Литература

1. Бобрышев Д.Н., Семенцов С. П. История управленческой мыс­ли: Учеб. пособие. М.: АН СССР, 1987.

2. Бурлацкий Ф. М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. М.: Молодая гвардия, 1978.

3. История всемирной литературы. Т.I. M.: Наука, 1983.

4. Литвак Б. Г.

5. Макиавелли Н. Избранные сочинения. М.: Художественная ли­тература, 1982.

6. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф.

7. Морз Ф.М., Кимбелл Дж. Е.

8. Накаряков Б. Н. Добрый порядок яко душа каждому делу. - ЭКО. 1978. № 1.

9. Научная организация труда и управление. М.: Экономика,

10. Паркинсон С. Н., Рустомджи М. К. Искусство управления. М.: Агентство "ФАИР", 1997.

11. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

12. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. М, 1924.

13. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных пред­приятий. СПб., 1912.

14. Тейлор Ф. Усовершенствованная система сдельной оплаты. СПб., 1914.

15. Файоль А. Общее и промышленное управление. Л.; М., 1924.

16. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М., 1996.

17. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности труда. М.: Экономика, 1972.

18. Янг С. Системное управление организаций. М.: Сов. радио, 1972.

19. Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

20. Стиробинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Биз­нес-школа "Интел-Синтез"», 1998.

21. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003. – 392 с.

22. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996.

23. Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма Гарда-рика, 1996.

24. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996.

25. Коротков Э. М. Программа по курсу "Разработка управленче­ского решения". М.: ИМПЭ, 1995.

26. Морз Ф. М., Кимбелл Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Сов. радио, 1956.

27. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. М.: Нау­ка, 1979.

28. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Па­тент, 1996.

29. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

30. Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. Ме­неджмент организации: Учеб. пособие. М.: Инфра-М., 1997.

31. Реильян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.

32. Франчук В. И. Основы современной теории организации. М.: Академия организационных наук, 1995.

33. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М.: Инфра-М, 1996.

34. Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

35. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.

36. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. М.: Ау­дит, ЮНИТИ, 1997.

Контрольные вопросы

1. Какова роль связующих процессов управления?

2. Почему важен системный подход при управлении современ­ным предприятием?

2. Какие новые возможности открывает ситуационный подход?

4. Какой из подходов, развиваемых в науке управления, оказал­ся, по вашему мнению, наиболее продуктивным?

5. Когда впервые принятие решения стало рассматриваться как самостоятельный управленческий акт?

6. Какие науки, связанные с управленческой деятельностью, возникли во время и после второй мировой войны?

7. Что является неотъемлемой составляющей частью всех наук, связанных с управленческой деятельностью?

8. Сопоставьте различные определения теории принятия реше­ний. В чем их основное различие?

9. Какова роль количественных и качественных данных при при­нятии управленческих решений?

10. Как соотносятся теория и практика принятия управленческих решений?

11. Как отразились на процессе принятия управленческих реше­ний современные возможности работы с информационными пото­ками?

12. Какие компьютерные системы используются при принятии управленческих решений?

13. Какова роль управленческого решения в управлении органи­зацией?

14. Что определяет организация в деятельности человека?

15. По каким принципам и признакам классифицируются органи­зации?

16. Как подразделяются организации по характеру деятельности? 5 приведите определения организации.

17. Назовите неотъемлемые составляющие любой организации.

18. Какова роль менеджмента в современной организации?

19. Чем различаются профессиональный и непрофессиональный менеджеры?

20. Что такое модель организации?

21. Приведите примеры моделей организации.

22. Какие типы управления организацией встречаются?

23. Можно ли доверить принятие управленческого решения ком­пьютеру?

24. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?

25. Назовите базовые элементы моделей процесса принятия уп­равленческого решения.

26. Какая модель является адекватной ситуации принятия управ­ленческого решения?

27. Какие виды моделей управленческого процесса вы знаете?

28. Приведите примеры решающих правил. Как они используют­ся в процессе принятия управленческого решения?

29. Назовите основные управленческие функции в организации.

30. Почему такое важное значение придается совершенствова­нию технологий производства продукции и оказания услуг в рыноч­ной экономике?

31. Назовите основные виды деятельности производственных ор­ганизаций.

32. Назовите основные функции управления процессом решения проблем в организации.

33. Приведите примеры внешних и внутренних проблем органи­зации.

34. Охарактеризуйте активные и пассивные методы анализа дея­тельности организации.

Литература: {4,7,10,15,16,17}.

Тема 9: Процесс принятия управленческих решений

1. Вопросы для обсуждения:

1.1 Управленческие решения в процессе управления.

1.2. Виды управленческих решений.

1.3. Целевая ориентация управленческих решений.

1.4. Методология принятия управленческих решений.

Задание 1.

Управленческая ситуация

Администрация крупного города проводила конкурс на закупку автобусов для нужд города. Необходимо было принять решение о закупке большой партии автобусов, которые в наибольшей степени были бы удобны для пассажиров и имели высокое качество. При этом стоимость автобуса должна была быть минимальной. Естественно, что это важное управленческое решение должно приниматься коллегиально, для чего и был организован конкурс.

Проведение конкурса было поручено подведомственной организации, которая имела опыт проведения конкурсов, но не имела опыта работы с городским транспортом.

В конкурсной комиссии, которая была сформирована для принятия решения о закупке автобусов, преобладали чиновники, а не специалисты, имевшие непосредственное отношение к эксплуатации городского транспорта.

Проблема

Как вы отнесетесь к решению администрации города о проведении конкурса на закупку большой партии автобусов для нужд города? Правильно ли сформирована конкурсная комиссия? Какие рекомендации вы бы дали организаторам конкурса?

Развитие управленческой ситуации

В соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством регионов государственные и муниципальные закупки, производимые на большую сумму, должны осуществляться на конкурсной основе с помощью торгов. Победителя конкурса, с которым заключается контракт на поставку автобусов, определяет конкурсная комиссия.

Однако в рассматриваемом случае конкурсная комиссия была недостаточно компетентной для принятия важного решения, поскольку в нее не вошли специалисты, способные профессионально оценить качество представленных участниками конкурса предложений

В итоге включенные в конкурсную документацию требования к закупаемым автобусам были значительно завышены и ни одно из предприятий, производящих автобусы, не смогло обеспечить поставку автобусов в соответствии с требованиями технических условий.

Организаторы вынуждены были объявить конкурс несостоявшимся. Средства, выделенные на него проведение, а самое главное, время были потрачены впустую.

При принятии решений, связанных с обеспечением технических характеристик и других специальных свойств объекта принятия решения, необходимо участие специалистов.

Кроме того, в пользу коллективной экспертизы важных управленческих решений говорят аргументы, приведенные нами на занятии, посвященному руководству организации.

Задание 1.

Разработка и формулирование миссии организации относится к следующему виду решения.

а) исполнительское;

б) оперативное;

в) кадровое;

г) концептуальное?

2. Принятие решения о том, какие виды подразделений сформировать в организации и какие полномочия делегировать руководителям подразделений относится к виду:

а) производственное;

б) организационное;

в) плановое;

г) кадровое?

3. Что из перечисленного не обеспечивает эффективности управленческого решения:

а) целевая направленность;

б) директивность;

в) принятие решения большинством;

г) адресность?

4. Для какого вида задач принимаются индивидуальные решения:

а) задачи по самоуправлению;

б) задачи по осуществлению строго регламентированных действий;

в) задачи по внедрению нового режима труда;

г) все ответы неверны?

5. Что не относится к числу общих ограничений в принятии решений:

а) недостаток кадров;

б) отсутствие сырья;

в) некомпетентность менеджера;

г) существующие законы?

Задание 2.

1. Обсудите в группе, можно ли доверять принятие управленческого решения компьютеру?

2. Примите правильное решение:

а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства;

в) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опроса мнений?

а) экономия на масштабах производства, отлаженность действий, возможность контроля принятых решений;

б) завышенные цены, нарушение доступа к информации, замедленное внедрения новшеств;

в) определить самостоятельно.

3. Умение самостоятельно принимать решение – одно из важных умений, которым необходимо овладеть человеку. Составьте перечень тех решений, которые касаются непосредственно вас и которые приняли за последнее время, например за прошлую неделю или месяц. Просто запишите содержание решений. Например: «Я решила изменить прическу» или «Я решил заняться изучением испанского языка» и т.п. На это отводится три минуты.

Проанализируйте записи и откровенно ответьте на следующие вопросы: Кто вам помогал принимать эти решения? Или, может быть, их кто-то принимал за вас? Если «да», то почему? Почему решения, которые касаются вас, принимает кто-то другой? Значит, вы до сих пор не научились этому?

Литература: {2,4,7,10,15,16,17}.

Тема 10: Лидерство, руководство и властные отношения в организации

1. Вопросы для обсуждения:

1.1. Власть и влияние. Соответствие понятий.

1.2. Власть над подчиненными. Просьба, указания, распоряжения, приказы.

1.3. Руководитель и лидер.

1.4. Понятие и виды стилей руководства.

1.5. Способы оценки руководителей.

2.Задания для индивидуальной или групповой работы студентов.

Задание 1 . Тестирование на лидерство («кто вы: капитан или рядовой?»)

1. Дружба для вас:

а) сотрудничество;

б) поддержка;

в) альтруизм.

2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать:

а) талантом;

б) решимостью;

в) подготовкой.

3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя:

а) «петушком»;

б) «курицей»;

в) «цыпленком».

4. Если бы вы были геометрической фигурой; то были бы:

а) цилиндром;

б) сферой;

5. Когда вам нравится женщина (мужчина), вы:

а) делаете первый шаг;

б) ждете, пока она (он) сделает первый шаг;

в) делаете мелкие шажки.

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и:

а) тормозите;

б) прибавляете скорость;

в) теряетесь.

Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете что:

а) вас слушают;

б) критикуете;

в) вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей:

а) крепких;

в) опытных.

9. Скажем правду. Золушка была:

а) не честная девочка;

б) хитрюга-карьеристка;

в) брюзга.

10. Как бы вы определили свою жизнь:

а) партия в шахматы;

б) матч бокса;

в) игра в покер.

Оценка результатов:

За ответы на вопросы начисляются баллы:

16 баллов. В обществе вы – «рядовой». Вы слишком уважаете других и отождествляете свои слабости со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь «поглощать и переваривать» чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Тогда, прежде чем делать какие-либо выводы, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу.

Если же вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий. В сущности это не так уж и плохо – так спокойнее.

17-23 балла. Вы - «офицер». Это довольно неловкое положение: между «молотом и наковальней». Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы немножко «капитан» (руководитель) и немножко – «рядовой». Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы – слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

24 и более баллов . Вы «капитан». С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? с возрастом ваше влияние на других людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет – довольствоваться тем, что вас считают прекрасным другом (подругой), советчиком, и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.

Задание 2. Тестирование на способность быть лидером в коллективе.

Дайте ответы «да» или «нет» на следующие вопросы:

Стремитесь ли вы к использованию новейших достижений в своей профессии?

Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Выясняете ли вы причины, заставляющие вас принять то ли иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов и т.д.?

Поощряете ли вы инициативу сотрудников, просите ли вносить предложения и замечания?

Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

Контролируете ли вы ход выполнения задания?

Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

Доверяете ли вы своим подчиненным?

Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?

Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

Эффективно ли вы проводите беседы со своим подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Оценка результатов

При ответе «да» поставьте себе 1 балл; при ответе «нет» - 0 баллов.

Поскольку вопросы являются критериями успешного руководства все 40 вопросов предполагали ответ «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы, конечно, были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы.

Здесь ваши слабые места.

Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризуют больше 33 ответов «да».

Задание 3. Практическое задание.

1. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

Не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность на себя;

Хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;

Могут выполнить работу, но не хотят;

Могут и хотят выполнить работу?

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:

1) формирование задачи;

2) разъясните выполнение;

3) контроль.

Задание 4. Управленческая ситуация, проблема и развитие управленческой ситуации.

Управленческая ситуация

Как известно, началом известно во всем мире корпорации «Сони» послужило создание в 1946 г. Небольшой мастерской по переделке радиоприемников. Фирму возглавил Акио Морита и Месару Ибуки.

Решение маркетинговых проблем было поручено А. Морите – электротехнику, прекрасно знавшему технические проблемы и, как казалось, недостаточно знакомому с технологиями продвижения продукции на рынке сбыта.

То, что А. Морита блестяще справился со стоявшими перед ним проблемами, сегодня ни у кого не вызывает сомнения.

Проблема.

Как, по вашему, влияет личность руководителя на функционирование компании? За счет чего мастерской по переделке приемников удалось стать корпорацией «Сони»?

Развитие управленческой системы.

А. Морита – одни из создателей корпорации «Сони» не имел профессиональной подготовки в области маркетинга. Однако он был блестящим «технарем» и, обладая широким кругозором, смог правильно оценить потенциал технических идей в области бытовой электроники.

Благодаря новаторскому стилю мышления А. Мориты фирмой «Сони» был выпущен первый транзисторный радиоприемник. Гранды радиопромышленности, такие, как «Филипс» или «Телефункель», не обратили должного внимания на некачественное название первых образцов транзисторных приемников.

А. Морите, принадлежали идеи производства первого в Японии магнитофона, организации поставок в США транзисторных приемников и многого другого, создавшего корпорацию «Сони».

Его первые маркетинговые идеи были нетрадиционными, они не основывались на анализе потребительского спроса, но за ними стояло нечто большее – чутье управленца и уверенность в том, что предложенная фирмой продукция будет пользоваться потребительским спросом.

Тема 11: Регулирование и контроль в системе менеджмента.

1. Вопросы для обсуждения:

1.1. Значение и содержание функций контроля и регулирования.

1.2. Виды и формы контроля и регулирования.

1.3. Процесс контроля и регулирования.

1.4. Принципы осуществления контроля.

2.Задания для индивидуальной или групповой работы студентов.

Задание 1. Тестовое задание, предполагающее выбор одного или нескольких вариантов правильного ответа из предложенного списка ответов тестовых заданий.

1. Значение контроля состоит в том, чтобы:

а) уличить кого-либо в неверных действиях;

б) оказать своевременную помощь и стимулирующее воздействие (одобрение, поощрение) в целях мотивации сотрудников;

в) обеспечить достижение целей организации;

г) предвидеть ошибки в работе и не допустить их?

2. Собеседование с кандидатом на вакантную должность можно отнести к следующему виду контроля:

а) предварительному;

б) текущему;

в) заключительному;

г) все ответы неверны?

3. Побочными эффектами контроля не являются:

а) возможная потеря самостоятельности подчиненными;

б) стремление «выглядеть хорошо» при проверке;

в) срывы в поведении людей;

г) появление чувства ответственности за свои действия?

