Реклама должна вносить вклад в достижение целей предприятия. В маркетинге различают экономические и внеэкономические (коммуникативные) цели рекламы. Экономические цели прямо связаны с покупкой товаров. Коммуникативные направлены на это лишь опосредованно.

Экономические цели рекламы

Проведение мероприятий ФОС ведет к большим затратам. Реклама, поддержка сбыта, работа с общественностью имеют с этой точки зрения инвестиционный характер.

Предприятие заинтересовано в соответствующей отдаче инвестиций. Поэтому цели рекламы часто выражаются монетарными (экономическими) величинами.

Цели достижения, которые нельзя проверить, не выполняют своей управленческой функции. Поэтому при постановке целей необходимо определить набор инструментов для измерения степени их достижения. Центральными показателями успеха рекламы являются рекламный доход и рекламная прибыль.

• Сбыт предприятия определяется комбинацией многих инструментов маркетинга. Реклама может создать предпосылки для расширения сбыта, однако цель достигается не только с помощью рекламы.
• На оценку эффективности рекламы существенно влияет временной фактор. Потребитель, который увидел сегодня рекламу, может купить рекламируемый продукт гораздо позже, когда он почувствует потребность именно в этом товаре.
• Необходимо учитывать эффект смещения действия рекламы. Рост сбыта не начинается одновременно с началом рекламной кампании и не заканчивается одновременно с ее завершением.
• Реклама предприятий, производящих разные виды продукции, может привести не только к росту сбыта рекламируемого товара, но и к оживлению спроса на другие связанные с ним продукты.

Внеэкономические цели рекламы

Определение эффективности достижения экономических целей рекламы весьма сложный процесс, не достигающий достаточно высокой степени достоверности. В настоящее время для оценки воздействия рекламы привлекаются преимущественно внеэкономические критерии, например возникновение потребности, улучшение знаний о продукте, формирование предпочтений, появление интереса и намерений приобрести товар. Поэтому при формировании рекламной стратегии целесообразно рассмотреть каталог наиболее распространенных внеэкономических целей рекламы.

• Повышение уровня известности продукта.
• Влияние на привычки при потреблении продукта.
• Информирование потребителей (например, об изменениях цен).
• Изменение имиджа в определенном направлении.
• Пробуждение любопытства, которое приводит людей в магазин, хотя пока и без намерения приобрести.
• Пробуждение желания последовать примеру других людей, которые уже приобрели товар.
• Поддержание верности продукту.
• Улучшение мнения о предприятии и его продукции.
• Явное выделение товаров фирмы среди конкурирующих товаров.

Критерии внеэкономической эффективности рекламы имеют в основном психологический характер. Анализ практики показывает, что наиболее часто преследуются такие цели, как повышение известности и приближение к идеальному имиджу. Высшая цель коммуникации — повлиять на клиента таким образом, чтобы он при покупке выбрал рекламируемый товар.

Рис. 1. Концепция ступенчатого воздействия рекламы на потребителей

Суть концепции заключается в том, что реклама представляет сначала определенный стимул, который, возможно, вызывает внимание целевой группы. Если это удалось, то последующее сознательное восприятие рекламного обращения пробуждает интерес к рекламируемому товару. Интерес является предпосылкой появления желания приобрести товар, которое ведет, в свою очередь, к определенным действиям.

В настоящее время в маркетинге сформулировано мнение, что:

• цели рекламы должны быть коммуникационными;
• уровень достижения целей должен быть измеряемым;
• достижение коммуникационных целей должно быть подтверждено вкладом рекламы в экономический успех.

Тема 10 . Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

Вопрос 1. Цели, задачи и методы стратегического управления инновациями.

Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.

Вопрос 1. Цели и задачи стратегического управления инновациями.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей.

Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

1. нормативный менеджмент - разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

2. стратегический менеджмент - выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

3. оперативный менеджмент - разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

Стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой.

В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией.

Цели стратегического управления инновациями подразделяют на:

Функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);

Новые (приобретение нового качественного состояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е.вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП.

Стратегическая цель ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.

Стратегические цели делятся на количественные и качественные.

