете достичь своих целей, нужно верить в то, что у вас все получится, нужно только приложить усилия для этого. Когда вы это осознаете, тогда и будет вам и успех, и деньги, и исполненные мечты.

А теперь по поводу веры в то, что ты делаешь. Меня довольно часто посещали мысли о том, что мой блог, уроки которые я пишу, не приносят совершенно никакой пользы людям. Но оказывается это совсем не так.

Осенью прошлого года у меня появился первый подписчик. Я был безумно этому рад и тут меня осенило: раз человек на меня подписался, значит он получает пользу от моих уроков. Затем число подписчиков начало расти, с каждой неделей все больше и больше. Но окончательное понимание того, что я делаю свое дело не зря пришло ко мне перед самым Новым Годом. И вот что случилось.

Мне на почту пришло первое письмо с блога, где человек задал мне вопрос по поводу шаблона Excel файла для Директа. Затем, через пару дней, снова приходит письмо и там уже человек спрашивает меня: провожу ли занятия. Я просто был ошарашен этой новостью!

Тот теплый, весенний вечер в кафе небольшого городка Гуково Ростовской области в одночасье изменил судьбу старшего лейтенанта Рашита Умярова. Жизнь офицера разделилась на две половины. В первой все было буднично и прозаично – школа, Армия, холостяцкий быт, во второй в нее вошла любовь по имени Татьяна. После знакомства в кафе Рашит проводил девушку домой. Дороги не хватило, чтобы наговориться. Татьяна рассказывала о себе, что родилась и выросла в Гуково, работает младшим воспитателем в детском саду. Рашит, удивляясь собственному красноречию, вспоминал истории о своем родном городе Пугачеве, учебе в Вольском училище тыла. В Гуково он попал служить по контракту. Впервые в жизни Рашиту хотелось, чтобы этот вечер никогда не кончался. Уже на следующий день он ждал Татьяну возле детского сада с букетом цветов. Полгода встреч, прогулок и нежных слов завершились предложением руки и сердца. Белое платье и фату Татьяна надевала дважды – свадьбу играли в двух городах, в Пугачеве и Гуково. Служить Умярову оставалась еще три года. Семья кочевала по съемным квартирам, когда на свет появился сын Амир. Отец видел малыша редко. Служба начиналась в шесть утра, а домой глава семьи приходил к полуночи. Татьяна ни разу ни в чем не упрекнула мужа. Она справлялась и с ребенком, и с домашними делами.

До окончания контракта оставалось несколько месяцев, когда полк в Гуково расформировали. Растерянность сменилась разочарованием. Рашит принял нелегкое для него решение уйти из армии. Шел 2007 год. Семья Умяровых приехала в Пугачев. Здесь были родные и близкие люди, готовые помочь в трудную минуту. Родители Рашита распахнули двери своего дома и предложили сыну с невесткой и внуком жить у них. Но мечта о собственном жилье вынудила отказаться от предложения, и Умяровы вновь окунулись в съемные квартиры и неустроенность. Рашит знал, что сидя сложа руки ничего не добьешься. Он нашел работу в страховой компании, Татьяна устроилась продавцом. С постоянством появилась возможность оформить ипотеку на приобретение жилья. Умяровы купили небольшой дом. В прошлом году Рашит затеял строительство пристройки. Трудности преодолимы, главное верить, что то, что ты делаешь, – правильно. Этот жизненный принцип привел Умярова в ряды ЛДПР. Равнодушно смотреть на то, что делают реформаторы с некогда самой сильной армией планеты, офицер запаса не мог, а либеральные демократы традиционно выступают в защиту российской Армии.

Работа и общественная жизнь отнимают много времени, но каждую свободную минуту Рашит проводит вместе с женой и сыном. Он отвозит и забирает Амира из детского сада, три раза в неделю водит его на футбольную секцию. Мама занимается с сыном чтением, лепкой и рисованием. Супруги Умяровы – люди гостеприимные. Родственники и друзья – всегда желанные гости в их доме, а веселье и смех – обычная атмосфера за столом.

И. Мнекина

На снимке: семья Умяровых

Вам на заметку:

Продаются квартиры в разных районах в Воронеже без посредников. Это позволит вам сэкономить значительную сумму денег и потратить ее на ваше благоустройство.

Сергей Веремеенко о встречах с избирателями, инженерной стезе и советской закалке.

– Сергей Алексеевич, как проходит ваша избирательная кампания? Сколько встреч уже провели и все ли районы Тверской области посетили?