Задание 2. Практическое занятие.

1. Если вы руководитель сборочного цеха и отвечаете за работу конвейера, что вы станете делать, если произошли сбои в работе, на длительное время остановившие его работу?

Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль?

Что будете делать с операторами, по вине которых был остановлен конвейер?

Как поступите с не справившимися с работой операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях они а не техника?

Будете ли вы использовать соответствующие санкции или замените их другими мерами воздействия?

2. В каком случае можно говорить об эффективном контроле?

Приведите конкретный пример контроля и обсудите его.

Задание 3.

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель – убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:

2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?

3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?

Задание 4. Управленческая ситуация, проблема и развитие управленческой ситуации.

Управленческая ситуация

На предприятии, не отличавшимся высокой эффективностью производства, одним из слабых звеньев системы управления была невысокая исполнительская дисциплина. Руководство предприятия приняло решение о реорганизации системы управления и введения более эффективной системы контроля исполнения.

Тема: «Принятие управленческих решений в организации».

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………...…..2

1. Основные стадии подготовки управленческих решений……………………5

2. Процесс принятия решений……………………………………………………6

2.1. Принцип цели………………………………………………...........................8

2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решения…………..10

2.3. Принцип оптимизации управления………………………………………..11

2.4. Принцип делегирования полномочий……………………………………..16

3. Методы принятия управленческих решений………………………………..19

3.1. Творческие методы………………………………………………………….21

3.1.1. Систематико-логические методы………………………………………...23

3.1.2. Интуитивно-творческие методы…………………………………………27

3.2. Методы оценки и выбора альтернатив…………………………………….35

3.2.1. Методы бальной оценки………………………………………………….35

3.2.2. АВС- анализ……………………………………………………………….38

3.2.3. Портфельный анализ……………………………………………………..41

3.2.4. «Дерево решений»………………………………………………………...43

4. Принятие решений в сложных ситуациях и трудности его осуществления.

4.1. Проблемы уникального выбора…………………………………………....46

5.Практическая часть.……………………………………………………………..49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………...50

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………….51

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке "сверху". Одним из элементов самостоятельного менеджмента деятельнос-тью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей под-систем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умыш-ленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь вы-бором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой орга-низации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях менеджмента. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное , понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций . Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.

Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях , характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:

Уникальность, неповторяемость ситуации выбора;

Сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;

Недостаточная определенность последствий принимаемых решений;

Наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;

Наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию . В ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, покрыть которую можно лишь верой в одну из возможных гипотез. Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей модели развития будущих событий, своей оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия уникальных решений всегда требовали творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.

1.Основные стадии подготовки управленческих решений.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

· выработка и постановка цели;

· изучение проблемы;

· выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

· рассмотрение вариантов решений;

· выбор и окончательное формулирование решения;

· принятие решения;

· доведение решений до исполнителей;

· Контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке же риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

Классификация управленческих решений. Табл. 1.

2. Процесс принятия решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются разными руководителями. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации . Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

Рис. 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих отношений и различных форм их проявления при определении целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Особо сложным объектом управления является коллектив , т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Итак, принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда. Искусство управления не может опираться, только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизацией, - на принципах, законах управления. Рассмотрим важнейшие из этих принципов.

2.1. Принцип цели.

В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. В кибернетике под целью понимается действие обратных связей, при которых информация о разнице между требуемым и фактом стимулирует приближение системы к оптимальному состоянию. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена в качестве важнейшего звена обоснованная, соответствующая условиям и возможностям, четко сформулированная цель.

Производственное, а тем более государственное управление наряду со стратегическими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязанных организационных, научных, социальных и технических задач. Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решениями часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения - основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения вполне могут и должны быть определены заранее по каждой из основных подсистем управления. Пример определения таких основных задач (целей) приведен в таблице 2.

Основные цели важнейших подсистем управления производством. Табл.2.

Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела необходимость применения методов сетевого моделирования и некоторых концепций теории графов. Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерево целей), вершиной которого является генеральная цель, а ветвями - комплексы задач, решение которых обеспечит достижение поставленной цели. Такая иерархическая структура наглядно демонстрирует необходимость организационной и информационной связи между задачами подсистем и этапами достижения поставленной цели. Дерево целей показывает не способы достижения цели, а лишь определяет конечные результаты каждого этапа запланированных работ. Количество уровней такой структуры зависит от сложности поставленной цели и количества промежуточных этапов работ.

Метод построения дерева целей послужил основой для разработки новой концепции производственного и государственного управления, получившим название "управление по целям". В этом случае контроль и оценка деятельности каждого элемента системы управления осуществляются по достигнутым результатам (например, количество и качество продукции, экономическая эффективность, производительность труда, трудовая дисциплина и т.п.). Для определения новых приоритетов и корректировки локальных целей применяется так называемый "менеджмент-аудит". Постоянная ориентация на генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей характерны для японского менеджмента и многих фирм Америки и Европы. Однако метод управления по целям не будет эффективным при высокой централизации управления и слабой мотивации труда.

Задачи

Задачи

Задачи

Задачи

Рис 2. Дерево целей предприятия

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и. межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт.

2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решения.

Взаимодействие между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Каждое ведомство России, "идя навстречу пожеланиям трудящихся", постоянно "совершенствует" систему учета, отчетности и надзора: меняются и непрестанно регулируются требования к качеству пищевых продуктов и к защите прав потребителя, к охране труда и нормативам условий работы, к охране окружающей среды и т. д. Как бы ни относились руководители предприятий и фирм к этим правовым актам, но выполнять или хотя бы считаться с ними необходимо - иначе неминуемы крупные штрафы или решения о полном прекращении работы предприятия.

Такие федеральные законы, как о защите прав потребителей, антимонопольной политике и конкуренции, о стандартизации (составившие основы общественного движения, называемого за рубежом консюмеризм, и деятельности союза потребителей России), сертификации продукции и услуг, о рекламе и т.п., уже дают ощутимые результаты

Принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.

2.3. Принцип оптимизации управления.

Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе организации и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения , совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы организации . Справедливость принципа подтверждается бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отнесены к любой действующей открытой системе - технологическим процессам, производственным коллективам или внутрисемейным отношениям. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности общества и технический прогресс находятся в постоянном противоречии, и основная задача производственников - уменьшить негативное влияние технологических процессов на состояние окружающей среды.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта: он действует только в открытом состоянии). В годы застоя многие отрасли нашей промышленности и предприятия оказались в положении закрытых систем, и их развитие существенно замедлилось. Оптимизация не обязательно ведет к нарастанию сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации.

Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель.

Централизация управления , говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бедствия.

Важное следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Пример: директор идет через цех и видит, как группа рабочих передвигает станок. "Зачем вы ставите его сюда? Там будет неудобно, поставьте его на это место!" А вскоре состоится бурное объяснение с начальником цеха: есть утвержденный план, место для станка заранее обдумано, туда уже подведены необходимые коммуникации. Директор не прав дважды: принял инженерно необоснованное решение и дал его исполнителям через голову их непосредственного начальника.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т.п.). Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.). Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необходимо дополнительное электротехническое оборудование и контрольно-измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации.

Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

• типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;
• оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);
• места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;
• знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Это касается необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

2.4. Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочи й состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести - аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо - если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими.

Р

З З

Рис. 3. Иерархическая пирамида

Иерархическая пирамида (рис. 3) иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р - руководитель, 3 - заместители, НО - начальники отделов, РГ - руководители групп, 1И-4И - исполнители.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача - терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

3. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия решений можно объединить в три группы (рис.4).

Рис. 4. Классификация методов принятия управленческих решений.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это теоретическое сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части такие методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество - решения принимаются оперативно, недостаток - не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, т.к. интуиция иногда может и подвести.

2. Основной момент в коллективных методах - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, к.п., и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными. Рассмотрим их далее.

3. В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - введение дополнительных переменных в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь (используется при ограниченных ресурсах);

3. Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Рассмотрим некоторые методы.

3.1. Творческие методы.

Если более тщательно проанализировать творческий процесс, то можно выявить типичную последовательность его стадий.

стадия верификации

стадия инкубации

анализ проблемы

Рис. 5. Стадии творческого процесса.

· творческий процесс начинается с логического, рационального анализа проблемы, требующей решения. Речь идет, прежде всего, о более глубоком понимании проблемы, ее структурировании и целенаправленном поиске информации;

· для следующего этапа характерно "проникновение" проблемы в человека (стадия инкубации). Человек покидает рациональный уровень и в определенном смысле передает проблему своему подсознанию. В конце этой стадии более или менее спонтанно идеи проникают в сознание человека;

· последняя стадия заключается в проверке идей (стадия верификации). На этой стадии на базе экономических, технических, социальных или экологических критериев происходит отфильтровывание пригодных для реализации идей.

Для поддержания творческих процессов, раскрытия творческого потенциала личности и группы используются различные творческие методы. Такие методы должны побуждать людей к поиску неожиданных, творческих решений проблем.

В целом применение творческих методов опирается на ряд принципов. В области организации их применения особенно учитываются следующие:

· для применения творческих методов необходимо создать атмосферу равноправия участников и их независимости от внешних влияний. Для каждого участника творческого совещания необходимо создать пространство для размышлений, поиска идей, свободное от иерархических и статусных соображений, страха и критики;

· применение большинства методов в группах нацелено на то, что члены команды (возможно, состоящей из представителей различных дисциплин и направлений) будут взаимно стимулировать друг друга на поиск и развитие идей.

Все творческие методы в соответствии с процессом их проведения можно подразделить на две группы (табл.3).

Классификация творческих методов

Табл.3.

Систематико-логические

Интуитивно-творческие

Основываются на планомерной разработке идей. Суть: исходная проблема разделяется на подпроблемы, которые рассматриваются отдельно. Общее решение находится путем комбинации частичных решений. Примеры: морфология, метод систематизированной интеграции элементов решения. Об этих методах часто говорят, что они не являются в подлинном смысле творческими, поскольку базируются на аналитическом мышлении. Это возражение неправомерно, так как эти методы содержат значительную часть креативных элементов, которые подразумевают наряду с логически-комби-национным мышлением наличие фантазии и творчества.

Должны в первую очередь вести к преодолению привычных стандартов мышления. Суть: сознательно отвергая систематизацию и логику, отдаляясь мысленно от решаемой проблемы, требуется достичь стимулирования творческих процессов. Характеризуются спонтанностью возникновения идей, взаимными ассоциациями и стимулированием участников, проведением аналогий. Примеры: "мозговой штурм", метод 635, синектика, бионика идр

3.1.1. Систематико-логические методы.

а) Морфология (учение об упорядоченном мышлении).

Решение проблемы, как правило, бывает комплексным. Оно состоит из многих частичных решений. Для поиска инновативного решения возможен подход, основанный на комбинации частичных решений в инновативное общее. Морфология представляет собой принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Одновременно морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем.

Основная область применения метода - поиск инновативных решений, причем здесь применяется, прежде всего, для развития материальных объектов (например, разработки новых продуктов). Метод включает шесть этапов:

· общая постановка задачи;

· проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;

· для каждого параметра формируют перечень известных и потенциальных решений;

· параметры и их решения сводятся в "морфологический ящик" (спецматрицу);

· инновативные решения проверяются на реализуемость.

Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в инновативное общее решение. Проблемой для пользователя является выбор параметров, поскольку это требует наличия аналитических способностей и способностей к абстрагированию. При выборе параметров необходимо учитывать следующее:

· параметры проблемы должны не зависеть друг от друга (для их комбинации);

· необходимо охватить все существенные параметры и отбросить несущественные;

· необходимо выбирать только те параметры, которые соответствуют всем возможным вариантам решения.

Рис.6.

Большое значение имеет также осведомленность пользователя по поводу всех возможных частичных решений, иначе дело может свестись к ограничению только наиболее известными и инновативно неинтересными аспектами. В то же время требуемое многообразие решений ведет к усложнению, потере обзора, что обусловливает необходимость использования компьютерной техники.

б) Метод систематизированной интеграции элементов решения.

Предпосылкой решения проблемы нередко является наличие инновативных идей. С ростом сложности проблем наличие единственной инновативной идеи часто оказывается недостаточным для формирования имеющего смысл общего решения. Поскольку отдельный работник обычно не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих работников. На этом основывается метод систематической интеграции элементов решения . Для использования творческого потенциала работников здесь объединяются преимущества индивидуальной и групповой работы. Основная область применения метода - сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым.

Метод реализуется в рамках совещания, в котором участвуют, как правило, от 5 до 7 человек. Совещание обычно продолжается примерно полдня. Для наглядности, как и при метапланировании, применяются проекторы и специальные доски. Метод реализуется в такой последовательности:

· каждый участник около 20 мин индивидуально разрабатывает возможное решение;

· для приведения решений участников в наглядную форму доска делится на части: индивидуальное решение участников; особенно удачное (в процессе обсуждения); интегрированное решение;

· затем (в любой последовательности) первый участник разъясняет свое решение и заносит его на первую часть доски;

· прочие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски;

· затем то же происходит со вторым участником;

· после этого группа пытается скомбинировать положительные стороны обоих предложений и развить интегрированное решение, объединяющее преимущества. Если это удалось, решение фиксируется на третьей части доски. Если нет - оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими;

· в завершение группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не нашедшие применения в интегрированных решениях.

Рис. 7.

Существенное преимущество метода заключается в том, что в результате его применения формируются сложные решения проблемы с более высоким уровнем зрелости, чем в случае применения чисто групповых методов. Позитивное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, как правило, хотя бы частично становятся элементом общего решения. Следует отметить, что важной предпосылкой успешного применения метода является наличие у участников способности к групповой работе и наличие опытного ведущего.

3.1.2. Интуитивно-творческие методы.

а) "Мозговой штурм".

Этот метод известен в самых широких кругах. Однако, с ним больше знакомы инженеры, изучавшие эвристические методы творчества. Эвристикаимела шумный успех в романтичные 60-е, когда очень многим казалось, что за ближайшим историческим поворотом человечество ожидает благоденствие, материальную часть которого ваяют бородатые "физики", а духовную составляющую - неистовые романтики-лирики.

"Управляемое воображение", в которой раскрывались принципы и процедуры творческого мышления.

Для участия в этапе генерации идей целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими способностями, большой скоростью мыслительных процессов, легкостью включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Умение отойти от привычных установок и психологических "тормозов" позволяет расширить область возможностей каждого из участников штурма. Снятие давления предыдущего профессионального и житейского опыта повышает чувствительность к очень слабым ассоциациям, на основе которых рождаются неожиданные, оригинальные, а иногда - шокирующие творческие находки.

Западные специалисты считают наилучшим способом мозгового штурма так называемый метод I-G-I (индивид - группа - индивид).