К количественным целям относятся:

Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

Экономические цели (прибыль, рентабельность);

Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным целям относятся.

Стратегическая миссия предприятия;

Независимость предприятия;

Стандарт качества продукции;

Постановка сервисного обслуживания клиентов;

Уровень управления фирмой;

Политическое и общественное влияние.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?

Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:

Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);

Реализация стратегий;

Стратегический контроль.

В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:

1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;

2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

3. управление на основе принятия оперативных решений.

Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Постановка качественных целей предприятия в образе фирменного идеала свидетельствует о его назначении, то в нем отражаются долговременные цели предприятия, которым оно стремится достичь. Одновременно идеал должен быть стимулом и идентификационным признаком для членов организации.

В 1876 г. Вернер Сименс сформулировал исходный идеал для своей фирмы: "Кто поставляет лучшие изделия, в конечном счете всегда остается сверху". Этот основополагающий принцип и по сегодняшний день определяет политику фирмы "Сименс".

Сейчас этот принцип звучит следующим образом: "Кто лучше понимает проблемы покупателя и решает их, тот получает преимущество в конкурентной борьбе и выигрывает. Покупатель платит не за продукцию и услуги как, он платит только за лучшие предложения по решению его проблем".

В связи с этим интересно одно из правил устава фирмы: "Хорошая производственная атмосфера, радость от работы, полная отдача для решения задач-это одновременно предпосылка и результат хорошей совместной работы - они процветают только в том сообществе, в котором определенные качества и способ поведения лиц, принадлежащих к нему, являются сами собой разумеющимися ".

Возникает вопрос: может ли такое большое, ориентированное на прибыль предприятие (например, AT "Сименс"), иметь гуманистические убеждения? Так, может, и важно отметить, что предприятие без основополагающих ценностей и принципов имеет невысокие шансы на успех на рынке в течение длительного времени.

Невозможно оценить, сколько предприятий имеет сформулированный идеал или кодекс поведения. Приведем, для примера, основные принципы фирмы IBM.

Томас Уотсон, основатель фирмы, сформулировал их еще в 1914 г. Они, в частности, провозглашают:

Внимание к каждому;

Наилучшие услуги покупателю;

Стремление к выдающимся достижениям.

Эти и подобные им основные добродетели предпринимательской деятельности справедливы для многих фирм. Они основаны на наивысших достижениях и наилучшей качества. Для них ориентация на потребителя является абсолютным приоритетом, и они акцентируют внимание своих сотрудников на осознании того, что именно они сами и являются источниками улучшения качества и производительности.

Количественные предпринимательские цели

Количественные предпринимательские цели, в зависимости от того, какая из хозяйственных систем рассматривается, включают хозяйственные показатели предприятия и хозяйственные показатели рынка. Они выражают цели, которых предприятие желает достичь на основе своего идеала. В общем виде количественные цели можно подразделить на:

Результативные цели (прибыль с оборота, рентабельность, имеющийся доход).

Балансовые показатели (доля собственного и заемного капитала, взносы на покрытие расходов).

Показатели производительности (оборот на одного работника, объем продукции, выпускаемой на одного работника).

Постановка целей относительно оборота (производственный результат в% от оборота, расходы на исследования и разработки в% от оборота).

Постановка целей в отношении рынка (долевое участие в рынке, количественный рост).

Практика показала, что европейские, североамериканские и японские предприятия при определении собственной иерархии целей исходят из разных приоритетов. Так, в европейских предприятий в большинстве случаев на первом месте стоит рентабельность капитала, за которой следуют структура предприятия и курс акций. Рентабельность занимает первое место в большинстве фирм США. Далее следуют развитие курса акций, долевое участие в рынке и структура предприятия.

В отличие от европейских и американских, на японских предприятиях все актуальные задачи основаны на расширении долевого участия в рынке. Большая часть новой продукции, которая реализуется в течение всего коротких временных циклов, находится на самой вершине японской иерархии целей. Рентабельность капитала и эффективность производства являются целями второго порядка. Рост предприятия, расширение долевого участия в рынке, оптимизация прибыли и т.п. являются целями для долгосрочного планирования деятельности предприятия. Предпосылкой реализации таких целей и одновременно центральным элементом предпринимательской стратегии является конкурентоспособность предприятия.