– Я познакомился с каждым районом Заволжского округа, в отдельных был по несколько раз. Более двухсот встреч уже провел, более 10000 человек! Такой подход позволяет до самого зерна знать все проблемы, которые у нас существуют в области. Это реальное социологическое исследование: когда я общаюсь с народом, я, например, по рейтингу могу все вопросы составить, которые являются наиболее проблемными.

– А какие вопросы чаще всего поднимают жители Верхневолжья?

– Это, конечно, медицинское обслуживание населения. Мы сейчас входим в новые программы по здравоохранению. Сейчас в сельской местности восстанавливаются фельдшерско-акушерские пункты. Такую задачу ставит президент и губернатор – в этом году их будет построено 50. Развивается сеть государственных аптек. Выделяются значительные средства на обновление медицинского оборудования. Очень болезненный вопрос, что студенты после окончания вузов не возвращаются на село. Конечно, мы будем этим заниматься, это важнейший вопрос. Нужно постараться сделать всё, чтобы они там остались: жильё, социальные условия.

Еще, конечно, дороги. Этот вопрос везде один из первых, хотя степень покрытия дорогами и качество асфальта везде разные: где-то они сильно убитые, где-то меньше жалоб. Вот, например, в Старицком районе в селах появляются дороги, на месте которых только тропинки были. В целом, у нас по этому году в два раза увеличился бюджет, и сейчас мы входим в дополнительные федеральные программы. В этом году по области отремонтируют 54 дорожных объекта дорог общей протяжённостью свыше 300 км, а также 187 объектов муниципальной дорожной сети протяжённостью около 130 км.

– Мы беседуем с Вами накануне 1 сентября. Вы прошли советскую школу, стали доктором технических наук, получили Премию Ленинского комсомола в области науки и техники, то есть взгляд на образование у вас довольно квалифицированный. Что можете отметить в этой сфере за последнее время?

– Вы знаете, что Владимир Путин в качестве одного из приоритетных национальных проектов обозначил именно «Образование». Речь об этом шла и на недавнем Форуме муниципальных образований. Большое внимание уделяется безопасности школ, логистике – закупаются новые школьные автобусы. Когда я учился, такого не было. Ходили в школу пять километров туда, пять обратно. Зимой было легче – можно было на лыжах. Губернатором поставлена задача ежегодно вводить в регионе как минимум по одному новому учреждению образования.

В рамках адресной инвестиционной программы Тверской области за счет муниципальных и региональных средств достраивается средняя школа на 150 учащихся с дошкольной группой на 25 мест в деревне Степурино Старицкого района. Вы, наверное, уже знаете, что сдвинулся вопрос по школе в микрорайоне Юность. Там по результатам конкурентных процедур определен новый подрядчик для завершения строительства школы. Будем контролировать процесс – планируется школа на 560 учеников и 80 дошкольных мест. Также предусмотрены средства на возведение школы на 1224 места в микрорайоне Радужный в 2019 – 2020 годах. В прошлом году начал работу детский сад на 100 мест в поселке Хотилово Бологовского района. Ведется дальнейшее развитие образовательного комплекса в Хотилово – строительство пристройки к школе с начальными классами, спортзалом и информационно-библиотечным центром, создание спортивной площадки, реконструкция пищеблока. Для дошкольников по области будет введено 800 новых мест. Задачу ликвидировать очередь в детские сады для детей в возрасте до трех лет поставил Президент России.

– Сергей Алексеевич, очень много говорим о школе, о школьных годах. Расскажите о вашей юности, родителях и семье, в которой вы выросли?

– Я вырос в обычной советской семье. Родители – фронтовики, отец с 1919 года – военный летчик, мать – педагог. Маме сейчас 95 лет, в добром здравии.

Жили скромно, самой ценной вещью в квартире был проигрыватель. Взрослые пропадали сутками на работе, а нас, детей, приучали нести ответственность за себя, быть самостоятельными. Зимы были суровые, с морозами, снегопадами, но всю зиму мы проводили на улице – катались с горок, гоняли в хоккей, бегали на коньках.

Советские дети были приучены к труду: чистили снег, кололи дрова, сдавали макулатуру, пололи огороды. Мы были дружными, любили свою страну, очень ей гордились и были готовы ее защищать. После института была аспирантура, защита диссертации, разработка нефтяных месторождений в Сибири и на Урале, внедрение новых разработок, за одну из которых мы, группа молодых ученых-инженеров, получили премию Ленинского комсомола…

– По какой теме?

– Тема «Ресурсосберегающие методы проектирования, сооружения и эксплуатации трубопроводных систем».

– Почему выбрали вуз именно технической направленности? Всегда тянуло именно в эту сферу?

