В зависимости от признаков классификации можно выделить следующие виды планирования.
1. В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов существует перспективное, текущее и оперативное планирование
Перспективное планирование определяет ключевые направления развития предприятия на долгосрочную перспективу, которые отражают:
- - генеральную цель на момент составления плана;
- - результаты прогноза изменений в развитии внешней среды;
- - торговую стратегию на рынках, где может быть реализована продукция.
Перспективные планы отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения (инвестиционные проекты но освоению новой продукции, технологий, строительству объектов).
Текущее планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам. Наиболее значимую роль в плановой работе предприятий играет текущее планирование, так как большинство из них ориентируется в своей деятельности на достижение быстрых и конкретных результатов.
Основная задача оперативного планирования состоит в конкретизации показателей текущего плана с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
Перспективное, текущее и оперативно-календарное планирование представляет собой единую систему планирования, посредством чего осуществляется организация работы и управление предприятием. По причине отсутствия достаточно полной и объективной информации при широком интервале планирования высока степень неопределенности параметров плана. Поэтому резко сужается число плановых показателей, уменьшается степень точности расчетов при долгосрочном планировании. Сроки получения конечного результата в рамках перспективного плана почти всегда подвижны. В ходе реализации перспективного плана уточняются сроки получения конечного результата и сумма расходов. Та часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, периодически ежегодно или поквартально корректируется и поэтапно включается в общие текущие и оперативно-календарные планы. Реализация перспективного плана происходит посредством включения его частей в текущие планы предприятия. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам работ и конечным результатам доводится до исполнителей в текущих, а затем в оперативно-календарных планах.
Внутренние подразделения предприятия получают плановые задания на изготовление отдельных частей готовой продукции или задания на выполнение отдельных технологических операций. Поэтому интервалы планов для внутренних подразделений значительно короче интервала плана работы предприятия в целом. Цехи, участки, бригады работают в основном но текущим и оперативно-календарным планам, а предприятие - по перспективным и текущим.
Стратегическое планирование нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития. Стратегическое планирование можно представить как специфический метод перспективного планирования от будущего к настоящему и предназначенного для контроля производителя над рынком.
Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей стратегического планирования, предполагает конкретизацию стратегии развития предприятия, методы и формы ее реализации. Его задача заключается в создании предпосылок для реализации возможностей увеличения объемов производства, снижения затрат, повышения качества продукции, уменьшения потребности в инвестициях и т.д.
Бизнес-планирование предназначено для обоснования целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Разработка бизнес-плана предшествует разработке проектов по развитию производства. Этот вид планирования дополняет производственное планирование и существенно отличается от других видов производственного планирования.
Планы-бюджеты охватывают стоимостную деятельность предприятия и позволяют сопоставлять понесенные затраты и полученные результаты. Бюджеты предназначены сообщать необходимую информацию для оценки финансовой состоятельности бизнеса и его инвестиционной привлекательности. Сюда относятся составление плановых финансовых смет, расчеты объема привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), которые воссоздают целостную картину финансовой ситуации на предприятии.
- 3. По функциям назначения (предмету планирования) выделяют:
- - производственные планы (изготовление продукции);
- - коммерческие планы (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение);
- - планы технического развития производства и инвестиционные планы;
- - планы по труду и заработной плате, социальной поддержке персонала;
- - финансовые планы.
- 4. По уровням управления предприятия планы группируются на общефирменные, цеховые, производственных участков и бригад, планы работ функциональных подразделений.
- 5. По видам изделий и работ (по стадиям освоения работ) различают планы:
- - по выпуску продукции, освоенной производством;
- - продукции, находящейся в процессе освоения;
- - продукции, проектируемой к освоению в будущем (составляются бизнес-планы).
- 6. По видам документов. Наряду с планами предприятия разрабатывают прогнозы, концепции, программы, проекты, задания.
Прогноз - это система научно обоснованных представлений о направлениях социально-экономического развития предприятия.
Концепция - это система научно обоснованных представлений о стратегических целях и приоритетах развития предприятия.
Программа - это система целевых ориентиров, путей и средств достижения стратегических целей, приоритетных направлений развития предприятия, его подразделений.
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенный для достижения поставленных целей в условиях ограниченности ресурсов и времени.
Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.
Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).
Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.
Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия
Рис. 2. Методы планирования
Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.
Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.
Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)
Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.
Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана
Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).
Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)
Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.
Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.
Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.
Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:
- реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
- инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
- преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
- интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.
Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.
Перспективное, текущее и оперативное планирование
По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.
Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.
Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования
Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.
В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.
Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.
Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.
- 92.00 Кб1. Классификация планов
1. Классификация планов
6. Уровню планирования
По степени неопределенности системы планирования можно разделить на два типа:
Детерминированные системы. Системы, которые действуют в полно предсказуемой среде. События в этой системе имеют полную определенность. Наиболее редкий случай.
Вероятностные (стохастические) системы. Наиболее распространенная система планирования. Не дает полной предсказуемости результатов. Система планирования на уровне предприятия является вероятностной.
В общем, планы по степени неопределенности можно подразделить на планы высокой степени неопределенности, средней и низкой.
По временной ориентации идей планирования планы подразделяются на:
1) Реактивное планирование. Характеризует возврат к прошлому. Представители реактивного планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня, негативно относятся к технике и технологическому обществу (Ж.Ж.Руссо – «назад к природе»). Всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Недостатки такого планирования:
Рассматривается не как система, а как простая единица или совокупность элементов, не имеющих структуру;
Не соблюдается принцип гибкости; отсутствует учет объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений; уступает по технологическим качествам;
Не соблюдается принцип участия; функция высшего руководства (игнорируется возможность молодых участников).
Достоинства:
Постоянное обращение к истории, к прошлому опыту;
Ощущение преемственности и сохранение традиций, охраняющее от необдуманных решений.
2) Инактивное планирование. Характеризует ориентацию на настоящее. При данном виде планирования не считается нужным возвращаться к прошлому и вместе с тем стремиться к будущему. Достоинство: осторожность в планировании. Девиз: «Планировать минимум необходимого, что бы не изменить естественного хода вещей». Недостатки:
Неспособность приспосабливаться к изменениям;
Слабое использование принципа участия (ограничение творческого потенциала персонала).
3) Преактивное планирование (упреждение). Характеризует ориентацию на будущие изменения. Преактивисты стремятся ускорить изменения (в противовес инактивистам). Они стремятся угадать вероятное изменение событий и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своей цели. Достоинство: положительно относятся к технике и к научным методам планирования, в том числе к экономико-математическим. Недостатки:
Увлечение новыми методами (слабое использование накопленного опыта);
Недостаточное внимание оказывается текущим нуждам предприятия.
4) Интерактивное планирование. Основывается на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности. Девиз: «Будущее – это продукт созидательных сил участников предприятия». Вбирает в себя самое лучшее предыдущих видов планирования. Данное планирование похоже на идеальную модель, чем на практическую. Р.Акофф проводит следующую аналогию:
Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;
Реактивисты пытаются плыть против него;
Преактивисты стараются оседлать его первую волну;
Интерактивисты намерены поменять течение реки.
Планы по горизонту планирования (сроку исполнения) подразделяются на:
Долгосрочные (горизонт планирования – 5 лет и более);
Среднесрочные (горизонт планирования – 3 года);
Краткосрочные (горизонт планирования – 1 год).
Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование - это простая функция времени, срока исполнения действий. Не являются функцией направления развития.
Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:
1. Стратегические. Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия . И это верно. Стратегическое планирование – это функция направления действий предприятия (функция вектора действий). Меняя степень детализации выбранного направления, меняется и вид планирования. Стратегический план – это система стратегий, характеризующаяся укрупненной проработкой (низкой степенью детализации). Стратегия – общая идея достижения в будущем. Стратегии могут быть высокой, средней и низкой степени неопределенности, и рассчитаны, могут быть на долгосрочную (5 лет), среднесрочную (3 года) и краткосрочную (1 год) перспективу. Автор вполне согласен с мнением авторского коллектива под руководством А.К.Казанцева . Стратегический план ориентирован на качественные слабоструктурированные проблемы, на инновации, характеризуется качественными показателями. Например, завоевание нового рынка или переход на производство новой продукции (диверсификация производства). Сущность планирования: «делать правильные вещи». Целевой критерий – создание потенциала успеха. Исходная информация – политика предприятия. Степень детализации – укрупненная проработка. Единица планирования – стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) и стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Обычная форма организации планирования – централизованная. Широкий спектр альтернатив.