Задачи управления и исполнения являются преимущественно задачами краткосрочной и среднесрочной действия. Они разрабатываются на основании концептуального задачи. Каждое предприятие осознанно или неосознанно ориентируется по концепциям, которые отражают его образ действий на рынке. Существует ряд концепций, которые определяют рейтинг предприятия самим себе и его принципиальную ориентацию на рынок. Эти концепции называются концепциями маркетинга или концепциями управления предприятием в условиях рынка.

Задача маркетингового управления фирмой реализуются посредством выполнения ряда специфических функций маркетингового управления. К ним относятся:

Анализ рыночных возможностей - позволяет изучить требования рынка к товару, экономическую конъюнктуру, фирменную структуру рынка, формы и методы работы на рынке, сегменты рынка, характеристики покупателей и их мотивации при покупке, собственные возможности в существующих условиях.

Анализ среды маркетинга - это выявление контролируемых и не контролируемых факторов среды, что влияет на деятельность, выработка мер, необходимых для минимизации влияния неконтролируемых факторов.

Изучение розничного и оптового рынка - дает представление о покупательское поведение физических и юридических лиц, что позволяет точнее определить рыночные возможности.

Изучение спроса, сегментация рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товаров на рынке - позволяет не тратить маркетинговые усилия, обслуживая весь рынок, а сосредоточить усилия на удовлетворении потребностей избранных групп потребителей, обслуживать которых выгодно и удобно.

Разработка комплекса маркетинга - включает совокупность переменных факторов (товар, цена, система распространения и стимулирования), используемых фирмой для воздействия на субъекты целевого рынка.

Разработка комплекса вспомогательных систем маркетинга - предназначена для обеспечения эффективности управления маркетингом на всех этапах маркетинговой деятельности.

Система маркетинговой информации направлена ​​на сбор, обработку и анализ различной информации, предоставление необходимых сведений для принятия оперативных и стратегических решений.

Маркетинговые исследования. их результатом должны быть возможны рекомендации, вырабатываемые на основе всего массива деловой информации, т.е. изучение рынка является не самоцелью, а способом получения информации для принятия эффективных управленческих решений.

Система планирования подразделяется на стратегическое планирование и планирование систем маркетинга. Основная задача стратегического планирования - это создание и поддержание стратегического соответствия между целями и маркетинговыми возможностями, определения генеральных направлений деятельности и выработки портфельной стратегии. Планы маркетинга разрабатываются с учетом развития стратегического плана по отдельным производствам, под которыми понимаются организационные единицы, отдельные товары или сегменты рынка.

Построение организационной структуры во многом определяется выбранной стратегией и поставленными задачами. Большое значение имеет организация маркетинговой службы, которая может строиться по функциональному, географическому, товарному, рыночным и товарно-рыночным принципам.

Система маркетингового контроля предназначена для наблюдения за мерами, осуществляемыми для достижения поставленных целей маркетинга. Обычно выделяют три вида контроля: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

С точки зрения практического применения маркетинговое управление в своем развитии прошло пять этапов.

1 этап - 50-е годы XX века.

Этот этап вошел в историю под рубрикой "Циклы жизни". В этот период времени многие фирмы начали разрабатывать и анализировать кривые жизненного цикла товара, заниматься сегментацией рынка. Одновременно вошло в обиход такое понятие, как "имидж фирмы".

2 этап - 60-е годы XX века.

3 этап - 70-е годы XX века.

4 этап - 80-е годы XX века.

Этап прошел под рубрикой "Эра дифференциации". Этого стали применять такие понятия, как прямой маркетинг, локальный маркетинг, глобальный маркетинг стали использовать такие "военные" термины, как захват клиента, разведка рынка, тактика, стратегия. Специалисты маркетинга начали говорить о "жесткий" маркетинг японских и "мягкий" маркетинг западногерманских фирм.

Иногда бывают случаи, когда потенциал рынка и компании кажется исчерпанным и хочется прекратить, уйти, заняться другим, перефокусироваться. Порой это вынужденная мера - твой рынок из-за отраслевой трансформации становится бесперспективным для твоих же возможностей, а занимать на нём узкую нишу не хочется. Но чаще всего такие потребности возникают... от скуки.