К участникам штурма обращаются с просьбой разработать исходные идеи. Для этого в одной комнате собираются 4-7 человек. Участникам не разрешено разговаривать друг с другом - вначале идет индивидуальная работа. Ведущий представляет стратегию позиционирования, которая должна лежать в основе творческих идей, а затем действует как наблюдатель. На первом этапе участники получают два указания:

1) выдавать количество, а не качество;

2) выдать не менее 10 решений (на каждое дается не более 15 минут).

Ведущий собирает изложенные на бумаге идеи и воспроизводит их на экране проектора или на доске. Далее начинается этап группового обсуждения по следующему сценарию: каждый автор кратко представляет свою идею, а остальные участники высказывают замечания и пытаются соотнести каждую новую идею с теми, которые уже были заслушаны. После группового обсуждения участники вновь переходят к самостоятельной работе и голосуют за ту идею, которую считают лучшей. Все имеют равное право голоса. В итоге выбираются несколько лучших идей. Можно оценивать их по порядку 1, 2, 3 и так далее до наименее интересной. Получившие наивысшую общую оценку идеи будут переданы на реализацию и тестирование.

Обсуждение по такому сценарию займет не более двух часов. Если потребуется много творческих идей, то, согласно теории случайностей, лучше повторить процедуру I-G-I с новыми участниками. Процедуры мозгового штурма, разумеется, не являются догмой. Количественный состав участников, предъявляемые к ним требования, временные границы проведения штурма, наконец, последовательность и цикличность процедур и этапов можно менять при условии ясного видения ситуации и осознания механизмов управления ею. Из этого, однако, не следует, что любая новая ситуация должна автоматически приводить к изменению процедур мозгового штурма. Идти на это начинающему, ведущему вообще не стоит. Устраивая чехарду в процедуре, он, скорее всего, упустит ситуацию из-под контроля, доведет ее до неконтролируемой ситуации, что превратит штурм в бесплодный обмен мнениями. Опытный же специалист - ведущий наибольшие резервы видит не в изменении порядка процедур, а в их глубоком осознании и грамотном исполнении.

"Мозговой штурм" применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, не применим логический, рутинный подход.

Как показывают эмпирические исследования, преимуществом правильно организованного "мозгового штурма" является то, что его результаты, как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Успешное применение метода зависит, однако, от готовности участников отказаться от привычных схем мышления и "высвободить" свою творческую энергию. Часто проявляется уход участников в собственный опыт решения проблем, что не позволяет им встать на творческий путь. Нередко возникает ситуация, когда творческое совещание превращается в профессиональную дискуссию.

Б) Метод Дельфы.

Метод получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, а полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ аргументируется (изменить оценку может эксперт). После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Модификация этого метода - Японская, т. н. кольцевая система принятия решений - "кингисё" , суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

в) Метод 635.

Метод 635 объединяет в себе основные принципы метода "мозгового штурма" и Дельфы. Метод, как и все разновидности "мозгового штурма", основывается на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества. Метод пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновативный характер и принимается коллективно.

Число 635 символически отражает 6 участников совещания, которые в течение 5 мин должны разработать минимум по 3 предложения по решению проблемы. Предложения записываются на бумаге и передаются соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова имеют 5 мин для того, чтобы дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание заканчивается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром.

В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей - 108. Идеи в дальнейшем подвергаются анализу и оценке. Позитивный момент - получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании идей, поскольку уже на первом этапе очевидные идеи высказываются многими участниками. Необходимо также исходить из того, что некоторые участники не смогут предложить по 3 идеи за 5 мин. Основной недостаток видится в том, что этот метод менее динамичен и спонтанен, чем, например, метод "мозгового штурма", а также в том, что непосредственная обратная связь и совместная обработка предложений здесь невозможны. Преимущества состоят в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании.

г) Синектика.

Слово "синектика" - греческого происхождения и буквально означает соединение воедино различных, зачастую очевидно несовместимых элементов.

Идея синектики состоит в объединении отдельных творцов в единую группу для совместной постановки и решения конкретных творческих задач. Метод основан на использовании бессознательных механизмов, проявляющихся в мышлении человека в момент творческой активности. В ситуации, когда люди - "синекторы" объединены в группу, от них требуется высказывать свои мысли и чувства по поводу поставленной творческой задачки. Нерациональная форма обсуждения является причиной проявления в памяти метафор, образов. Расторможенность мышления в группе синекторов приводит к стимулированию подсознания и к проявлению творческой интуиции. Феномен "инсайта" проявляется довольно часто в работе хорошо тренированной, подготовленной группы, когда она действует слаженно, фиксируясь на более или менее нерациональной основе своих рассуждений по проблеме, некоторое время, избегая попыток формулировать окончательно завершенные идеи и мысли.

Особенностью этого метода, отличающей его от метода мозгового штурма, является организация влияния группы на творческую активность индивидов. При этом внимание уделяется попыткам превзойти самого себя, отказу от стандартных подходов. Творческое соревнование участников имеет в группе синекторов большое значение - каждый стремится "взять на себя" наибольшую часть выдвигаемых творческих решений. Считается, что изящество решений, выдаваемых группой, является функцией имеющихся у участников разнообразия знаний, интересов, эмоциональных особенностей.

Важным критерием для отбора членов группы является эмоциональный тип. Он влияет на то, как человек подходит к поставленной задаче. Здесь обнаруживается еще одна существенная линия отличий синектики от мозгового штурма. Подбор группы генераторов мозгового штурма состоит в выявлении активных творцов, обладающих различными знаниями. Их эмоциональные типы особо не учитываются. В синектике же совсем наоборот. Скорее будут выбраны два человека с одним и тем же багажом знаний и опыта, если при этом они совершенно различны в эмоциональной сфере.

Часто в состав группы включают авторитетного креативщика, который призван играть роль "третейского судьи" или "адвоката" при столкновении "непримиримых" творческих позиций, а также он должен помочь участникам группы говорить "на одном языке", примирять чрезмерные творческие амбиции отдельных синекторов. В режиме "адвоката" авторитет сразу же - в процессе работы группы - выявляет и отвергает слабые стороны выдвигаемых идей, концепций, подходов.

Итак, синектика определяет творческий процесс как умственную активность в ситуации постановки и решения творческой задачи, где результатом является формулировка новой локальной идеи.

Другая последовательность шагов в рамках синектики показана в табл.3.

Фазы творческого процесса	Этапы применения синектики
Интенсивная обработка проблемы: структурирование; поиск информации; расширение понимания проблемы; поиск решений	1. Анализ и определение проблемы 2. Спонтанные решения 3. Новая формулировка проблемы
Отдаление от проблемы: пространственное и временное отдаление; смена сферы деятельности; физическое расслабление	4. Образование прямых аналогий, например, природных 5. Образование личностных аналогий 6. Символические аналогии 7. Прямые аналогии, например, технические
Установление мыслительных связей: подсознательные, свободные процессы мышления; ассоциации; перенос структур	8. Анализ прямых аналогий 9.Перенос на проблему
Спонтанные решения проблемы: озарение Верификация: проверка и оформление идей	10. Развитие предложений по решению проблемы

Через мышление с помощью аналогий участники развивают способность к пониманию сути проблемы и способность видения проблемы с разных точек зрения. При этом особенно хорошим ориентиром для многих технических решений является природа. Недостаток метода состоит в том, что участники обычно способны провести анализ проблемы с профессиональной точки зрения, однако в силу недостатка знаний в других областях способны сформировать лишь поверхностные аналогии. Успех применения метода зависит также от способности участников выявить взаимосвязи между их проблемой и другими областями.

Http://dis00.narod.ru/halyava/3k/0 3.2. Методы оценки и выбора альтернатив.

В то время как представленные выше творческие методы нацелены, прежде всего, на поиск новых альтернатив решения, методы оценки и выбора альтернатив.

Основным признаком этих методов является пригодность для выбора одной или нескольких альтернатив действий. Решения принимаются всеми людьми каждый день, и часто это связано с изменением ситуации при принятии решения. Частное лицо принимает решения, например, о покупке автомобиля, недвижимости, выполнении работ в течение трудового дня. Руководство предприятия принимает решения, например, о выборе между альтернативными инвестиционными возможностями. Для всех этих решений могут быть с пользой применены методы оценки и выбора.

Методы, рассматриваемые в дальнейшем, относятся к наиболее часто применяемым на практике. В то же время они имеют серьезные отличия с точки зрения процесса применения и основных ориентиров. Так, основная задача метода балльной оценки заключается в оценке альтернатив на базе многих, имеющих различную значимость целевых критериев. ABC-анализ применяется, прежде всего, тогда, когда процесс решения требует концентрации на наиболее существенных элементах проблемного окружения. Портфельный метод применяется для оценки альтернатив, прежде всего тогда, когда основное значение при выборе играет оптимальное распределение ресурсов. Особый потенциал метода "дерева решений" заключается в структурировании и наглядном представлении многоступенчатого процесса решения.

3.2.1. Методы балльной оценки.

Для многих решений характерна необходимость выбора из нескольких альтернатив. Этот выбор подразумевает, что отдельные альтернативы оцениваются по одинаковым критериям и одинаковым способом. Метод балльной оценки является эффективным способом отбора альтернатив, заключается в том, что выбор производится на базе специально отобранных значимых критериев, взвешенных в соответствии с их значением. Метод применяется, прежде всего, в ситуациях, когда оценка и выбор альтернатив должны производиться на базе многих целевых критериев с различным весом.

Вначале необходимо провести выбор критериев оценки, наиболее важных для данной ситуации. Набор критериев должен отражать весь перечень факторов, определяющих успех реализации альтернатив. Далее, как правило, следует взвешивание критериев, присвоение им весов в соответствии с их значением для принимаемого решения. В дальнейшем альтернативы оцениваются по набору критериев. Оценка производится с помощью шкалы, имеющей от 3 до 10 значений (на практике обычно от 5 до 7). Экстремальные значения шкалы обозначаются, к примеру, словами "очень сильно" и "очень слабо". Общая оценка альтернативы производится путем суммирования оценок по отдельным критериям, умноженным на вес соответствующих критериев. В конце выбирается альтернатива с наибольшим суммарным оценочным значением. Она представляет лучшее решение в заданной ситуации.

Наглядный пример применения метода приведен на рис. 9 (оценка различных автомобилей). Вначале приведены все наиболее существенные характеристики автомобилей. Для каждой характеристики определен относительный вес, отражающий влияние характеристик на привлекательность автомобиля. На базе субъективных представлений принимающего решение в дальнейшем определяются коэффициенты показывающие степень реализации критериев по каждому автомобилю. Произведение весов и коэффициентов образует индексы. Далее индексные значения суммируются для каждого автомобиля. Сумма позволяет определить лучшую альтернативу. Однако сумма баллов имеет смысл лишь в сравнении с другими альтернативами. Для наглядности и большей сравнимости альтернатив можно представить результаты в форме профиля.

Характеристики, влияющие на принятие решения (1)	Относительный вес характеристик (2)	Коэффициент (3) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0	Индекс (2)х(3)
			A1	A2
Спортивность Экономичность Безопасность Внешний вид Цена	0,25 0,10 0,10 0,30 0,25		0,150 0,040 0,020 0,150 0,225	0,050 0,060 0,040 0,060 0,100
1,0	0,585	0,310
Шкала оценки 0 - 0,4 = плохо; 0,41 - 0,75 = удовлетворительно; 0,76 - 1,0 = хорошо
Автомобиль 1 (A1) Автомобиль 2 (А2)

Рис.9. Пример матрицы балльной оценки

Метод балльной оценки гибок, применяется во многих областях и для оценки многих объектов. В области маркетинга метод применяется, например, для сравнения идей продуктов, сбытовых систем и рекламных носителей.

Наиболее важное преимущество метода заключается в его простоте. Гибкость метода по выбору и взвешиванию критериев обеспечивает ему широкое поле применения. Другое преимущество метода балльной оценки - его наглядность и обозримость, что позволяет принимающему решение проследить весь процесс оценки в деталях и выявить влияние разных ценностных установок.

Существенная проблема метода состоит в зависимости от субъективных мнений лиц, принимающих решение. Так, набор критериев определяет в значительной степени содержательность оценки, только охват всех важных критериев обеспечивает качественную оценку. Другая проблема - определение весов для критериев, которое также основывается на субъективном мнении людей. Наконец, субъективность проявляется и в оценке альтернатив с точки зрения соответствия выбранным критериям.

Еще одна проблема - определение общей выгодности альтернативы путем суммирования индексов. Данный подход вообще является очень спорным, поскольку компенсирует позитивные и негативные аспекты альтернативы, итоговое значение не содержит никаких указаний относительно позитивных или негативных тенденций. Впрочем, с помощью построения профилей можно подвергнуть альтернативы более детальному анализу и тем самым избежать указанной проблемы.

Недостатки метода, а именно субъективность выбора и взвешивания критериев, а также оценки альтернатив могут быть смягчены путем привлечения к процессу оценки многих людей. Ценную помощь в объективизации результатов метода может оказать метапланирование.

3.2.2. АВС- анализ.

Как уже отмечалось при разборе метода балльной оценки, для ситуаций принятия решения характерна необходимость выбора из многих альтернатив. Тот факт, что не все альтернативы имеют одинаковое значение с точки зрения влияния на общий результат, обусловливает зависимость качества решения от выявления важнейших факторов и нахождения возможностей влияния на них. Метод, с помощью которого отдельные элементы классифицируются и наглядно представляются по степени их важности для определенной проблемы, называется АВС- анализом.

Исторически происхождение метода связано с решением снабженческих проблем, а именно с необходимостью концентрации усилий на тех продуктах, которые имеют наибольший вес в общей стоимости сырья и материалов.

В принципе АВС- анализ имеет очень широкую область применения, поскольку в соответствии с исследуемыми величинами (например, товары, клиенты) классификации могут быть подвергнуты самые разные области.

АВС- анализ опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был, выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем-то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

Примером АВС-анализа может послужить установление приоритетов выполнения управленческих задач. Важнейшие задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15% его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится в пределах 65%. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20% времени и имеют долю в результате также около 20%. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65% времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей. Графически связь между объемом задач и значимостью (ценностью) задач с выделением групп А, В, С представлена на рис.10.

Рис.10. ABC-анализ выполняемых задач

Опираясь на пример использования АВС- анализа для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:

а) составление перечня всех задач, которые необходимо выполнить в течение определенного времени (неделя, день);

б) упорядочение задач по их значимости и важности (в последовательности убывания значимости);

в) присвоение каждой задаче номера;

г) оценка задач по АВС- принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для выполнения функции); следующие 20% - В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% - С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);

д) проверка распределения времени на предмет соответствия важности задач: 65% времени для А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.