2. Тактические. Тактический план – это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации). Тактика – методы, способы и средства достижения намеченной цели в будущем, соответствующие более конкретной обстановке (составляющая стратегии, ей подчиненная). Тактика может быть средней и низкой степени неопределенности, и может быть рассчитана на среднесрочную и краткосрочную перспективу.
3. Оперативные. Оперативный план – это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция – законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до 1 года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования – год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Целевой критерий – реализация потенциала успеха. Сущность планирования: «правильно делать вещи». Вид проблем – хорошо структурированные, количественные. Форма организации планирования – децентрализованная. Единица планирования – все функциональные области и все сотрудники. Узкий спектр альтернатив . В связи с тем, что в нем четко определены календарные сроки исполнения, его еще называют оперативно-календарным планом или текущим планом.
С переходом от стратегического планирования к тактическому, от тактического к оперативному все больше возникает необходимость осуществления планирования по функциям, то есть осуществления технико-экономического планирования (ТЭП). К таким планам следует отнести:
1. План производства и реализации продукции
2. План организационно-технического развития, в который должны входить:
План освоения новой и повышения качества выпускаемых видов продукции
План НИОКР
План организационно-технических мероприятий (совершенствования управления в целом и его функций в отдельности; мероприятий по экономии материалов; капитального ремонта и модернизации фондов)
Технико-экономические нормы и нормативы
План капитального строительства
План обеспечения безопасности жизнедеятельности
3. План материально-технического обеспечения (МТО)
4. План по труду и его оплате
5. План по издержкам и результатам производства
6. План маркетинга
7. Финансовый план
Иногда в состав плана технико-экономического развития предприятия не включают план финансовый и маркетинга [Любанова], т.к. они являются средством связи внутренней среды предприятия с внешней, т.е. их выделяют отдельно. Это можно понять. Но с моей точки зрения, план технико-экономического развития предприятия (ТЭРП) должен отражать предприятие как систему, т.е. не разделять его на отдельные подсистемы (внутренняя среда и внешняя среда). План ТЭРП должен в большей степени отражать функциональную принадлежность входящих в его состав планов.
Данный перечень планов функционального назначения может быть дополнен или откорректирован в зависимости от специфики той или иной отрасли деятельности. В последнее время актуальность экологического и социального вопроса предприятия возрастает. В связи с этим можно, а скорее всего нужно ввести план социального или эколого-социального развития предприятия (т.е. план социального развития и план по обеспечению природоохранных мероприятий).
По уровню планирования планы подразделяются на:
Предприятия в целом
Подразделения (цеха, лаборатории, отдела) – внутрипроизводственные планы
Проекта (бизнес-план, бизнес-проект)
Отдельного исполнителя
1. Продуктово-тематическое. Заключается в формировании плана развития предприятия, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства (план НИОКР, план диверсификации производства, план социально-экономического развития; план ликвидации фондов или предприятия)
2. Ресурсное. Включает расчеты всех ресурсов (материальных, энергетических, трудовых, финансовых и информационных), а также результатов деятельности и оценку эффективности деятельности предприятия (планы материально-технического обеспечения, по труду и зарплате, планы издержек и результатов и т.п.).
3. Объемно-календарное. Заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделения, проектам и всей совокупности планируемых работ (план производства и реализации продукции; планы по оказанию услуг и производству полуфабрикатов подразделений и т.д.).
Выше рассмотрена типовая классификация видов планирования. Состав и сочетания видов плана на отдельно взятом предприятии формируются на основе принятой в ней концепции планирования.
2. Планирование заработной платы
Экономическое назначение заработной платы – обеспечивать условия жизнедеятельности человека. Ради этого человек сдает в наем свои услуги. Совокупность этих услуг наряду с другими факторами производства создает в обществе продукт, подлежащий распределению. Одна часть этого продукта используется на развитие производства, другая поступает в личное потребление членов общества, образуя их доходы. Причем процесс образования доходов происходит как бы на двух уровнях: на уровне работников как непосредственно участников производства и на уровне семей, где окончательно складываются доходы в соответствии с размером семьи и доходами её членов, принимающих разнообразные формы в виде доходов на землю, капитал, труд или социальные выплаты.
Чем же определяется величина заработной платы каждого работника при наличии существенных различий в качестве труда, его сложности, квалификации?