– Пошел по стопам. На эту специальность «Проектирование и эксплуатация трубопроводов» у меня был ориентир. Сразу попал в студенческое научное общество, в комсомол. На втором курсе пришел в комитет комсомола института, так как все показатели у меня были соответствующие. Тогда мой научный руководитель Виктор Новосёлов сказал, что нужно учиться на пятёрки, чтобы в аспирантуру поступить, вот я и стал. Даже вот я помню, нас же на лекциях много народа сидит, 120 человек поток. И Наташа, староста группы, я ей говорю: я с этого семестра буду учиться только на пятерки. Она: да ладно тебе, Веремеенко. Я говорю: нет, буду учиться на пятерки. Вот так решил, надо же сдать, выучить все. И стал учиться на пятерки.

– Основываясь на том опыте, что бы вы сказали в напутствие нынешним студентам и школьникам?

– Хотелось бы пожелать умения учиться, умения коммуникабельности, умения доказывать свою точку зрения. Очень важно верить в то, что ты делаешь, и не сворачивать с пути, который выбрал.

Ресторанный бизнес - такой же бизнес, как и любой другой, но имеет свои законы и особенности. В последние пять лет эта сфера привлекает все больше внимания со стороны инвесторов, в том числе и из других отраслей российской экономики. Так, по оценкам экспертов, в Москве сегодня идет активное развитие ресторанного дела. Но наряду с этим процессом до сих пор в столичном регионе недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса. Эта ниша развивается за счет открытия демократичных ресторанов, кафе, кофеен и фаст-фуд.

Открытие ресторана - это значительные вложения, не всегда запрограммированные на успех, который, как известно, зависит от многих факторов. И в значительной степени от профессионализма HR-ра, его способности принимать правильные решения, качественно подбирать сотрудников, мотивированных на успех.

О путях к лидерству и секретах работы с персоналом в ресторанном бизнесе - Нина Литвинова, Директор по управлению человеческими ресурсами компании «АРПИКОМ»

Как изменился российский потребитель за последние несколько лет?

Он стал более просвещен в вопросах качества кухни и уровня обслуживания, а соответственно, повысились его требования и ожидания. Возможность путешествий, знакомство с кулинарными традициями разных стран и народов, расширили горизонты познаний искусства ресторанного дела, а значит, потребители стали сравнивать и выбирать. В любом случае осведомленность клиента и во многом его профессиональный подход к оценке услуг рестораторов помогают нам в развитии бизнеса. Что такое «клиентоориентированная компания»? Для меня это не декларация того, что клиент для нас все, а умение налаживать обратную связь с ним. И только ее наличие - прямой показатель уровня клиентоориентированности компании. Поэтому мы рассматриваем пожелания наших гостей, как стимул для развития компании.

С любым клиентом нужно уметь работать. Когда мы приезжаем как гости в Париж, и посещаем кафе или ресторан, у нас не вызывает негативных эмоций необходимость постоять 40 минут в ожидании своей очереди. При этом я не знаю ни одного ресторана в Москве, в котором даже тот, кто был в Париже, будет готов подождать эти 40 минут. Ресторанный бизнес во многом связан с вопросами культуры, способной к взаимной трансформации.

Какие требования предъявляет к качеству услуг возрастающая конкуренция?

Как и требовательный потребитель, конкуренция помогает бизнесу совершенствоваться. Для одних конкурент - противник, с которым надо бороться. Для нас - союзник в построении бизнеса. Наличие конкурента - это та возможность, изучив которую, ты можешь для себя открыть что-то новое. Конкуренции очень соответствует известная фраза Льюиса Кэрролла «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». В нашем случае мы стремимся быть лидерами, а значит не бежать куда-то и за кем-то, а быть первыми за счет качественных изменений. Есть такой термин - «отстройка от конкурентов». Изучать, анализировать наработанные практики, но при этом не соревноваться, а придумывать что-то свое. С точки зрения любого бизнеса конкуренция - это самый эффективный центр обучения.

В последнее время много говорят о феномене эмоциональной экономики, что люди покупают не товары, а ощущения. Ваша компания тоже продает приятные ощущения.

Люди покупают положительные эмоции и ощущения, но так было всегда и в этом смысле ничего не изменилось. Правильнее говорить о таком факте, как эмоциональные покупки. Допустим, мы можем промаркировать товар в магазине, дополнить его красивой этикеткой, каким-то отличием, чтобы свершилась то, что получило название «эмоциональная покупка». Десять лет назад мне довелось побывать в одном частном магазине, планировку и оформление которого придумывала сама хозяйка. Замечу, что тогда не было книжек о каких-то супер технологиях, манипуляциях сознанием покупателей. Она рассказала мне, что на этапе постройки тщательно вымеряла проходы между рядами стеллажей. И специально сделала проход шириной ровно на 1,5 тележки, чтобы покупатели, идущие навстречу друг другу сталкивались, и в тот самый момент, когда они заметят, что друг друга надо пропустить, обратят внимание на продукты вокруг, совершая «импульсные» покупки.