е) проведение корректирующих мероприятий с целью последовательной ориентации на А-задачи.

ж) проверка В-задач и С-задач на возможность делегирования.

Область применения АВС- анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС- анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

АВС- анализ является эффективным методом выделения из множества влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

Решающее преимущество АВС- анализа заключается в простоте применения, метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью АВС- анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место АВС- анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования к принимающему решение.

3.2.3. Портфельный анализ.

Основная идея портфельного анализа происходит из области финансового менеджмента и связана с разработанной Марковицем в 50-х годах теорией эффективного портфеля ценных бумаг, анализирующей инвестиции в ценные бумаги с точки зрения доходности и риска. Основная идея заключается в том, что отдельные виды инвестиций оцениваются не по доходности и риску отдельно, а по совокупности этих факторов. Этот метод финансового анализа с начала 70-х годов получил широкое применение в области стратегического планирования, особенно в сфере планирования предпринимательства и маркетинга. По аналогии с вложением финансовых средств в портфель ценных бумаг вся деятельность предприятия рассматривается как портфель, состоящий из различных стратегических бизнес-единиц (СБЕ), причем, как и при анализе финансового портфеля, основным предметом оценки является равновесное состояние производственной программы предприятия).

Для всех разновидностей портфельного анализа характерно построение двумерного поля оценки, в котором размешаются объекты исследования (как носители потенциального результата). Портфельный анализ имеет две основные области применения: с одной стороны, это метод анализа существующего положения, с другой - модель для выработки стратегических решений. Вначале объекты исследования анализируются в соответствии с величиной их характеристик, затем на этой базе вырабатываются рекомендации по их развитию.

Наиболее известные модели портфельного анализа - матрица "доля рынка - рост рынка" Boston Consulting Group и матрица "привлекательность рынка - конкурентные преимущества" Маккинси - основываются на этих предпосылках. Сегодня существует множество портфельных моделей не только в области менеджмента, но и в области кадровой политики, в сфере решения проблем выхода на внешний рынок, в области управления технологиями и в экологической сфере.

Построение модели портфельного анализа базируется на трех основных параметрах: оцениваемые характеристики, их деление и объекты исследования.

Рис.11. Базовый вид модели портфельного анализа.

На осях координат в такой модели (рис.9) размещаются характеристики для оценки содержимого портфеля. Каждую ось можно рассматривать или как один критический фактор (например, как это делается в модели "рост рынка - доля рынка"), или как многофакторную характеристику, представляющую собой своего рода индекс, обобщающий множество важных для принятия решения факторов. Второй подход лежит в основе матрицы "привлекательность рынка - конкурентные преимущества" Маккинси.

Объект исследования размещаются в системе координат. Диаметр отражающего объект круга отражает его относительное значение по сравнению с другими объектами.

Неоспоримое преимущество портфельного анализа заключается в простоте, наглядности и выразительности. В то же время, упрощенное применение этого метода может привести к опасному сужению поля анализа, особенно в области стратегического анализа. Двухмерность метода ведет к недопустимому сокращению стратегических альтернатив до двух ключевых факторов (в матрице Boston Consulting Group), которые должны достаточно точно отражать стратегическое положение СБЕ.

При агрегировании многих влияющих факторов в рамках мультифакторного анализа (например, в матрице Маккинси) до одной характеристики возникаю напротив, методические проблемы, поскольку многие качественные и количественные критерии объединяются через оценку их относительной значимости и существующего уровня. Хотя мультифакторный анализ более соответствует цели метода, его эффективность снижается в результате проблем агрегирования. Кроме того, присущая методу псевдоточность оценки характеристик влечет за собой ряд опасностей при анализе шансов и риска. Метод подкупает своей кажущейся точностью, которой на самом деле нет, поскольку выявление и анализ основных характерней происходит в условиях неопределенности. Тем не менее, портфельный анализ является важным подспорьем при структурировании стратегических проблем.

3.2.4. "Дерево решений".

Многие проблемные ситуации связаны не с одним решением, а предполагают зависимости от сложности наличие многих вытекающих друг из друга и связанных между собой решений. При такой многоступенчатой форме процесса принятия решения говорят о последовательности, или о "цепочке", решений.

Для систематизации и обеспечения наглядности многоступенчатого принятия решений особенно полезным оказывается метод "дерева решений" , при котором анализируемая проблема представляется в форме дерева. "Дерево решений" является формальным описанием проблемы и само по себе изначально не содержит никакого решения. Ветви "дерева" представляют различные альтернативы выбора и ситуации среды, разветвления отражают возможные результаты действий, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения.

Метод "дерева решений" происходит из области исследования операций, где он применяется для оптимизации решений. Оптимизация обеспечивается, прежде всего, за счет однозначно определяемых вероятностей возникновения каждой альтернативы. Кроме этого, метод "дерева решений" имеет и другие области применения, прежде всего как поддерживающая функция цепочки принятия решений. Эффективность метода в этой области обеспечивается, прежде всего, за счет структурирования и наглядности многоступенчатых процессов принятия решения. В силу последнего обстоятельства сфера применения метода весьма широка.

Основные сферы применения метода касаются многоступенчатых решений, и в последние годы метод все активнее используется в планировании НИОКР, инвестиций и финансов, снабжения, складского хозяйства и маркетинга.

Существование множества данных и альтернатив обусловливает необходимость выбора действительно существенных для решения альтернатив. Процесс селекции альтернатив требует постоянного сравнения затрат на получение информации, необходимой для оптимизации решения, с. затратами, требующимися для получения и обработки этой информации. При использовании метода "дерева решений" следует особо учитывать, что любая дополнительная информация может уменьшить наглядность результатов анализа.

Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых "разветвлений решения" и "разветвлений ожидания". "Разветвления ожидания" характеризуют возможные сценарии развития ситуации, причем каждому сценарию присваивается определенная вероятность. От первого разветвления решения отходят всегда минимум два новых разветвления, представляющих различные альтернативы действий. Все разветвления одного уровня характеризуют различные состояния среды к определенному моменту времени. Каждая альтернатива действий характеризуется стоимостью реализации. На вершине "дерева" рассчитывается ожидаемый доход по всей соответствующей линии. Путем обратного расчета можно определить лучшую альтернативу действий.

Принцип применения метода можно пояснить на следующем примере (рис. 12). Решение касается строительства фабрики, которая может иметь или относительно большую, или малую мощность. Для выбора альтернативы учитывается прибыль, которую можно получить при том или ином варианте.

Рис.12. Применение метода "дерева решений".

Допустим, прибыль по ветви А при высоком спросе составляет 1,5 млн. руб., тогда ожидаемая прибыль с учетом вероятности высокого спроса равна: 1,5 млн. руб. Х 0,3 = 450 000 руб. Ожидаемая прибыль с учетом вероятности по ветви В - 200 000 руб. Х 0,7 = 140 000 руб. В случае строительства большой фабрики ветви А и В в совокупности дают 590 000 руб. Ветви С и D при строительстве малой фабрики обеспечивают вместе 510 000 руб. (1 млн. руб. Х 0,3 + 300 000 Х 0,7). В силу большей ожидаемой прибыли решение должно быть принято в пользу строительства крупной фабрики.

Существенное преимущество метода заключается в том, что он побуждает менеджера к систематизации имеющихся альтернатив решения. Это особенно важно для комплексных проблемных ситуаций, поскольку обеспечивает более структурированное и наглядное общее решение проблемы. При необходимости выбора альтернатив менеджер должен интенсивно проработать проблему, в результате чего возникает лучшее ее понимание.

Один недостаток метода заключается в том, что не все возможные альтернативы могут быть учтены, если требуется обеспечить наглядность и обозримость каждого шага в принятии решения. Другой недостаток - субъективная оценка вероятности наступления событий.

4. Принятие решения в сложных ситуациях и трудности его осуществления.

4.1. Проблемы уникального выбора.

Среди многочисленных звучных имен, которые заслужил наш век, куда

более прозаическим кажется на первый взгляд еще одно название: век административного управления. Однако только на первый взгляд, поскольку размеры и влияние административного аппарата в промышленно развитых странах неуклонно растут, несмотря на многочисленные решения о сокращениях штатов и реорганизациях, несмотря на отрицательную реакцию общественного мнения.

Каждый административный орган, существующий в течение десятилетий или недавно организованный, живет своей особенной жизнью. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых административных аппаратов: это естественно, поскольку функционирование административных служб существенно зависит от характеров, талантов работающих в них людей. Но, несмотря на внешнюю непохожесть, административная деятельность характеризуется одними и теми же элементами административных функций, которые определяются следующим набором умений: прогнозировать, организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать. Принятие решений (умение распоряжаться) является центральным элементом административной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием управленческих решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

Проблема, требующая разрешения;

Человек или коллективный орган, принимающий решение;

Несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

При отсутствии одного из этих элементов процесс выбора перестает существовать.

Сделаем следующие пpедположения о ситуации, в котоpой находится лицо, пpинимающее решения (ЛПР):

Оно обладает пpавом выбора из множества альтернатив;

Несет ответственность за принятые pешения;

Заинтеpесовано в осуществлении выбора, стpемится pазpешить имею-щуюся пpоблему.

Хотя эти пpедположения могут показаться естественными, они выполняются далеко не всегда. Бывают случаи, когда внешние тpебования, указания

Вышестоящих организаций пpактически пpедопpеделяют действия pуково-дителя, навязывая ему выбор опpеделенных альтернатив. В дpугих случаях

pуковолитель может быть удовлетвоpен положением, когда он фактически

отстpаняется от пpинятия решения - в этом случае у него нет мотивации к pазpешению проблемы.

Hа условия выбора влияет новизна pассматpиваемой проблемы. Если одна и та же пpоблема встpечается неоднокpатно, то у pуководителя выpа-батывается типовые методы ее решения. Со вpеменем эти методы могут войти в pегламентиpующие документы, опpеделяющие pешение - при этом выбор исчезает. Hо существуют уникальные проблемы выбора, когда каждый pаз выбор пpедстает в совеpшенно дpугом виде. Это могут быть новые для pуководителя объекты выбора (ваpианты уникальных проектов), либо выбор осуществляется каждый pаз в различных условиях (pазpаботка пеpспективных планов). Такой выбор является наиболее тpудным. Он тpебует выявления основных факторов, влияющих на будущие последствия решения, взвешивания всех "за" и "пpотив".

5. Практическая часть.

В связи с кризисом часть малого бизнеса оказалась на гране банкротства.

Руководством банка и маркетинговой службой был анализирован и предложен продукт в виде овердрафта. Этот шаг в сторону поддержания и развития малого бизнеса, на что направлена и политика Правительства РФ, что частично сможет помочь малому бизнесу устоять в это нелегкое время.

Также руководством банка проведен анализ по срочному депозиту для корпоративных клиентов ЗАО «БСЖВ» и принято решение для снижения годовой ставки по срочному депозиту «Эталон Бизнес S» до 7 %, что также способствует развитию бизнеса.

Готовность к изменениям – сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений. Экономический кризис и явился внешним фактором для принятия стратегических управленческих решений для поддержания и развития малого бизнеса.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

Банковские продукты и являются тем веянием нового, прогрессирующего.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей, т. е. важен не только факт принятия решения, но и его реализация. Об этом свидетельствуют банковские документы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Процесс принятия решений - неотъемлемая часть должностных обязанностей не только руководителя, но и многих работников любого уровня. Однако для некоторых специалистов (таких, например, как менеджер) принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа.

Принятие решения - это выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения, т.е. выбирать оптимальные альтернативы.

В предложенной работе наглядно рассмотрены формы и способы принятия решений. Очевидна сложность определения критериев рациональности управленческих решений. Принимая решение, управленец практически неизбежно действует на основе неполной фактической информации, собственного прошлого опыта и способности применить свои личные качества для достижения возможных результатов. Потому-то и не существует идеальных решений. Но специалист должен стремиться к принятию максимально правильных, рациональных, выгодных вариантов. Это чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха не только в области управления, но и в любом деле.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Антипов К.В., Баженов Ю.К. Паблик Рилейшнз: Учебное пособие. М.: "Дашков и К 0 ", 2001.- 148с.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник. М.:"Экономпресс", 1999.- 284 с.

3. Немчин А.М., Минаев Д.В. Маркетинг: Учебное пособие. СПб: "Бизнес-пресса", 2001.- 512 с.

4. Оболонский А.В., Барабашев А.Г., Государственная служба (комплексный подход): Учебное пособие. М.: "Дело", 1999.- 440с.

5. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. М.: "Банки и биржи", "ЮНИТИ",1996.- 560с.

6. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов. Пер с нем. - М.: "ИНФРА-М", 2000.- 334c.

7. Словарь иностранных слов.-18-е изд.- М.: "Русский язык",1989.- 624 с.

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации.

Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Это касается необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

2.4. Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочи й состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести - аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо - если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими.

Рис. 3. Иерархическая пирамида

Иерархическая пирамида (рис. 3) иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р - руководитель, 3 - заместители, НО - начальники отделов, РГ - руководители групп, 1И-4И - исполнители.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача - терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

3. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия решений можно объединить в три группы (рис.4).

Методы принятия решений

Неформальные

(эвристические)

Коллективные

Количественные

Рис. 4. Классификация методов принятия управленческих решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это теоретическое сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части такие методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество - решения принимаются оперативно, недостаток - не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, т.к. интуиция иногда может и подвести.

Основной момент в коллективных методах - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, к.п., и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными. Рассмотрим их далее.

В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - введение дополнительных переменных в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь (используется при ограниченных ресурсах);

3. Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Эффективность функционирования современной организации в любой области деятельности от бизнеса до государственного учреждения в значительной степени определяется тем, насколько эффективно она управляется.

Повысившийся уровень конкуренции в бизнесе и возросшая сложность задач государственного или муниципального управления в быстро изменяющемся, ставшем глобализованном мире предъявляют дополнительные требования к профессиональному уровню того, кто осуществляет управление компанией, банком, регионом, государственными структурами.

Главная задача предлагаемого вашему вниманию учебника – изложить основы курса «Управленческие решения», необходимые каждому управленцу, стремящемуся повысить свой профессиональный уровень, сделать следующий шаг в карьере, в совершенстве овладеть законами, технологиями, рисками профессионального управления. Он написан с учетом последних достижений науки управления и опыта лучших мировых практик управления.

В настоящее время, когда создаются и находят широкое применение стандарты управления проектами, так же значима роль принятия решения в нестандартных, сложных ситуациях, в условиях неполной информации и риска, с которыми приходится сталкиваться управленцу в реальной управленческой практике. К тому же достижение лидирующих позиций в жесткой конкурентной борьбе или управление в условиях противодействия требуют подчас поиска и принятия уникальных, единственно возможных решений, но главное адекватных той управленческой ситуации, в которой решение принимается.