Общий уровень заработной платы в стране зависит от степени развития производительных сил общества: технологии, производительности, организации труда и т. п. Так, сравнение среднего уровня ставок заработной платы и США и Западной Европе подтверждает данную закономерность.
Существуют ли границы размеров заработной платы? Ответ на этот вопрос выявляет разные подходы к определению сущности данной категории. Так, концепция «минимума средств существования», которая берет начало от Д. Рикардо и Т. Мальтуса, сводит заработную плату к физически необходимому минимуму средств существования. В действительности, по мере развития человеческой цивилизации увеличивается и та часть общественного богатства, которая затрачивается на оплату труда работников.
Марксистская теория рассматривает заработную плату как денежное выражение стоимости товара рабочая сила (способности к труду) и определяет ее как стоимость средств существования, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Означает ли это сведение заработной платы к физиологическому минимуму средств существования? Стоимость рабочей силы не может сводиться к этому минимуму, а включает потребности, порожденные экономическими, социальными, культурными условиями, в которых формируется рабочий класс. В то же время определение низшей границы стоимости (цены) рабочей силы физическим минимумом средств существования и утверждение о стремлении предпринимателя свести заработную плату к данной шей границе, вряд ли правомерно для сотенных стран Запада. Как показывает лиственная практика этих стран, на рынке труда средний уровень реальной заработной платы устанавливается на более высоком уровне, чем физиологический минимум средств существования. Рынок труда в конечном итоге определяет дифференциацию заработной платы различных категорий работников.
Заработная плата выступает в различных формах: сдельной, повременной с элементами сдельщины; широко распространены премии и дополнительные выплаты в зависимости от квалификации труда, степени сложности, привлекательности и т. д. Все способы вознаграждения принимают форму ставки заработной платы. И здесь важно не только то, какую заработную плату получает работник, но и какое количество товаров и услуг можно на нее приобрести. Надо различать номинальную заработную плату, т. е. ее денежный размер, и реальную заработную плату, под которой понимается определенное количество приобретаемых на данную оплату труда товаров и услуг.
При прочих равных условиях можно вывести соотношение этих величин:
Описание работы
Планы классифицируются по следующим признакам:
1. Степени неопределенности в планировании
2. Временной ориентации планирования
3. Срокам исполнения (горизонту планирования)
4. По степени детализации направления развития
5. Предмету планирования (функциональному назначению)
6. Уровню планирования
7. Содержанию планирования
Уровень планирования: корпоративный, группы бизнесов или бизнес-единицы. 2.
Функции: отдельные функции, на которых сфокусирован план. Это НИОКР, маркетинг, производство, персонал, финансы. 3.
Временные рамки планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы. 4.
Регулярность планов: повторяющиеся планы, политика, процедуры и правила. 5.
Степень уникальности: уникальные, действующие ограниченный промежуток времени планы (программы, проекты), которые не повторяются после достижения поставленных целей.
Остановимся на последних двух факторах классификации планов, которые показывают, что планы могут быть регулярно повторяющимися или уникальными (рис.2.1.).
Регулярно повторяющиеся планы - руководство по выполнению постоянно повторяющихся видов деятельности, которое дополняется политикой, операционными процедурами и правилами и в комплексе формируют основной блок внутрифирменных планов.
Рис.2.1. Классификация планов по степени повторяемости
Для повторяющихся планов необходимо детально проработать все методические вопросы их формирования, согласования, корректировки и контроля, то есть разработать технологию внутрифирменного планирования.
Технология - способ реализации персоналом фирмы конкретного сложного процесса (в данном случае процесса внутрифирменного планирования) путем расчленения его на систему последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются более или менее однозначно.
Наличие такой технологии позволяет говорить о системе управления, ориентированной не на конкретного человека как носителя опыта, а на определенный набор руководящих указаний, процедур и правил, регламентирующих процесс планирования.1
Технология важна и для уникальных (однократных) планов, но для них она не может быть детально прописана, что связано именно с уникальностью планов. Такие планы разрабатываются для неповторяющихся событий, например, строительство нового производственного здания, освоение производства новой продукции, переход на международные стандарты учета и отчетности и т. д. Они действуют ограниченный промежуток времени и не повторяются после достижения поставленных целей.