Внимание к эмоциональной стороне во многом и стало ответом на вызов растущей конкуренции. Так рождается история, что мы продаем и продвигаем не просто продукт, а нечто большее - удовольствие, отдых. Если говорить о ресторанном бизнесе, то мы продаем не услугу, а продукт. Атмосфера - это ближе к ощущениям, которые дарит посещение консерватории или театра. Мы продаем продукт, а все остальное - это лишь упаковка. И она должна быть красивая, яркая, запоминающаяся, комфортная.

Учитывая, что в планы компании входит построение сетевых проектов в регионах России и в странах СНГ, как вы планируете решать кадровый вопрос?

В плоскости управленческих моделей - все изучено и пройдено нашими коллегами, открывшими свои региональные представительства. Причем, многие из них действовали по одной и той же схеме. Сначала пытались нанять кадровое агентство, отдав ему все на аутсорсинг, а потом приехать и сразу всех отсмотреть. Разочаровавшись, они принимали решение, что будут делать все сами - высылали на место мобильную группу и набирали людей. Но есть и третий вариант, кадровое агентство подбирает только ключевых сотрудников на стартовые позиции. А при наличии главы представительства, бухгалтера, инженера и управляющего - вопрос подбора остальных снимается за счет того, что они уже сами набирают себе команду. Таким образом, мы распланировали всю последовательность и действуем по этой схеме. На ближайшее время у нас уже принят график подбора и обучения сотрудников в регионах. Он основан исключительно на логике нашего бизнеса - за какое время нам надо взять сотрудника, чтобы успеть его обучить, аттестовать и адаптировать на новом рабочем месте. Это все накладывается на график строительства ресторана - получается сквозной проект. Нас не пугают регионы, только придают драйв. Нам интересны новые задачи. Для качественного подбора людей очень важны условия, предлагаемые нашей компанией. Так еще 5 лет назад я удивила многих моих коллег тем, что оформление всех сотрудников привела в соответствие с трудовым законодательством. При этом рестораторы мне говорили, что это непозволительная роскошь. А для меня, как человека, пришедшего из другого бизнеса, было нонсенсом отсутствие таких стандартных вещей. Сейчас этим никого не удивить, даже на ресторанном рынке. Соответственно, приходится использовать другие инструменты мотивации, способные привлечь людей. Вот тут и появляется необходимость придумывать новые и интересные мотивационные программы.

Что позволяет удерживать сотрудников?

Первое и основное - корпоративная культура, те базовые ценности, которые заложены в основу компании. В центре нашего развития - интересы человека. И это не декларация, это продиктовано всеми действиями компании по отношению к сотрудникам. Наш ключевой принцип - доверие. Если мы взяли человека на работу - значит, мы ему доверяем. И в ситуации, когда к нам приходит новый сотрудник IT-департамента, и говорит о проблеме с IT-безопасностью и необходимости введения системы контроля, то с точки зрения абстрактной логики бизнеса, он, вероятно, прав. А в плоскости культуры и тех ценностей, на которых мы строим наш бизнес - это крайне недопустимо. И мы не будем это делать, иначе превратимся в компанию, у которой все на уровне декларации. Самая важная ценность - быть честным, и строить бизнес, привлекая тех людей, которым близка твоя философия. Простые человеческие ценности: уважение, доверие, вовлеченность людей в процесс и результат, ответственность и позитивный настрой позволяют нам эффективно работать в этом бизнесе. А уже на этом выстраивается компенсационная политика, социальные гарантии, коммуникации, масса разных маленьких идей на уровне проектов - ужин с генеральным управляющим, мозговые штурмы, в которые мы вовлекаем сотрудников из разных ресторанов и многое другое. Таким образом, есть большое количество нюансов, которые поддерживают наши базовые ценности, а значит, вовлекают наших сотрудников в наш бизнес. Я против слова «удерживать», т. к. оно вызывает ассоциацию, что это делается с применением силы. Эффективнее не «удерживать» сотрудников, а создавать условия, чтобы они сами «держались» за эту работу и ценили возможность строить бизнес вместе с компанией.

Как подобрать людей, разделяющих эту философию?