Поэтому сегодня, наряду с технологиями управления в типичных, стандартных управленческих ситуациях, приходится использовать высокие технологии управления, способные обеспечить конкурентное преимущество или достижение поставленных целей в нестандартных, сложных управленческих ситуациях. В учебнике внимание уделяется управленческим решениям, принимаемым как в типичных, стандартных, так и в нестандартных, сложных управленческих ситуациях, возникающих при стратегическом и оперативном управлении.

Сегодня от управленческого решения, его своевременности и эффективности в значительной степени зависит успех любого дела. Профессионализм менеджера состоит в умении вырабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения, без которого эффективное управление современной организацией, нередко осуществляемое в сложных управленческих ситуациях, при неполной информации и риске, невозможно.

Управленческие решения являются главной составляющей основного управленческого цикла, в соответствии с которым осуществляется управление любой организацией, независимо от ее масштаба и сферы деятельности.

Каждый профессиональный менеджер знает, что прежде, чем начинать любое дело, необходимо определить цель своих действий, как для каждого конкретного действия – оперативную, так и на долговременную перспективу – стратегическую.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть, для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, предпочтительней цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

В то же время цели конкретные и измеримые порождаются траекторными, определяющими общее направление развития объекта управления. В сложных решениях, рассчитанных на долговременную перспективу, использование траекторных целей может, подчас, стать единственным способом достижения управленческого успеха.

Не менее важное профессиональное качество менеджера — умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть последствия принимаемых решений – не может управлять. Поэтому специальный раздел книги посвящен современным технологиям изыскательского, нормативного, экспертного прогнозирования, позволяющим формирование видения (vision) путей (сценариев) развития управленческой ситуации поставить на системную основу. Получившие сегодня широкое распространение технологии Форсайта и «дорожного картирования» базируются на технологиях экспертного прогнозирования.

Раздел, посвященный технологиям многокритериальной оценки управленческих решений, методам получения и обработки экспертной информации, использованию решающих правил, позволяет полнее представить технологии сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов управленческих решений, возможных в сложившейся управленческой ситуации. С их использованием принимаются наиболее важные управленческие решения.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, отделение управленческой деятельности от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Профессионально принятому управленческому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий организации. Поэтому в книгу включен раздел «Ситуационный анализ», в котором представлены основные технологии формирования системного видения управленческой ситуации и сценариев ее развития.

Деятельность современной организации в условиях глобализации и повышения уровня конкуренции делает более весомой роль профессиональных знаний и компетентности, так называемой экспертной составляющей. Поэтому реализация основных управленческих функций на основных этапах управленческого цикла предполагает в процессе выработки, принятия и реализации решения использование высококвалифицированных специалистов – экспертов. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными. Для руководителя большое значение имеет умение правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

Достижение управленческого успеха не может быть случайным. За ним верное видение управленческой ситуации и профессиональное владение технологиями, способными обеспечить достижение поставленной цели. Особая роль в формировании системы управления принадлежит проектированию организации. Задачи и проблемы, стоящие перед организацией, стратегия ее развития должны учитываться при формировании ее структуры, а в ряде случаев и определять ее структуру.

В книгу включен раздел, посвященный технологиям стратегического управления, дается конструктивное определение стратегии, показывается как в практике управления формируются и реализуются стратегические решения. Приводятся технологии использования в практике стратегического управления сбалансированной системы показателей и стратегических карт, ориентированных на постановку и достижение стратегических целей.

Поскольку каждое решение – это проекция в будущее, а будущее всегда содержит элемент неопределенности, для руководителя важно правильно определить степень риска, с которым сопряжена реализация принимаемых им решений.

Риск-менеджмент одна из основных составляющих управленческой деятельности. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение. В наше время профессионального менеджмента к успеху приводит точный расчет, подкрепленный опытом и интуицией.

Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование и устойчивое развитие объекта управления. Его деятельность ориентирована на результат – то есть на достижение поставленной цели. Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержены непрерывным изменениям, значимость которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды должен осуществляться постоянно. Владение технологиями контроля хода реализации управленческого решения и мониторинга, изменения внешней и внутренней среды для управленца является обязательным.

В книгу включен раздел, посвященный управлению качеством продукции и качеством управленческих решений. Только высокий уровень качества в сочетании с эффективным управлением позволяет выстоять в жесткой конкурентной борьбе и добиться лидерства.

И еще одно важное отличие современного менеджмента: эффективному управлению можно научиться! Во всяком случае, таково мнение многих ведущих специалистов в этой области. Уходит в прошлое и становится все более опасным принцип старого руководителя: «знаю все сам», поскольку резко возросла цена ошибки.

В разделе «Кадровые решения» обсуждаются основные проблемы, возникающие при управлении персоналом. Приводятся технологии разработки, принятия и реализации решений при управлении персоналом. Обсуждаются норма управляемости и делегирование полномочий, иерархический принцип управления, централизация и децентрализация, основные виды организационных структур, их особенности и взаимосвязь с характером деятельности организации. Обсуждается также мотивация персонала и ее роль в обеспечении соответствия персонала задачам, стоящим перед объектом управления.

Завершается книга обсуждением перспектив и основных направлений развития менеджмента, как науки, и приводятся основные положения книги «Наука управления: теория и практика», в которой предпринята попытка систематизации и изложения с единых позиций современной науки управления.

В конце каждого раздела приводится список рекомендуемой литературы и контрольные вопросы для закрепления пройденного материала.

РАЗДЕЛ 1. ИСТОРИЯ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Тема 1. Возникновение науки управления

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Лю-бая организованная деятельность человека предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Без эффективно организованной управленческой деятельности невоз-можно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни возникновение городов, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет государств, ни современная техническая мощь человечества, ни выход в космическое пространство.

Практическое управление возникло с появлением первых организаций. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое число крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, руководящие посты в организации чаще всего занимали по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое число людей которым дано право принимать важные для организации решения (6).

Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т. д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном итоге мог бы более надежно привести их к цели.

Конец XIX века и начало ХХ века стали отправной точкой формирования и бурного развития новой науки – науки управления, неотъемлемой составляющей которой является менеджмент – управление бизнесом.

Управление до возникновения науки управления

Хотя управление существовало испокон века, предметом осознанного и систематизированного изучения оно стало лишь, начиная с конца XIX века. От более ранних периодов деятельности человечества дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000 -1500 г.г. до н. э.) содержит советы начальнику – субъекту управления: «…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, по-раженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса» (1),(3).

Аналогичные советы мы можем найти и в современной управленческой литературе, см., например, (16), (10) и др.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний» (1).

В Древнем Риме Катон Старший (234-149 г.г. до н. э.) советовал владельцу земли «посмотреть как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляющему план работ на год.

Управленческие «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в уз-ких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469-1527 г.г.), Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность».

Он говорил также: «Есть один безошибочный способ узнать чего стоит помощник. Если помощник больше заботится о себе, чем о государстве, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» (5).

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: «Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках, конечно оных и к чему, потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий умедленный день удержать надлежит по гривне» (8).

Дальнейшее развитие управленческая мысль получила после промыш-ленной революции, совершившейся в Европе в середине XVIII века. После-довавшее за ней бурное развитие производства привело к внедрению сбо-рочного комбайна и взаимозаменяемых частей машин, использованию (Э.Уитни) методов контроля качества, специализации производственных рабочих (Ч. Бэббидж) и т.д.

На разных этапах развития человеческого общества предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности или ее составляю-щих. Первым вкладом в систематизацию управленческой деятельности, значение которого трудно приуменьшить, стало введение письменности в древнем Шумере в пятом тысячелетии до нашей эры.

Впервые появилась возможность передавать и накапливать ин-формацию. Это послужило стимулом к интенсификации управленческой деятельности того времени. Возник класс жрецов-бизнесменов, с одной стороны, владевших письменностью, а, с другой стороны, принимавших участие в торговых операциях и коммерческих отчетах, в создании и упорядочении системы управления стихийно складывавшимися торговыми отношениями в древнем Шумере.

Во время правления вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 г.г. до нашей эры) был разработан и введен в действие свод законов управления государством. В соответствии с ним управление в государстве переходило от религиозного к светскому управлению. Был усилен контроль и ответственность за выполнение работ.

При правлении Навуходоносора II (605-562 г.г. до нашей эры) произошло соединение государственных методов управления с управлением и, прежде всего, контрольными его функциями в сфере производства и строительства.

Достаточно полная хронология развития управленческой мысли и систематизации управленческой деятельности дана Б. Карлофом (20). Приведем ее.

Этапы развития управленческой мысли

Таблица 1.1

Годы	Индивидуумили этническаягруппа	Основной вклад в развитиеменеджмента
До н/э50004000	ШумерыЕгиптяне Египтяне Хаммурапи Навуходоносор Ксенофонот Иисус Христос Маршалл,Логман Джозеф Вартон Фредерик У. Генри Файоль Александр Г. Моррис Л.Кук Элтон Мейо Линделл Урвик Норберт Винер Ромари Стюарт Том Петерс	Письменность, регистрацияфактовПризнание необходимостипланирования, организации и контроля Децентрализация в организации управления Использование свидетелей и письменных Документов для контроля, установление минимальной заработной платы, признание недопустимости перекладывания ответственности Концепция организации, скалярный принцип Контроль за производством и стимулирование через заработную плату Формулировка принципа универсальности менеджмента Признание менеджмента как особого вида искусства Использование описаний работ Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения Требования к менеджеру Признание и обсуждение относительной важности менеджмента Разработка для колледжа курса предпринимательского менеджмента Научный менеджмент, системный подход, кадровый менеджмент, необходимость кооперации между трудом и менеджментом, функциональная организация, оценка Первая полная теория менеджмента, функции менеджмента, принципы менеджмента, признание необходимости преподавания менеджмента Функциональная концепция менеджмента Различные области использования менеджмента Социологическая концепция групповых устремлений Сведение воедино и корреляция принципов менеджмента Разработка системного анализа в теории информации Альтернатива и ограничение действий менеджера в различных ситуациях Отношение к потребителям как к людям, а к персоналу организации как к важному ресурсу развития бизнеса

Приведенная таблица показывает наиболее существенные этапы развития управленческой мысли. И, если, по всей видимости, вехи, относящиеся к глубокой древности, не подвергаются сегодня сомнению, то акценты и интерпретация вклада в развитие управленческой мысли, более близкие к нам по времени, могут быть расставлены и по другому. Тем не менее мы не можем отрицать явного всплеска управленческой мысли, приходящегося именно на наше время.

Но особую роль в развитии науки управления сыграло создание технологий, которые оказались способными открыть перед управлением принципиально новые возможности. Основные технологические прорывы, обеспечившие интенсивное развитие практики и науки управления (21), представлены в Таблице 1.2.

Основные технологические прорывы
Технологический прорыв	Создатели	Годы
1. Изобретение письменности	Древние шумеры	5000-е г. до н. э.
2. Использование свидетелей и письменных документов для контроля, установления минимальной заработной платы и т.д.	Хаммурапи	1800-е г. до н. э.
3. Создание концепция организации	Древние евреи	1490-е г. до н.э.
4. Введение законодательства в области управления организацией	Ликург	800-е г. до н.э.
5. Человеческие отношения	Иисус Христос	20-е г. н.э.
6. Создание науки об управлении	Тейлор	1900-е г.
7. Разработка и использование методов системного анализа и исследования операций		1940-е г.
8. Разработка и использование методов измерения правленческой информации (количественных и (качественных), методов экспертных оценок		1950-е г.
9. Создание информационных технологий управления организацией		1980-е г.
10. Создание комплексных управленческих технологий для практического управления организацией		1990-е г.

Принципы научного управления Тейлора

Но самый значимый прорыв в развитии теории управления был совершен благодаря трудам американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915 г.г.). Этому в значительной степени способствовала обстановка, сложившаяся к началу ХХ века в США.

Для США этого периода характерно бурное развитие промыш-ленности. Сеть железных дорог превратила страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Естественно, предпринимателю того времени не преподавались азы ме-неджмента. Однако здравый смысл и опыт предшественников, в особенно-сти, на предприятиях, имевших длительную предысторию, безусловно, служил им хорошую службу.

Тем не менее управленческое мастерство приходило лишь с опытом, а обучение осуществлялось лишь на собственных ошибках и находках пред-принимателей. Все это создавало необходимые предпосылки для возникновения науки управления.

Современная наука управления начинается с момента выхода в 1911 г. книги Тейлора «Принципы научного управления». Тейлор предложил систему научного управления, которую характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» (12).

Основные ее положения можно сформулировать следующим образом (13):

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практиче-ского внедрения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Интересны его носившие революционный характер предложения по организации производства и труда в целом и, в частности, заработной платы:

Заработная плата платится человеку, а не месту;

Установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

Расценки, основанные на точном знании должны быть едино-образными;

Благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

Заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству (14).

От линейной по типу армейской системы организации, когда рабочий получал распоряжения от одного единственного начальника, Тейлор пред-ложил перейти к системе, в которой работа мастера и бригадира была разделена на восемь частей и рабочий вместо одного начальника не-посредственно общался с 8 «узкими» специалистами, которые гораздо более профессионально знали свой участок работы. Это приводило к резкому увеличению административно-управленческого персонала, но в целом было несомненным шагом вперед и обеспечивало значительный рост производительности труда.

Как и все принципиально новое, работы Тейлора были приняты в штыки. Профсоюзы увидели в тейлоризме средство усиления эксплуатации трудящихся. Не менее отрицательной была и реакция со стороны крупных предпринимателей, поскольку использование новой системы организации труда, предложенной Тейлором, требовало отказа от старых, традиционных, привычных способов и технологий управления производством, пересмотра собственного поведения, значительных усилий по внедрению новой системы.

Однако, как и становлению многих других прогрессивных но-вовведений, признанию новых принципов управления помогла сама жизнь.

Первые опыты по внедрению системы Тейлора на предприятиях США были достаточно впечатляющими. Но переломную роль в признании системы Тейлора сыграл получивший широкий общественный резонанс конфликт между железнодорожными компаниями, бывшими гордостью страны, и группой фирм — отправителей грузов, происшедший в 1910 г. Железнодорожные компании под предлогом высоких издержек на заработную плату стремились повысить тарифы, с чем не были согласны отправители. С помощью системы Тейлора удалось показать, что издержки железнодорожных компаний могут быть снижены на 1 млн. долларов (в ценах 1910 г.) ежедневно. Железнодорожные компании в этом споре потерпели поражение.