Небольшое отступление. Конечно, есть еще один часто встречающийся, но тщательно вуалируемый мотив: лень. Лень довести дело до конца, особенно тогда, когда действительность не совпадает с нашим видением. Лень идти на компромисс, лень получать новые (необходимые) знания и лень... вносить изменения в существующий бизнес-уклад. Чем всё менять, лучше начать заново. Но это хоть и распространенные случаи, их рассматривать мы не будем. Про это сказано достаточно.

Так вот, скука. Именно она движет теми, чей бизнес уже работает и приносит доход, но не приносит удовлетворения. Успешный бизнесмен - это всегда борец. Но не с проблемами, а за идею. (Это важный момент). А что делать, если идея понятна, а план её достижения сработал. Хочется идти дальше. Но куда?

С одной стороны - необходимо искать потенциал в рамках собственного бизнеса. И, могу сказать, найти его возможно в большинстве случаев. Важно лишь захотеть (и пригласить тех, кто поможет, например:-). С другой стороны - на сколько найденные возможности и нереализованные пути удовлетворения потребностей создадут новый "накал страстей" внутри компании?

А что делать тем, чья цель была стать номером один на своём рынке? Процесс достижения этой цели приятен, но сама цель, простите, глупа. Понимание этого приходит лишь тогда, когда она достигнута. Потому как стать номером один оказывается куда проще, чем удержать эту позицию за собой... И начинается борьба с ветряными мельницами. Собственно, так происходит со всем количественными целями. Более того, очень часто они являются маркерами "стратегического лохотрона".

Одержимость целевыми показателями приводит еще и к "оптимизации" бизнеса. Это мы видим постоянно, но уже как потребители. Рыночная экспансия, хорошо заметная по агрессивному поведению и продвижению, в своём продолжении имеет предсказуемое и совершенно понятное падение качества продукта. Механизм очень прост: активный рост, вызванный массированными рекламными кампаниями, падает после прекращения активности, и падает больше, чем заложено в целевых финансовых показателях. Поэтому менеджмент начинает искать пути оптимизации, чтобы дотянуть факты до промежуточных целей. А самое простое - это работа с себестоимостью и постоянными издержками. Которые не могут не отразиться на качестве продукта компании... Нормальная человеческая реакция на поставленную количественную цель - сегодняшние амбиции всегда важнее будущих последствий.

Но если цель поставлена не в цифрах, то ситуация меняется. Качественный подход к формированию целей кажется на первый взгляд очень абстрактным. Собственно, из разряда миссий-философий, которые если вообще не полная туфта, то явно не для нашего размера бизнеса. Но при этом только он является результативным: что для крохотной компании, что для международного гиганта. Как так?

Всё очень просто. Такой подход не позволяет делать свою работу плохо, если его правильно применять. Цель "стать самым доступным производителем на рынке" и "стать самым дешевым" - это совершенно разные цели. Хотя обе качественные. Первая выносит ценность продукта за скобки (хотя бы базовую). Вторая позволяет жертвовать всем, но легко трансформируется в количественную оценку. Если мы стоим 10, а конкурент 8 - значит цель не достигнута. И это искушение, с которым стоит бороться - наличие завуалированных легко измеримых показателей.

Сформулировать для себя качественную цель, а не псевдо-качественную - очень сложно. Потому как одно дело убрать из неё конкретные цифры, а другое - "уложить" в неё свои стремления, желания, амбиции и... пусть даже так, веру. Иными словами, для того, чтобы сформулировать качественную цель, необходимо иметь очень четкую картинку собственного будущего - а подобная задача приводит в ужас даже большинство тех, кто сам предлагает стратегические услуги. Это напрямую связано с сложностями абстрактного мышления - в этом нет ничего "бедового" или непрофессионального.

Но когда качественная цель поставлена - скука уходит. Правда никуда не исчезает лень, но о ней мы говорить не будем. Это про другое:-)

А вот как трансформировать цели количественные в цели качественные - это может стать предметом дискуссии. И здесь, и в Fb.