Самая стартовая точка - это точка входа. Она формируется из того, какие люди интересуются компанией, как мы передаем свои messages о Компании во вне, и, соответственно, благодаря чему уже на входе мы можем понять - «наш» человек или нет. Чем больше компания, тем с одной стороны проще инструментарий, потому что транслируется одинаково, а с другой - сложнее. На входе кандидат проходит ряд собеседований, после чего он проходит испытательный срок. Если этап успешно пройден - компания несёт ответственность за него. И нам всегда сложно уволить человека, потому что расстаться с ним можно только по трем причинам: пьянство, воровство и профессиональная непригодность. Для последнего у него должны быть выписаны два листа обратной связи, а это связано с веской аргументацией. Но есть люди, которые могут работать и два года в компании, вроде все чувствовать, разделять, жить общими интересами, а потом проходить assessment на кадровый резерв и повышение в должности, становиться руководителями, и проявлять себя в самом неприглядном виде, чего в принципе никто не мог и ожидать от них. Поэтому в работе с людьми следует забыть о таком понятии, как идеализм. Нельзя построить идеальную схему, в погоне за ней можно не построить ничего. И я знаю примеры, когда крупные компании создают корпоративные университеты или учебные центры, а на выходе сотрудники не получают никакого навыка. Они совершенствуют свои программы, а результата на уровне изменений в поведении и отношении людей не происходит. Это не наш вариант. Даже при наличии одного такого странно попавшего к нам человека, меньше рисков, чем при постоянном нахождении в непродуктивном процессе.

Как построена система мотивации в вашей компании и в чем специфика мотивации в ресторанном бизнесе?

Как происходит введение сотрудников в должность?

Это можно делать формально, но безрезультатно. В нашем случае - результат гарантирован участием в процессе адаптации генерального управляющего. Когда вовлекали его в этот проект, я прекрасно понимала, что это непростая задача. Но поскольку он сам - родоначальник философии компании и понимает, как важно каждому новому сотруднику сказать «Добро пожаловать», просто посмотреть в глаза, то взаимопонимание мы нашли. Это не только тренинг, где мы знакомимся с нашими новыми коллегами, но и рассказываем о философии, цели, что хорошо и что также плохо, делаем общий командный рисунок, рассказываем о том как мы думаем и что ценим в людях, куда собираемся расти, какие у нас цели.
При этом у нас нет цели, чтобы все сотрудники на 100% разделяли нашу философию. Да и вряд ли это возможно. Но если получится процентов на 80 - я буду очень рада. Конечно, у нас есть сотрудники, которых привлекает только хороший компенсационный пакет. И если с этим доходом что-то случится - они вряд ли будут лояльны компании.

Возможен ли карьерный рост ваших сотрудников и по каким траекториям?

Полгода назад мы запустили очень интересный проект, который изначально назывался «Расти вместе с компанией». Спустя полгода мы поняли, что название не совсем верно и правильнее было бы назвать «Живем вместе с компанией». На старте проекта мы объясняли людям, что расти вместе с компанией можно по-разному - вертикально и горизонтально, причем у нас это возможно в совершенно разных направлениях. В компании много примеров, когда кассир становился управляющим, повар - шеф-поваром. Но есть и примеры перехода в новое качество, когда повар становится менеджером зала. В компании принята процедура карьерного роста, состоящая из вполне определенных ступеней. Горизонтально - мы прописываем программу обучения и различных ротаций, благодаря чему появляется возможность с позиции официанта дорасти до менеджера по закупкам или от кладовщика до бухгалтера. Например, сотрудник, работающий кассиром захотел стать менеджером по корпоративной культуре. Несмотря на то, что с моей точки зрения это абсолютно разные направления, он имеет возможность высказать свое пожелание, тем более что оно будет рассмотрено. Далее проходит регламентированная процедура формирования кадрового резерва.

Если сотрудник просит рассмотреть возможность его стажировки по новому направлению, потому что ему это интересно, мы организуем для него программу дополнительного обучения. Для сотрудника это - получение нового опыта, который поможет ему в настоящей работе, а также его профессиональный рост.

Есть еще и такое понятие как «эмоциональный рост». В рамках этого направления мы также формируем свою культуру. Иногда человеку необходимо просто признание или же возможность удобно обустроить свое рабочее место. Мы открыли программу - дополнительный час. Компания оплачивает его в рамках рабочего времени, и сотрудники могут использовать его на обучение, занятия спортом, отдых с семьей. Это пример того самого эмоционального роста. Но, к сожалению, многие пока не умеют этим пользоваться. И очень важно что генеральный управляющий прививает нам культуру отдыха, чтобы мы транслировали ее своим сотрудникам.Есть понятие «long weekend». ТОР - менеджер «берет» «long weekend», в компенсационных пакетах это прописано, покупает билет и улетает. Конечно, что затраты больше, чем просто оплаченный отпуск, но все это окупается.