Это послужило стимулом для более внимательного отношения со стороны широких предпринимательских кругов к принципиально новым управленческим идеям Тейлора. Идеи научного управления получили широкое признание. Уже в 1912 г. в 55 отраслях бизнеса, включая транспорт и строительство, были внедрены методы научного управления. Одним из основных краеугольных принципов научного управления Тейлора явилось отделение процесса планирования работы от самой работы. Таким образом Тейлором была впервые выделена одна из основных управленческих функций – планирование.

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого кинограммы движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Так ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном про-чтении).

Г.Гант ввел в практику управления линейный график, позволявший планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. График, или как его иначе называют диаграмма Ганта, стал предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. А диаграммы Ганта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий, при управлении проектами.

Тема 2. Формулировка принципов и целей управления

Двенадцать принципов Эмерсона

Основное направление работ Эмерсона посвящено не столько повыше-нию производительности труда рабочих, сколько повышению производи-тельности управленческого труда. Он справедливо считал, что основной причиной, по которой расточаются природные богатства и человеческие возможности, является неправильная организация (9).

Примечательна точка зрения на целесообразное сочетание результатов и усилий, направленных на их достижение. Эмерсон считал, вопреки многим его современникам, что максимальные результаты труда достигаются при минимальных усилиях. Напряжение же наоборот, дает довольно ощутимые результаты лишь при усилиях ненормальных. Таким образом, по его мнению, между напряжением и производительностью существует связь, но обратная.

Согласно Эмерсону мастер работает на заводе не для того, чтобы снять напряжение с заведующего, а для того, чтобы руководить рабо-чими, директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих и т.д. То есть Эмерсон впервые показал истинное назначение управленческого труда.

Сформулированные Эмерсоном ((17),(1)) двенадцать принципов и по сегодняшний день не потеряли своей актуальности. Напомним их.

1. Точно поставленные цели. Правильно ориентированные и согласованные цели участников производственного процесса позволяют добиться колоссальных результатов. Несогласованность целей приводит к большим потерям.
2. Здравый смысл. В основе организации производства должна быть не погоня за тоннажем, не стремление вложить в дело больше капитала, а ра-зумная организация производства, решение проблем организации на основе здравого смысла.
3. Компетентная консультация. Эмерсон предлагал на каждом предприятии наличие отдела, который «занимался бы выработкой реко-мендаций по совершенствованию управления во всех подразделениях». Это положение Эмерсона вполне соответствует пониманию роли ме-неджмента на современном предприятии.
4. Дисциплина. Должны существовать инструкции, каждый работник должен их знать и выполнять. Отклонение от них — шаг в сторону анархии.
5. праведливое отношение к персоналу. Работникам должны быть обеспечены улучшение условий труда, повышение его оплаты, постоянное повышение квалификации. Должны обеспечиваться хорошие отношения на производстве. Работники должны тщательно отбираться, при этом должны учитываться внутренние склонности и способности человека.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Эмерсон считал, что только тот, кто учитывает количество продукции, цены, эффек-тивность может достигнуть высокой производительности и выполнять дру-гие принципы.
7. Диспетчирование. Диспетчирование представляет собой часть плани-рования. Практика показывает, что лучше диспетчировать даже неспланирован-ную работу, чем планировать работу и не диспетчировать ее.
8. Нормы и расписания. Нормирование позволяет определять резервы производительности и работать над сокращением потерь. Определение ра-циональных трудовых норм должно производиться на основании хронометража всех операций, эффективного планирования, участия таких специалистов, как психологи, физиологи и т.д. Примитивная сдельщина, поштучная оплата стимулируют чрезмерное напряжение сил работника и, в конечном счете, не оправдывают себя.
9. Нормализация условий. Нормализация условий необходима для точного, и полного учета. Она необходима также при планировании работ, обеспечивает расчет будущего на основании знания настоящего.
10. Нормирование операций. Нормирование операций, с одной стороны, способствует стандартизации производства, что позволяет внедрять автоматизацию производства, а, с другой стороны, способствует нормированию времени на выполнение операций.
11. Письменные стандартные инструкции. По Эмерсону сборник стан-дартных письменных инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Это необходимо для того, чтобы успехи, достигнутые на предприятии, закреплялись письменно. Мнение, что стандартные инструкции убивают инициативу ошибочно. Наоборот, выполнение рутинных операций самым быстрым и легким способом освобождает мозг для изобретения и разработки новых способов. Многие из положений Эмерсона хорошо согласуются с бюро-кратической организационной структурой, впервые предложенной немецким социологом Максом Вебером.
12. Вознаграждение за производительность. Отсутствие стимулирования и повышения оплаты труда за лучшую работу приводит к снижению производительности. Для стимулирования работников, помимо оплаты труда, целесообразно использовать и другие формы стимулирова-ния.

Принципы управления организацией Файоля.

Следующий прорыв в формирующейся науке управления связан с работами Анри Файоля (1841-1925 г.г.). В течение 30 лет Файоль возглавлял крупную французскую металлургическую и горнодобывающую компанию. Он принял ее на грани банкротства, а оставил одним из самых мощных французских концернов. Соединение творческой мысли с огромным практическим опытом и возможностями эксперимента в области управления организацией стали заметной вехой в развитии управленческой мысли.

Файоль в своих работах не ограничивался рамками производства, а распространял свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления (15).

Файоль дал четкое определение понятия «управление». Он говорил, что управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех, имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Он выделял 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять ((15),(1)):

1. техническую (технологическую);
2. коммерческую (закупка, продажа и обмен);
3. финансовую (поиски капитала и эффективное его использование);
4. защитную (защита собственности и личности);
5. бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
6. административную (воздействует только на личный состав, не оказы-вая непосредственно никакого влияния ни на материалы, ни на меха-низмы).

Файоль сформулировал принципы управления, которые считал гибки-ми, требующими творческого подхода, а не абсолютными.

В области обучения искусству управления Файоль считал, что для этого далеко недостаточно обучаться лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональному умению управлять. Или, выражаясь современным языком, необходимо учиться менеджменту.

Приведем принципы управления организацией, сформулированные Файолем:

1. Власть неотделима от ответственности. Те, кто отдают приказы и распоряжения, должны нести ответственность за наступающие вслед за этим последствия.
2. Разделение труда при специализации. Для всех видов труда, как управленческого, так и технического характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях.
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника. Очевидно, этот принцип противоречит принципу Тейлора о многофункциональном подчинении. Хотя скорее всего, эти принципы должны дополнять друг друга.
4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглаше-ний, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.
5. Единство руководства. Файоль считал, что нужен «один руко-водитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Иными словами, в каждом деле нужна одна голова, отвечающая за постановку целей и их достижение. Коллективной может быть только выработка рекомендаций.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения.
7. Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.
8. Централизация. Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. Степень централизации может быть различна в зависимости от величины организации и специфики деятельности. Как правило, в маленьких компаниях степень централизации выше. В более крупных централизация несколько ослабевает.
9. Иерархия. В каждой организации должна существовать четко заданная «цепь начальников» от более высокого ранга до менее высокого. Нарушать ее без надобности не стоит. Но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть определено свое место и все должны быть на своем месте. Иными словами, предполагается четкая расстановка сил и четкое их взаимодействие в процессе достижения цели.
11. Справедливость. Лояльность и преданность делу рядовых работников должна обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны руководства.
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров, как правило, сопровождает недостаточно эффективную деятельность организации. В эффективно действующих организациях состав персонала обычно стабилен.
13. Инициатива. Инициатива способствует более полной реализации работников в деятельности организации. Файоль призывает руково-дителей, по возможности, поступиться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы работника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении организацией Файоль не советует придерживаться принципа «разделяй и властвуй». Гораздо более целесообразным он считает принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.

Тема 3. Школы и подходы в науке управления

Школы в управлении

Так закладывались основы вновь создаваемой науки управления, так возникала и развивалась теория и практика управления, получившая впоследствии название «школы в управлении» (6).

Первой такой школой была школа научного управления (1885 — 1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант (Рис. 1.1). Основная заслуга этой школы в том, что они впервые доказали: управление — самостоятельная специальность, и организация в целом выиграет, если планировать и управлять проведением работ будут не те, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют профессионально управлять.

Вторая, по времени возникновения, школа, получившая название «классической» или «административной школы управления» (1920-1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линдалла Урвика — известного специалиста по вопросам управления в Англии, Джеймса Д. Муни (Дже-нерал Моторс») и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления. Они разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками.

В основе «школы человеческих отношений» (1930 — 1950 гг.) или, как ее еще иначе называют «неоклассической школы», было осознание роли чело-веческого фактора, как основного элемента эффективных организаций. Наиболее яркие ее представители Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэйо, доказавший, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда. Не менее важным фактором часто оказывалось взаимодействие между людьми, а также потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворены с помощью денег.

«Поведенческо-бихевиористская школа» или «школа поведенческих на-ук» (с 1950 г. — по настоящее время), представленная Крисом Анджерисом, Ренсисом Лайкертом, Дугласом Мак Грегором и др., основной упор делает на различных аспектах социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. Представители этой школы считали, что от правильного применения науки о поведении во многом зависит и эффективность отдельного работника, и эффективность организации в целом.

Количественный подход

Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. – по настоящее время), особое внимание уделяет моделированию процессов управления. Модель позволяет заменить словесное описание ситуации, которое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, представленных, чаще всего, в виде математических формул.

Модели стали следующим шагом по сравнению со словесными рассуж-дениями и описательным анализом. Они представляют собой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ.

Модели, адекватно описывающие управленческую ситуацию, позволяют определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к изменениям и анализ устойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные перспективы, отыскать оптимальное сочетание ожидаемого эффекта и затрачиваемых ресурсов.

Количественный подход в области управления положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таких, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное программирование, динамическое программирование, тео-рия игр и др.

Влияние этой школы на практику управления было несколько меньшим, чем, скажем, влияние поведенческо-бихевиористской школы. По всей видимости, это объясняется, с одной стороны, тем, что управленцы-практики оказались менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и требующих соответствующей профессиональной подготовки.

С другой стороны, несколько «идеализированная» картина ситуации, получаемая с помощью математических моделей, не всегда позволяет дать точные оценки, которые, подчас, невозможны без использования качественных характеристик или требуют значительно более точного моделирования, чем это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося, в основном, для решения других задач.

Однако с течением времени этот подход приобретает все большее значение. Все большее число управленцев осознает, что принцип «управлять — значит измерять» справедлив, что без оценки степени достижения целей, стоящих перед организацией, без оценки результатов реализации принятых ранее управленческих решений эффективное управление невозможно.

При этом только содержательное, неколичественное описание целей, результатов и т.д. затрудняет реализацию одного из основных управ-ленческих принципов – принципа обратной связи.

С другой стороны современные информационные технологии, исполь-зуемые в современной практике управления, подняли на новый качествен-ный уровень реализацию принципа формализации и моделирования управленческих подходов, роль количественного подхода в управлении.

Умение сочетать в современных системах поддержки принятия решений количественные и качественные оценки делает указанное направление развития управленческой мысли перспективным.

Этому в значительной степени способствует и развитие количественных методов анализа, позволяющих анализировать как количественную, так и качественную информацию, процесс компьютеризации управленческой деятельности, а также возникновение и развитие методов науки управления, использующих как количественные, так и качественные данные.

Процессный подход

При процессном подходе управление рассматривается как серия непре-рывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение постав-ленных целей с помощью других.

Действия, составляющие процесс управления, называются управленче-скими функциями. Каждая управленческая функция также представляет со-бой процесс, поскольку, в свою очередь, является серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Различные авторы предлагали разные наборы управленческих функций. Так во многих из них в качестве самостоятельных управленческих функций рассматриваются также мотивация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров (заключение сделок) и т.д.

Выделим, следуя (6), укрупненные управленческие функции, присутст-вующие в работах практически всех авторов:

• планирование,о
• рганизация работ,
• мотивация,
• контроль.

Эти основные управленческие функции связываются в единый процесс управления такими действиями, как коммуникация и принятие решений.

Основные функции процесса управления

Планирование.

Функция планирования предназначена для установления основных на-правлений усилий по определению целей организации и путей их достиже-ния. Неотъемлемой составляющей процесса планирования является анализ состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.

При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.

На основании такого анализа могут быть определены реальные цели, которые организация может поставить перед собой.

Следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени. Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представляться в виде дерева целей.

Легче обеспечить достижение целей, которые четко представляешь. И, практически, невозможно достичь тех целей, которые и сформулировать-то четко не удалось.

Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов.

Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т.е. непрерывно должен осуществляться анализ состояния организации, перио-дически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути их достижения.

Необходимость в непрерывном процессе планирования вызывается, во-первых, достижением некоторых из поставленных ранее целей или выясне-нием невозможности достижения части целей. Во-вторых, такая необходи-мость вызывается неопределенностью будущего, в частности, изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач, потерей актуальности старых и т.д.

Организация работ.

Для того, чтобы организация управлялась эффективно, т.е. чтобы было обеспечено достижение целей с помощью имеющегося персонала и ресур-сов, выделенных для достижения целей, она должна быть эффективно организованной.

Здесь нам приходится использовать термин «организация» в двух смыс-лах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т.д., т.е. определенному социальному институту.

А второй — соответствует процессу. Например, организация производственного совещания, деловой встречи, организация выполнения принятых ранее решений. Надеемся, что читатель сможет разобраться какой смысл термина «организация» используется.

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними.

Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами в процессе их выполнения, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а, с другой стороны, ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчинен-ными.

В основе структуры организации — систематизация действий по достижению стоящих перед ней целей.

Мотивация.

Мотивация является одной из основных функций управления. С помо-щью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.

В древности основной мотивацией для большинства работников был кнут. Начиная с конца XVIII века и по ХХ век считалось, что проблема мо-тивации работников решается просто: чем больше работник сделал, тем больше получил. Именно такого взгляда на мотивацию придерживались и представители школы научного управления.

Однако последующее изучение проблемы мотивации показало, что эко-номические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих от-ношение работника к своему труду. На самом деле мотивация должна учи-тывать сложную совокупность потребностей и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение совокупности его потребностей.

Контроль.

В процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами мо-гут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. На-пример, может измениться законодательство, конъюнктура рынка, появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения качества выпускаемой продукции, и т.д.

Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может приводить организацию к большим неоправданным материальным потерям.

Контроль как управленческая функция предполагает, прежде всего, обеспечение достижения поставленных организацией целей.

Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандартов, т.е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией. Во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить возникающие проблемы при реализации планов организации.

Анализ наметившихся отклонений в реализации планов, особенно, если эти отклонения значительны, позволяет определить какие действия необхо-димы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности избегая потерь.

Серьезные отклонения в выполнении планов могут приводить к необходимости соответствующей их корректировки.