Формой представления уникальных планов являются бизнес-план, программы и проекты, а эффективным инструментом отображения таких планов - сетевые модели.
Программа (проект) - взаимосвязанный комплекс мероприятий, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели. 2.5.
Известно, что любая классификация предусматривает выбор основания, по которому и будет осуществляться деление всех объектов классификации на группы. В настоящем случае целесообразно классифицировать все планы, которые разрабатываются и реализуются в организациях потрём наиболее известным основаниям.В зависимости от длительности планового периода планы делятся на три группы:
1. Перспективные, или стратегические, планы составляются на 10—15 лет вперёд. Такие сроки вполне обоснованы. Дело в том, что товар, в среднем, живёт на рынке не более пяти лет, а в последнее время этот срок значительно сокращается из-за быстрого морального устаревания. В таких условиях залогом успешного развития организации является способность прогнозировать тенденции развития потребительского рынка и планировать свою деятельность на три товара вперёд. То есть в стратегическом плане целесообразно иметь три раздела: один раздел посвящен производству и реализации того товара, на который организация делает ставку в данный момент и который в ближайшие годы будет востребован на рынке. В то же самое время проводятся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по подготовке к производству и выведению на рынок нового товара, который придёт на смену сегодняшнему. Содержание второго периода аналогично первому. Новый товар приходит на смену устаревшему, и параллельно начинается разработка следующего, замысел которого возник ещё на первом этапе.
2. Среднесрочные, или оперативные, планы составляются на срок до пяти лет. Фактически каждый такой план является развёрнутым вариантом соответствующего раздела стратегического плана. Он должен предусматривать детальный комплекс мер по инвестированию средств в закупку оборудования и организацию выпуска товара. Далее следует расчёт и обоснование собственно производства и реализации товаров в течение планового периода, с учётом того, что накопленных от продажи товаров денежных средств должно хватить на последующую утилизацию устаревшего оборудования, закупку и установку нового и организацию выпуска нового товара.
3. Текущие, или тактические, планы составляются на срок до одного года. Они конкретизируют положения оперативных планов. Примером текущих планов могут служить планы работы организации на год, квартал, месяц. Возможно также планирование работы на неделю и на каждый день.
В зависимости от организационной структуры, для которой осуществляется планирование, планы делятся на четыре группы:
1. Планы работы организации в целом — данные планы носят комплексный характер и включают разделы, в которых содержатся планы действий по основным направлениям деятельности организации. Разработка такого плана осуществляется под руководством первого лица, которым может быть генеральный директор или просто директор (в зависимости от статуса). Он в дальнейшем подписывает этот план и представляет его для утверждения. Утверждение может осуществляться вышестоящим должностным лицом (главой местной администрации, начальником управления в министерстве, заместителем министра или самим министром) для муниципальных или государственных унитарных предприятий или советом директоров для хозяйственных обществ.
2. Планы работы отдельных структурных компонентов организации — в таких планах содержится перечень мероприятий, которые это структурное подразделение должно будет выполнить в общей системе функционирования и развития организации. Разрабатывает такой план начальник подразделения, он же подписывает его. Утверждение плана осуществляется у того должностного лица, которому подчинено это подразделение. Примером может быть отдел сбыта продукции, план работы которого утверждается у заместителя генерального директора по сбыту.
3. Личные планы сотрудников — в данном случае соблюдается главный принцип: сотрудник организации разрабатывает план своей деятельности, оформляет и подписывает его. Далее он представляет план на утверждение своему непосредственному начальнику.
4. Планы работы дочерних предприятий — порядок их разработки и утверждения аналогичен порядку разработки утверждения плана работы материнской организации, представленный выше.
В зависимости от содержания деятельности планы делятся на шесть групп:
1) научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
2) материально-технического снабжения;
3) производства товаров и (или) услуг;
4) сбыта и реализации продукции;
5) работы с персоналом;
6) финансовой деятельности.
Каждый из шести отмеченных планов фактически является развёрнутой версией соответствующего раздела плана работы организации в целом и конкретизирует содержащиеся в нём положения. Разрабатывает и подписывает такой план, как правило, соответствующий заместитель генерального директора (по снабжению, сбыту и т.д.) или начальник отдела (службы), если данный отдел (служба) напрямую подчинён генеральному директору. Утверждение плана осуществляет генеральный директор.
|
|
|
|