Лет 12 назад, на начальном этапе моей работы в HR, мой друг сказал, что людям нужны время и деньги на воспроизводство. Чем
лучше у тебя процесс воспроизводства, тем выше производительность.

Есть ли в вашей компании проповедники бренда, и являются ли ваши сотрудники поклонниками бренда компании?

Каждый человек, если он любит свою работу, а мы как компания многое делаем в этом отношении, мотивации персонала, является носителем бренда. Очень важно, чтобы человек занимался тем делом, к которому у него лежит душа. Тогда будет результат. И тогда он становится носителем и проповедником этого бренда и люди за ним пойдут только потому, что он делает свою любимую работу. И мы стараемся помочь определиться нашим сотрудникам, чтобы быть честным по отношению к себе и компании. У меня есть замечательный пример. Ежегодно мы проводим церемонию «Жар-птица» силами сотрудников, но с привлечением профессионального режиссера. Сотрудники готовят выступления, ставят различные номера, мы записываем песни. А несколько месяцев назад, сотрудник, проработавший у нас 4 года официантом, написал заявление на увольнение, потому что решил профессионально петь. Для нас важно, что мы помогли ему осознать, что можно зарабатывать деньги, занимаясь своим любимым делом. Когда мне задают вопрос, считаю ли я нашу компанию идеальной, я отвечаю, что нет, здесь очень много сложных вещей. Но я ее люблю. Если ты любишь человека, с которым живешь, ты никогда не скажешь за что и не будешь бояться сложностей, это все решаемо. Поэтому принципиально мы очень жестко относимся к людям, которые всегда чем-то недовольны. Есть очень простое правило - отвергая - предлагай.

К тому же это и факт нарушения нашей корпоративной культуры, что влечет за собой увольнение абсолютно равнозначное пьянству и воровству. Согласна, бывают случаи, когда сотрудники только зарабатывают компании деньги. А один из наших принципов это честность, то совершенно четко можно сказать, «что я в этой компании зарабатываю деньги вам, как компании, и себе. Эта история, про которую вы рассказываете, мне не интересна, но я вам пока необходим и вы пока мне интересны». Главное, что человек поступает честно, и мы его уважаем гораздо больше, чем того, кто делает вид, что любит компанию. Однако, я как HR рада, что сотрудников, которые «живут вместе с компанией гораздо больше, чем тех, кто просто идет рядом». Лояльность персонала организации - это один из важнейших показателей, опираясь на которые можно оценить степень внутренней угрозы.

Какие методики вы используете для определения лояльности персонала?

Все, о чем я говорила выше как раз про лояльность, которая должна быть максимально высокой. Для меня есть довольно необычная, но эффективная методика - оценка участия в корпоративной жизни компании. Я не уверена в валидности таких обычных методик как опрос удовлетворенности трудом и пр., в том смысле, что на них нельзя опираться. Для меня важно, что есть корпоративная газета, в которую люди с удовольствием пишут - это показатель лояльности. Участие в корпоративных мероприятиях компании, проявление себя с творческой стороны - тоже показатель лояльности. Реакция на инновации - тоже показатель. А значит, когда ты пишешь сотрудникам общее письмо в рассылке: «Как вы думаете….», количество откликов - тоже показатель лояльности. Но по большому счету понятно, что коэффициент стабильности кадров - основной показатель лояльности.

Имидж компании, как хорошего работодателя, помогает привлекать лучших людей в вашу компанию. Как вы решаете проблему создания позитивного внутреннего и внешнего имиджа компании на рынке?

Самое главное - это честность. Я не разделяю позиции людей, которые понимают, что у них в компании что-то не так, но создают при этом хорошую внешнюю картинку, в надежде, что это привлечет лучших кандидатов. Важно быть максимально объективным в позиционировании своей компании на рынке. Во внешний мир мы должны проецировать свои корпоративные ценности в том виде, в котором они существуют на самом деле и не стоит «выпячивать» проблемы. Следует быть максимально ориентированным на свою целевую аудиторию и посылать такие massages, которые бы откликались в душах людей. Наша цель привлекать не лучших, а «своих». Мы давно поняли, что в компании эффективны только «наши» люди. Ведь что такое категория «лучшие»? Для нас он лучший, а для другой компании и может наоборот - никакой. Поэтому мы «несем» во внешний мир то, что действительно из себя представляем, используя инструменты, которые для себя считаем верными.