Связующие процессы управления

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы такие, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленче-ских функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: вырабо-тать возможные варианты решений и из возможных альтернативных реше-ний выбрать наилучшее.

С нашей точки зрения, проблема принятия управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является, все-таки, определяющим.

Развитие современной науки управления, активное использование ком-пьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем узким местом, которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации управленческой идеи.

Коммуникация.

Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, называется коммуникацией.

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна.

Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации. Без коммуникации невозможно ни планирование, ни организация, ни моти-вация, ни контроль.

Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывают особых трудностей, то выбор наиболее понятного и эффективного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.

Системный подход

Одним из существенных недостатков школ управления, рассмотренных нами ранее, является то, что они, как правило, концентрировали свое внимание на одном, правда достаточно важном, аспекте деятельности организации и не рассматривали организацию в целом как единую си-стему.

Но реальность такова, что организация, состоящая более чем из одного участника, представляет собой систему и, как правило, систему достаточно сложную.

Согласно (6) «система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого».

Современное техническое устройство, прибор, изделие — система, со-стоящая из взаимозависимых частей.

Живой организм — очень сложная система. Современная организация — не менее сложная система, включающая и людей, и технику и имеющая свои специфические особенности.

Считается, что организация имеет такие составляющие части, как структура, задачи, технологии, персонал, цели.

Очень важно для осознания системы, как единого целого, понимать, что части системы взаимосвязаны и изменение одной из них может повлечь изменения и достаточно значительные других ее частей.

Например, выход из строя конвейера по производству продукции, выпускаемой предприятием, может повлечь за собой срыв поставок, возникновение новых задач по замене устаревшего оборудования, ввод в действие новых технологических линий и т.д. Снижение качества выпускаемой продукции может повлечь ухудшение позиций на рынке сбыта, уменьшение прибыли, возникновение проблем с кредиторами и т.д.

Системный подход к управлению позволил руководителю по новому взглянуть на управляемую им организацию как на единый организм и четко понять, что управленческое воздействие, оказываемое на одну из частей системы, как правило, сказывается и на других ее частях. Каждый специалист в области управления без труда может привести подтверждающие примеры.

Важным фактором также является воздействие на организацию, как на систему, окружающей среды и воздействие организации на окружающую среду.

Как известно, системы бывают открытые и закрытые. Закрытые системы существуют изолировано от внешней среды. Они имеют фиксированную границу и функционируют за счет собственных ресурсов, добиваясь достижения целей независимо от изменений, происходящих во внешней среде.

Открытые системы, в отличие от закрытых, непосредственно связаны с внешней средой многочисленными каналами. Это и сырье, и энергия, и ка-питал, и трудовые ресурсы, и информация поступающие, например, в такую систему, как организация, из внешней среды. Это и продукция или услуги, которые оказывает организация, и прибыль, которую она получает, и рынки сбыта, где реализуется выпускаемая продукция, со-циальные и экологические последствия ее деятельности.

Руководитель должен четко осознавать, что он управляет, как правило, открытой системой, каковой является его организация. Он должен также осознавать, что в процессе управления ему приходится иметь дело со сложными системами. Организация состоит, как правило, из подсистем, имеющих свои функции и назначение, которые, в свою очередь являются системами.

Например, организация может включать производственную подсистему, которая осуществляет выпуск продукции, плановую подсистему, которая разрабатывает стратегию и тактику развития организации, маркетинговую подсистему, которая определяет стратегию и тактику организации на рынках сбыта, кадровую подсистему, которая обеспечивает основные подсистемы организации профессиональными кадрами и т.д.

Прежние школы управления уделяли основное внимание, как правило, одной из подсистем организации. Так бихевиористская школа основное внимание уделяла социальной подсистеме, школа научного управления — технической (производственной) подсистеме и т.д.

Основная заслуга системного подхода состоит в том, что он объединил в процессе управления отдельные составляющие системы – подсистемы в единую систему, каковой является организация.

Он позволил осознать, что управлять надо не только отдельной подсис-темой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи существующие внутри системы и разностороннее ее взаимодействие с окружающей средой.

Cитуационный подход

Согласно ситуационному подходу в основе управления лежит ситуация, которой надо управлять. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться.

Если системный подход, развитием которого является ситуационный подход, установил единство взаимодействующих частей системы, то ситуа-ционный подход позволил обеспечить профессиональный подход к управлению конкретной ситуацией, в которой часто задействованными оказываются различные подсистемы, входящие в состав организации.

Ситуационный подход, возникший в конце 60-х годов, не считает достижения предшествовавших школ и подходов ошибочными, он дает лишь инструментарий для эффективного управления организацией, рассматривая процесс управления как последовательность управленческих решений в конкретных ситуациях принятия решения.

Конечно, понимание того, что ситуация является основным элементом управления, было и ранее.

Так Мери Фоллет еще в 20-х годах говорила о «законе ситуации». Однако только развитие и достижение каждой из школ управления в сово-купности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, позволило подойти вплотную к разработке эффективного инструментария для управления ситуацией — для ситуационного подхода.

Одной из основных особенностей ситуационного подхода является то, что он сочетает в себе возможности системного и количественного под-ходов.

Ситуационный подход можно представить в виде четырехшагового процесса:

1. Руководитель должен ознакомиться с методами и технологиями профессионального управления, которые могут использоваться в сложившейся управленческой ситуации. Он должен иметь представление о процессе управления, индивидуальном и групповом поведении, системном анализе, методах планирования и контроля, количественных методах принятия решений.
2. Управленческие методики обладают сильными и слабыми сторонами, в разных ситуациях принятия решения они по разному эффективны. Приступая к проведению ситуационного анализа, необходимо предвидеть возможные результаты управленческих воздействий, которые будут предприняты в соответствии с теми или иными рекомендациями.
3. Необходимо правильно понимать и интерпретировать ситуацию. Необходимо уметь правильно определять факторы, оказывающие решающее воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения, которые может повлечь за собой изменение наиболее влиятельных факторов.
4. Используя системный подход, необходимо находить управленческие воздействия, дающие максимальный положительный (минимальный отрицательный) эффект в конкретной ситуации принятия решения, обеспечивая достижение целей, стоящих перед организацией наиболее эффективным способом.

Существенная часть ситуационного подхода – выделение переменных, определяющих развитие ситуации. Естественно, при этом нет необходимо-сти отслеживать все переменные, влияющие на развитие ситуации, поскольку влияние многих из них незначительно. Необходимо выделять и отслеживать изменение действительно важных переменных.

Возможность проанализировать ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые ее изменения гораздо более эффективна, чем использование метода проб и ошибок. Она позволяет, порой, избежать значительных потерь ресурсов и времени.

Помимо своей универсальности и возможностей широкого практического использования, ситуационный подход позволил установить основные переменные, определяющие поведение организационных структур и лидерства.

Именно в рамках ситуационного анализа получил широкое распространение, так называемый, метод сценариев, оказавшийся эффективным инструментом выработки управленческих решений в сложных ситуациях управления современной организацией и широко используемый сегодня многими эффективными управленцами.

Тема 4. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Эффективное принятие решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

Современная наука управления, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений, возникла после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций (6). А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности в соответствии с принятым в организации порядком. Компетентность руководителя, в первую очередь, определяется эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

В современной организации большому числу специалистов, не являю-щихся руководителями, в силу делегированных им полномочий, необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стало стержнем организационной культуры современной организации.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Как уже говорилось выше, одно из основных достижений современной науки управления и, прежде всего, школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации, были отделены от самой работы. А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Безусловно, еще Александр Македонский, введя в своей армии штабы, отделил функцию непосредственного ведения боя, делегированную линейным офицерам, от функции управления боевыми действиями, делегированной штабным офицерам.

Однако предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки управления.

Как уже говорилось, исторически наука управления как самостоятельная научная дисциплина возникла в конце XIX – начале ХХ ве-ка.

Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е годы, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

Отметим, что в другой воюющей стороне — гитлеровской Германии не придавалось должного значения рекомендациям науки управления. Так при принятии решения о нападении на Россию высшее руководство тогдашней Германии отказалось рассматривать возможность других альтернативных вариантов развития боевых действий, кроме блицкрига, несмотря на настоятельные предложения его окружения.

В 1950-1960-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена (см., например, (18, 11) и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

Действительно, например, в определении исследования операций (7), находим: «исследование операций является … прикладной наукой, применяющей все известные научные методы для решения специфических проблем, являющихся в данном случае основой для принятия решений исполнительным органом».

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решение отождествляется со всем процессом управления (18, 11). В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов (7).

Многие авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений, по их мнению, имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений.

Таким образом можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в се-редине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвяза-ны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения.

Но есть и существенные различия, мимо которых мы не можем пройти. Это, прежде всего, тот факт, что исследование операций и другие науки об управлении оперируют, преимущественно, с количественными данными, критериями и оценками.

Специалисты всегда понимали, что для принятия решений ограничиться только количественными данными невозможно. Однако, в последующем, исследование операций и другие, упомянутые выше, науки сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач (6, 11).

Так, центральное место в них заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа моделирования.

Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.

Предметом теории принятия решений, наряду с количественными методами, стали также методы, позволяющие получать и анализировать качест-венную (неколичественную) информацию. Это, прежде всего, методы экс-пертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпа-дающим под методы количественного анализа, многие проблемы в ко-тором могут быть решены лишь с использованием методов качественного анализа и оценок, успешно используемых в теории принятия решений.

В заключение приведем схему (11), определяющую место различных стадий принятия решений в процессе управления (Рис.1.1).

Принятие решений затрагивает, практически, все области человеческой деятельности, и является неотъемлемой частью процесса управления.

В рамках теории принятия решений развитие получили методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.

Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория — сама по себе.

Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам». Не говоря уже о том, что для принятия эффек-тивного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управлен-ческих решений.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, разработаны на ее основе эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия ре-шений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и способствующие принятию эффективных управленческих решений в сложных ситуациях. С их помощью осуществляются в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов (4).

Необходимость решения широкого класса разнообразных управленче-ских задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, главным профессиональным умением которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе, при прочих примерно равных условиях, добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые используют дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бобрышев Д.Н., Семенцов С.П. История управленческой мысли. Учебное пособие. — М., АН СССР, 1987.
2. Бурлацкий Ф.М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. — М.: Молодая гвардия, 1978.
3. История всемирной литературы.- М.: Наука, 1983, т.1.
4. Макиавелли Н. Избранные сочинения. — М.: Художественная литература, 1982.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: И.Д. Вильямс, 2007.
6. Накаряков Б.Н. Добрый порядок яко душа каждому делу. — ЭКО, N1, 1978.
7. Научная организация труда и управление. — М.: Экономика, 1965.

Раздел 2. Принятие управленческих решений в организации

Тема 1. Человек, организация, решение

Каждому действию лица, принимающего решения (в дальнейшем мы будем пользоваться сокращением ЛПР), предшествует решение о его целесообразности. ЛПР взаимодействует с внешней средой, руководствуясь теми решениями, которые осознанно или неосознанно принял.

Человек реализуется как личность, принимая и реализуя принятые решения. И, прежде всего, это относится к области менеджмента, где основным профессиональным умением является умение принять и реализовать эффективное управленческое решение (3).

Одним из наиболее важных решений для каждого является решение о вхождении в состав организации. Это решение влечет за собой ряд важных последствий, определяющих основные условия его активной деятельности в социальной среде.

Вхождение человека в состав организации определяет:

• область его основной деятельности,
• положение во внутренней иерархии организации,
• положение во внешней по отношению к организации среде,
• делегируемые ему организацией полномочия, за которые он соглашается нести ответственность и получает вознаграждение,
• круг обязанностей и задач, которые он должен в организации решать,
• полномочия, которые он делегирует другим членам организации, при выполнении стоящих перед ним задач,
• профессиональный уровень, необходимый для выполнения стоящих перед ним задач,
• организационную культуру общения внутри и вне организации и т.д.

Выбирая ту или иную организацию, каждый исходит из своей профессиональной ориентации, профессионального уровня, собственной системы ценностей и предпочтений.

Но, естественно, мы можем выбирать лишь из числа тех организаций, которые согласны принять нас в свой состав, если мы удовлетворяем предъявляемым в этих организациях требованиям.

Организации, в состав которых входит человек, достаточно разнообразны. Они классифицируются по различным принципам и признакам (11).

Так по социальной общности организации подразделяются на:

• исторические общности (классы, нации, государства)
• целевые общности (административные организации; союзные организации — партии, профсоюзы, молодежные и творческие объединения; ассоциативные и поселения).

По принципу образования организации бывают:

• утилитарные, в основе которых достижение общих и индивидуальных целей, связанных с решением общественно полезных задач (предприятия, фирмы, банки),
• добровольные, в основе которых добровольное участие (политические партии, университеты, церкви),
• принудительные, в основе которых принудительное участие (школа, армия, тюрьма).

По характеру деятельности организации подразделяются на:

• технологические, реализующие определенные технологии изготовления продукции или услуг (к их числу относятся промышленные предприятия, фирмы, банки, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.);
• программно-целевые, реализующие определенную программу, связанную с решением социально-экономических или технических проблем (к числу таких программ относятся федеральные, региональные, отраслевые, научно-технические и т.д.);
• не программные, реализующие сложную, но гибкую систему действий, изменяющуюся в зависимости от текущей обстановки.

Но, пожалуй, наиболее значимое для понимания процессов управления в организации является подразделение организаций на естественные и искусственные.

Искусственные организации (организационные системы) создаются по заранее намеченной программе — проектируются.

Естественные организации образуются не по замыслу отдельного человека, а в соответствии с естественным ходом событий под влиянием традиций, сложившихся в обществе.

В соответствии с подразделением организаций на естественные и искусственные формулируются два наиболее характерных определения организации.

Согласно первому определению, справедливому, прежде всего, для искусственных организаций:

• организация — это объединенная группа людей, координирующих свою деятельность для достижения определенных целей.

Согласно второй точке зрения, справедливой, прежде всего, для естественных организаций:

• организация — это группа людей, объединенная под воздействием естественного хода событий и стремящаяся обеспечить устойчивое функционирование.

Каким определением организации в каждом конкретном случае целесообразно пользоваться, влияние оказывает анализ проблем, которые приходиться ей решать, поскольку организации создаются и существуют для решения стоящих перед ними, проблем.

Виды современных организационных структур будут рассмотрены в Разделе 11.

Решение проблем — одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают как при стремлении организации добиться достижения стоящих перед ней целей, так и при стремлении обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость. Решение проблем — тот «общий знаменатель», который присутствует как в первом, так и во втором определении организации.

Одной из основных составляющих организации являются люди, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит разрабатывающие и принимающие управленческие решения.

О роли и взаимодействии человека и организации известно достаточно много, этому посвящена обширная литература в области менеджмента (см., например, (2, 3)).