Наш проект, который получил называние «Свободных мест нет» для концепции стейк - хаусов «Гудман»- это не лукавство. Действительно нет свободных мест, есть листы ожидания, в которые занесены кандидаты. (Кстати, бренд «Гудман» был удостоен первой премии «БРЭНД ГОДА/ EFFIE - 2007» в категории «Услуги и сервис»). Кроме того, HR-команда «АРПИКОМ» была удостоена премиии «HR-бренд 2006»

Я преподаю в ГУУ (Государственный университет управления) курс «управление персоналом», и рассказываю студентам про нашу компанию. Естественно, что 95 процентов из них мечтают придти к нам на работу. Как-то студенты рассказали мне о проблемах, с которыми они столкнулись на входе в компанию, когда с момента первого обращения до ответа им пришлось ждать полтора месяца. Мы сразу ввели KPI на уровне центра подбора - сроки обработки каждого кандидата стали жестко регламентированы. В итоге ситуация кардинально изменилась. Это пример того, что в HR важно делать не гениальные, а работающие вещи.

Каких принципов руководства вы придерживаетесь?

Наша идеология - это идеология генерального управляющего компании Михаила Зельмана - «если я не сделал так, что в мою
идею поверили, никакими способами я достигну ее результативности». Единственный инструмент для того, чтобы это работало - заронить веру в людях - и это наш принцип управления. В компании разработаны процедуры планирования, постановки задач, KPI, на основании которых оценивается результат. Мы стремимся к тому, чтобы сотрудники сами формировали себе план, исходя из той стратегии и видения, которые дает компания.

Есть такое понятие, как персональная ответственность - человек несет ответственность за полученный результат. На уровне корпоративных ценностей мы закрепили это, прописав правила управления. Если задача тобою принята - будь добр ее выполнить. С точки зрения открытости это очень хорошо работает. Но есть и обратная сторона медали - сотрудники обижаются, если кто-то пытается сделать по-другому. Мы много времени уделяем общению с людьми на уровне формирования понимания ситуации. Если вы хотите достигнуть скорого результата, необходимо: написать задачу, поставить жесткий срок, дать человеку, чтобы он смог понять, может или нет, и бонус, если он сделает или «кнут», если не сделает. Система простая, научить людей думать параллельно с собой. Только она самая стабильная, на все 100 процентов формирующая лояльность персонала. Когда ты работаешь с людьми, которые одинаково думают, чувствуют, понимаешь, что тебя окружают единомышленники.

Мы инвестируем значительные средства в наших сотрудников и не боимся этого. Более того, мы не скупимся отдавать рынку технологии, которые используем и это тоже формат нашей корпоративной культуры. При этом у меня есть четкое понимание того, что даже открыв миру наш уникальный опыт, никто не повторит наш путь. Для успеха мы сделали очень многое, а это сложно передать и скопировать.

Что для вас самое трудное при работе с людьми?

Понять, как избежать выхода на ту грань, за которой человек начинает верить в то, что все, что ему дается - величина постоянная, так и должно быть. Во многом люди не умеют ценить то что имеют, не способны относиться к этому с уважением и радостью. Но бизнес есть бизнес, и бизнес-задачи нужно решать каждый день.

Если ты был хорош вчера, это не значит, что будешь хорош сегодня. Следует постоянно доказывать свою эффективность. И у каждого человека должно быть желание это доказывать. Мы построили каток и можно бежать только впереди этого катка, если же чуть-чуть запнешься, он проедет сверху. Это дает понимание того, что ты должен быть постоянно в движении. Мне важно, чтобы люди это понимали, умели и хотели быть на вершине.

Мэри Поппинс ждала ветра перемен. В России он появился уже давно, но не все компании соответствуют времени. Как вашей компании удается ловить ветер?

С этим просто надо жить. У людей должна быть готовность к переменам. А когда ты готов в любой момент пересмотреть то, что сделал - тебе не страшен этот ветер. Почему люди боятся перемен? Они слишком ценят то, что сделали, чего достигли. Поэтому считают, что если это сломать, то это не изменение которое позволит компании стать более совершенной, а посягательство на их личную историю. В нашей компании достаточно легко к этому относятся. Это называется идти в ногу со временем, а иногда чуть быстрее, чтобы сформировать эту часть культуры, но возможно это только при условии, что люди не боятся ошибаться - страх ошибки не позволяет меняться.

Существуют 26 законов лидерства. Однако, это некая условность. Какие краеугольные камни вам встречались на пути к лидерству?

Первый - нанять команду, которая разделяет взгляды компании. В нашем случае надо было найти людей, которые, возможно, не в полной мере владели отраслевым опытом, в чем-то не до конца профессиональным, но одинаково с нами мыслят и относятся к миру. Сегодня я могу уверенно сказать, что с теми коллегами, которые работают у нас в команде последние 5 лет, я готова открыть любой бизнес.