В процессе активной деятельности человека под воздействием изменяющихся условий могут происходить изменения его целевых установок, системы ценностей и предпочтений. Организация, в состав которой входит человек, также под влиянием изменяющихся условий может изменять свою миссию, стратегию, тактические цели.

Поэтому, если произошедшие изменения достаточно существенны либо перед человеком открываются принципиально новые возможности для самореализации, получения большего вознаграждения и т.д., то человек может переменить организацию, в состав которой входит. Естественно, если вхождение в организацию не является принудительным.

В зависимости от обстоятельств и целевых установок человек может входить одновременно в состав нескольких организаций. Например, можно работать в банке и учиться в институте. А при этом еще быть членом профсоюза, входить в состав политической партии или вместе с партнерами организовать общественную профессиональную организацию и т.д.

Как уже говорилось выше, одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней проблем, в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями для искусственных организаций, либо в соответствии с ее концепцией устойчивого развития и выживаемости для естественных организаций.

Решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию.

Целью изучения курса «Разработка управленческого решения» является приобретение знаний, умений, навыков выработки и реализации решений при управлении организацией.

Решение — одна из основных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему (4).

Еще раз подчеркнем, что владение современными методами и технологиями разработки управленческих решений является необходимым условием успешного управления деятельностью организации, успешного бизнеса.

Тема 2. Принятие решений и менеджмент

Как известно, деятельность любой организации определяют:

• люди, входящие в ее состав;
• задачи, для решения которых создана данная организация;
• управление, обеспечивающее достижение поставленных целей.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды поступают ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешней среде реализуются результаты ее деятельности. Функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов:

• получение ресурсов из внешней среды,
• изготовление продукта ее функционирования,
• передача продукта во внешнюю среду.

Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому, естественно, в качестве ресурсов и продуктов могут выступать различные объекты. Так, скажем, в качестве ресурсов, в зависимости от области действия организации, могут выступать и сырье, и комплектующие, и финансы, и персонал, и информация, и т.д. Точно также разнообразны и виды продуктов, которые организация передает во внешнюю среду.

Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляется с помощью менеджмента. Это и определяет ту важную роль, которую он играет в современной организации.

Одной из главных составляющих менеджмента является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий акт.

Согласно (12) комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

• определение цели;
• оценка существующего положения дел, или иначе, ситуации;
• определение и формулировка проблемы.

Иными словами, действиям всегда предшествуют анализ ситуации, ее оценка и диагностика, определение основной (профильной) проблемы, которую необходимо разрешить для достижения целей, стоящих перед организацией.

Проведя такой анализ, менеджер переходит непосредственно к разработке управленческого решения.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством (6).

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. Так, например, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т.д. Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, сузятся международные контакты.

С другой стороны, перед организацией могут возникнуть новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо возникнуть новые возможности, которые способствуют достижению поставленной организацией цели.

Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера. Проблемы, связанные с прогнозированием при принятии управленческих решений, будут обсуждены далее.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения им принимаются, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей.

Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем. Для менеджера — непрофессионала характерна либо излишняя осторожность в принятии решений, когда опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное, решение.

Непрофессиональным менеджером могут приниматься легковесные, недостаточно оправданные управленческие решения, без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение.

Причиной таких скороспелых решений является «смелость незнания». Как справедливо отмечается в работе (12) нередки случаи, когда менеджеры — непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета.

Решения, которые могут оказаться «непопулярными», они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам.

Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.

Страус, спрятавший голову под крыло, не защитит себя этим от надвигающейся опасности. В число принципов эффективного управления, сформулированных Джеком Уэлчем – одним из самых успешных менеджеров ХХ века, который преобразовал и вывел в лидеры ведущую корпорацию мира «Дженерал электрик» стал принцип: «Смотри правде в глаза и не дрейфь».

Только решение, принятое на основании верного понимания сложившейся управленческой ситуации, может быть эффективным.

Тема 3. Модели процесса принятия решений в организациях

Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Но нам более удачным представляется определение понятия «модель», данное Медоузом и др. в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель — это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора наблюдений, опыта, ощущений и т.д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающей системой управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Система управления организацией должен обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение механизма реализации решений;
• определение конкретных исполнителей принятых решений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации — это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит и принятие управленческих решений в организации (11).

1. Модель «организация — машина». Согласно этой модели организация представляется как безличностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.
2. Модель «естественной» организации. В соответствии с этой моделью организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.
3. Организация — община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.
5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.
6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируется под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптируемости организации к внешней среде различаются два типа управления организацией.

Механистический тип:

• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизованные задачи;
• сопротивление изменениям,
• власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций (сверху вниз);
• содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и опыте;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);
• содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации — это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом. В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели каждая часть общества выполняет свою функцию и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели.

Согласно этим моделям главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, с одной стороны, обеспечивающих достижение целей, а, с другой стороны, устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений (10).

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а, с другой стороны, насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых, целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, не сводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую, недоступные стохастическим моделям.

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Тема 4. Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально — числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений.

С другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания менеджера. Однако надо понимать, что модель позволяет найти эффективное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации, которое используется в модели. Поэтому целесообразна оценка ожидаемой эффективности принимаемого управленческого решения с естественной поправкой на то, что она принимается в реальной управленческой ситуации.

Поэтому ни в коем случае нельзя акт принятия управленческого решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях принятия решения, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

Решение, найденное с помощью моделирования управленческой ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы.

Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что даже выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Это же справедливо и в управлении.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений способствует привнесению в практику принятия управленческих решений системности, обеспечению эффективного взаимодействия различных этапов принятия решений.

Использование моделей целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и при принятии решений в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей (10), которыми являются:

• ситуация принятия решения,
• время для принятия решения,
• ресурсы, необходимые для реализации решения,
• ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР,
• система управляемых факторов,
• система неуправляемых факторов,
• система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,
• альтернативные варианты решений,
• система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Отметим вот какое важное для современного этапа активного применения управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

Это означает, что модель должна:

• соответствовать структуре и свойствам объекта управления;
• особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
• соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупнено основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления могут быть представлены на Рис. 2.1.

Рис.2.1 Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления

Отметим, что, наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, то есть соответствия модели системе ценностей и предпочтения ЛПР, владению ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям.

Следует отметить также, что один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании .

В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления.

В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы альтернативного варианта решения, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации ее решить. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор наилучшего из альтернативных вариантов.

Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходах дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений. К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

Метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

Принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

Лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

Правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника и другие.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

Желающие более детально ознакомиться с практикой использования при разработке управленческих решений решающих правил могут обратиться к специальной литературе (например, к работам (7, 10).

Тема 5. Основные управленческие функции в организации

Основными управленческими функциями в организации являются:

• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.

Рассмотрим их последовательно. Внутри организации управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей.

Внутреннюю среду организации составляют:

• структура,
• внутриорганизационные процессы,
• технология,
• кадры,
• организационная культура.

Структура в искусственной организации, а именно такие организации представляют для нас наибольший интерес, формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией .

Работы могут выполняться автономно, может быть использован модульный принцип, конвейерный принцип и т.д. Все это, наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.

Структура организации формируется для выполнения работ, которые предполагает проводить организация. Это подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.

Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений, коммуникацию.

Процедуры и нормы принятия решений в различных организациях могут различаться. В некоторых фирмах решения принимаются только высшим руководством. На многих японских фирмах решения принимаются по принципу «снизу вверх». В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в некоторых — в виде устного разговора, в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности и установок руководства.

Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации (2). Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а, следовательно, ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать постоянное их совершенствование, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, «ноу-хау».

Неотъемлемой составляющей частью любой организации является персонал, который производит продукцию, осуществляет деятельность ее основных функциональных подразделений, определяет внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.

Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации. Влияние на нее во многом оказывают менеджеры. Организационная культура, в свою очередь, оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации (2).

При всем разнообразии видов деятельности производственных организаций можно выделить пять основных:

• производство,
• маркетинг,
• финансы,
• работа с кадрами,
• учет и анализ хозяйственной деятельности,

эффективность управления которыми определяет эффективность деятельности организации.

Управление организацией при ее взаимодействии с внешней средой распространяется на ее непосредственное деловое окружение: покупателей, поставщиков, конкурентов, деловых партнеров, деловых объединений и ассоциаций и т.д .

Тема 6. Проблемы и их решение: экономико-математическая модель

Для организации важен как механизм управления процессом решения проблем, так и исполнительный механизм реализации решений.

С точки зрения эффективной адаптации организации к реальным условиям функционирования исключительно важная роль принадлежит системе управления процессом решения проблем и, следовательно, процессом принятия решений.

Рассмотрим подробнее механизм управления процессом решения проблем в организации. К функциям управления процессом решения проблем организации относятся, прежде всего:

• предвидение проблем,
• выявление проблем,
• диагностика,
• систематизация и классификация проблем,
• выработка альтернативных вариантов решений,
• выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения (собственно принятие решения),
• реализация принятых решений,
• контроль за реализацией решений.

Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности организации уже достигнутых и достижение которых только ожидается.

Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают организацию в будущем. Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов и программ развития организации, широко используется при планировании и называется SWOT-анализом по аббревиатурам его основных составляющих.

Для более четкого представления проблем, с которыми придется с большой вероятностью столкнуться организации в будущем, необходимо использование аппарата прогнозирования и, прежде всего, экспертного прогнозирования. Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а также внешних и внутренних условий ее функционирования.

Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно ранжировать по важности, обращая, в первую очередь, внимание на наиболее важные из них, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации.

К числу внешних проблем могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества, изменением ситуации на рынке ценных бумаг, инвестиционной или налоговой политики, введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и максимально адаптироваться к ним.

К числу внутренних проблем могут быть отнесены проблемы обеспечения функциональных подразделений необходимыми ресурсами, организации эффективного взаимодействия функциональных подразделений, обеспечения желательного уровня рентабельности производства и т.д.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

К числу активных методов могут быть отнесены методы, связанные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области ее функционирования, полученной из внешних источников. В частности, они могут быть получены из специальных аналитических обзоров, прессы, банков данных и т.д.

К числу активных методов выявления проблем относятся, прежде всего, методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.

Выявленные проблемы так же, как и на этапе прогнозирования, должны быть ранжированы по важности. Среди них должны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность, либо открывают принципиально новые возможности для развития организации .

После того, как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики. Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут быть зарегистрированы. В таких банках данных может также храниться информация о решениях, принятых в связи возникшими проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ в связи с выявленными проблемами, о ходе реализации принятых решений.

Далее нами будут детально обсуждены диагностика проблем, их систематизация и классификация, выработка альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, реализация и контроль за реализацией решений.

Приведем экономико-математическую модель выбора первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией, для их первоочередного решения, построенную с использованием методов смешанного линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией – распределение ресурсов, а определение первоочередности решения проблем, стоящих перед организацией, и есть, по существу, задача рационального распределения ресурсов, то модель определения первоочередных проблем целесообразно рассматривать как модель оптимального распределения ресурсов, исходя из сравнительной экономической эффективности заказав и проблем, соответственно выполняемых или решаемых организацией (11).

Пусть имеется перечень из n (i=1,…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежуток времени, и m (j=1,…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют своего решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-го заказа равна С i . При решении j-ой проблемы может быть получена дополнительная прибыль D j (если дополнительной прибыли при решении этой проблемы нет, то D j =0). Если же эта проблема нерешена, то организация понесет потери -Z j .

Обозначим через Х i — переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от Х i min до Х i max — от минимально возможного уровня обеспечения i-го заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим через R k . Через R ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-го заказа, а через R jk — количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-ой проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

Можно непосредственно убедиться в том, что сформулированная выше экономико-математическая модель содержит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Чтобы получить первую из упомянутых задач достаточно положить значения переменных Y j =0, j=1,…,m. А чтобы получить вторую задачу — достаточно положить значения переменных X i =0, i=1,…, n.

Решение первой из задач позволит нам определить первоочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникающих проблем не решается за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочередные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не могут потребоваться для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, позволит определить заказы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии стоящих перед организацией проблем, и проблемы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической модели, позволит дать ответ на вопрос какие заказы и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имеющихся в распоряжении руководителя организации ресурсах.

Мы не будем останавливаться на методах решения сформулированной выше задачи. Желающие ознакомиться с ними могут найти их в любом учебнике, в котором излагаются методы решения задач математического программирования.

В частности, методы решения задач такого типа хорошо представлены в учебнике по методам принятия решений (15), который используется Ассоциацией присяжных дипломированных бухгалтеров Великобритании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Балабанов И.Т. Риск — менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2005.
3. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: Дека, 2004.
4. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». — М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.
5. Морз Ф.М., Кимбелл Дж.Е. Методы исследования операций. — М.: Сов. радио, 1956.
6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.
7. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. — М.: Дело, 2004.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента.- М.: И.Д. Вильямс, 2007.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. 1997.
10. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений.- М.: Финансы и статистика, 1989.
11. Франчук В.И. Основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 1995.
12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М.: ИНФРА-М, 1996.
13. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: Инфра-М, 1996.
14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб.: «ДваТрИ», 1996.
15. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решний.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?
2. Что определяет организация в деятельности человека?
3. По каким принципам и признакам классифицируются организации?
4. Как подразделяются организации по характеру деятельности?
5. Приведите определения организации.
6. Назовите неотъемлемые составляющие любой организации.
7. Какова роль менеджмента в современной организации?
8. Чем различаются профессиональный и непрофессиональный менеджеры?
9. Что такое модель организации?
10. Приведите примеры моделей организации.
11. Какие типы управления организацией встречаются?
12. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?
13. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?
14. Назовите базовые элементы моделей процесса принятия управленческого решения.
15. Какая модель является адекватной ситуации принятия управленческого решения?
16. Какие виды моделей управленческого процесса вы знаете?
17. Приведите примеры решающих правил. Как они используются в процессе принятия управленческого решения?
18. Назовите основные управленческие функции в организации.
19. Почему такое важное значение придается совершенствованию технологий производства продукции и оказания услуг в рыночной экономике?
20. Назовите основные виды деятельности производственных организаций.
21. Назовите основные функции управления процессом решения проблем в организации.
22. Приведите примеры внешних и внутренних проблем организации.
23. Охарактеризуйте активные и пассивные методы анализа деятельности организации.
24. Дайте содержательную постановку задачи оптимального распределения ресурсов.
25. Сформулируйте экономико-математическую модель оптимального распределения ресурсов в организации.
26. Как определить перечень первоочередных заказов, которые должны быть выполнены, и первоочередных проблем, которые должны быть решены организацией?