Компания - это ребенок. Поэтому на пути к своему лидерству мы переболели всеми детскими болезнями. От болезней роста - когда ты не успеваешь где-то закручивать гайки - придумываешь замечательную идею, а следить, чтобы она развивалась и работала, у тебя не хватает времени. До проблем с людьми, непонимающими нашего рынка. Самое главное - верить в идею. Для нас ресторанный бизнес не какая-то абстрактная среда, а очень технологичный бизнес. Осознав это, мы поняли, что в работе надо использовать абсолютно те же технологии, что и компании других отраслей. Так, в ресторанном бизнесе мы единственная компания, которая применяет KPI. Когда 2 года назад на этапе внедрения я рассказывала об этом на форуме, то вдруг увидела, что многие вообще не понимают, о чем я говорю. Сейчас все больше компаний приходит к этому. Поэтому секрет успеха от АРПИКОМ - верить в то, что ты делаешь, и не бояться мыслить нестандартно.

Какую роль на пути к лидерству сыграла служба персонала? Какие задачи перед ней ставились и как они решались?

HR стал неким стержнем, вокруг которого все формировалось. Скажу честно - я выбирала работу по собственнику бизнеса.

Когда познакомилась с Михаилом Зельманом - генеральным управляющим, поняла что мы абсолютно одинаково мыслим и представляем будущее компании. Я очень благодарна судьбе за то, что мне не пришлось тратить время доказывая, почему следует инвестировать в сотрудников и пр. Он знает, что люди - это ключевое звено в бизнесе. Все остальное можно придумать, потому что придумывают люди, все что хочешь можно сделать, потому что делают люди. И как ты относишься к своей команде, так все у тебя получается и в бизнесе.

Если назвать «скрытой оппозицией» людей, которые просто сабботируют работу, то с этими проявлениями мы сталкивались, несмотря на то, что достаточно позитивно оцениваем нашу компанию. Если это происходит, мы выясняем причину, выделяем лидеров оппозиции, и работаем с ними, формируя новое мнение.

Это работа по принципу вирусологии: зарождаем положительный вирус и запускаем в больной организм. В «Русском алюминии» ситуация чуть-чуть другая. В компании работает большое количество людей, разных по своему возрастному, социальному составу, но и у них кроме вирусологии другого инструмента нет. У нас очень молодая компания, поэтому мы решаем все более простым способом - выделяем лидеров, работаем с ними, и возвращаем обратно в оппозицию.

Иногда люди не профессионалы стараются угодить начальству, чтобы участвовать в принятии решений. Причем им не важны ни зарплата, ни статус. Приходилось ли вам сталкиваться с такими людьми? Как вы решаете эту проблему?

Компания стремится не давать таким людям возможности даже приблизиться к уровню принятия каких-то решений, т.е. мы просто их «выжигаем», как сказал однажды наш генеральный управляющий, чтобы показать, что у нас такая модель не работает.

Наш вариант - прийти и открыто прояснить спорную ситуацию к коллеге, руководителю подразделения. Это более эффективно. В компании нет корпоративных войн, любимчиков и не любимчиков. Есть показатели, на основании которых оценивается работа, корпоративная культура, в которой большая ценность придается открытому диалогу. Это позволяет не использовать нас Директоров в качестве инструментария для махинаций. Когда компания стала расти, многие управляющие пытались затевать корпоративные войны. Но на уровне команды у нас открытые отношения, что и позволяет мне всегда получить любую информацию. В какой-то момент люди перестали на это тратить время, потому что желаемого результата нет.

HR-директор одной крупной фаянсовой компании рассказывала нам, как она тестировала буфетчицу, удерживая ее в коридоре перед собеседованием 4 часа. Тем самым она проверяла ее на стрессоустойчивость.Ваше отношение к таким методам?

Если вы хотите подобрать хорошего сотрудника, инструментарий, который вы для этого выберете, может быть любым, но только если он отвечает вашей корпоративной культуре. Когда мы сформировали отдел отбора и развития персонала, его руководитель постоянно опаздывала на все встречи. Но это не было спланированным способом создания стрессовой ситуации, просто таково свойство этого человека. Чтобы исправиться она сама себе придумала систему взысканий. Я не могу давать оценку поведению HR-директора и тому результату, которого она достигла.

Единственное, что я бы обязательно после такого эксперимента извинилась перед человеком и рассказала, почему это было сделано. Но в любом случае это не наш вариант. В компании созданы ассесмент-центры, через которые проходят кандидаты, модулирующие различные ситуации, в том числе и на стрессоустойчивость.

В завершение встречи Нина Литвинова сказала, что задача компании научить людей думать позитивно.

«Если человек умеет так мыслить - мы можем с ним строить бизнес».

Журнал "Управление персоналом" N9 2008 год