На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей , которые ставит перед собой организация; а также ценности , которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, рассматриваемых в виде функциональных зон. 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

1. Генерация стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. При этом считается, что процессу генерирования альтернатив способствует моделирование конфликта. С этой целью создаются альтернативные команды, которые вырабатывают альтернативы исходя из разных допущений о развитии внешней среды и собственной роли организации. Затем разработанные альтернативы обсуждаются. Важно чтобы формируемые команды были неоднородны по составу участников для представления наиболее различных точек зрения.

В соответствии с разработанными миссией и целями в курсовом проекте определяются стратегические альтернативы развития организации (вида деятельности). Необходимо разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, что позволит существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

Альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.

Стратегические альтернативы обладают следующими характеристиками:

– Относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;

– Имеют очень важное значение для организации;

– Исход выбора вариантов неопределенный;

– Для разработки альтернативы требуется время.

В качестве альтернатив могут рассматриваться базовые стратегии, отражающие подход к росту организации (стабильность, рост, сокращение, комбинированная стратегия), и их разновидности или общие стратегии конкуренции, предложенные М. Портером (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, оптимальные издержки).

Существует множество методов и методик, которые можно применить к генерированию стратегических альтернатив. При этом, к наиболее эффективным и применимым на практике можно отнести следующие методы:

Ø мозговой штурм;

Ø метод разработки сценариев;

Ø моделирование;

Ø метод на основе результатов SWOT-анализа;

Ø конкурентный стратегический подход;

Ø матричные методы.

Для целей курсового проектирования кратко рассмотрим три последних метода.

На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности.

Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (сопоставление «дихотомических пар») определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы).

Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 1 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рисунок - 1. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы.

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегические варианты. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны возможные стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы можно рекомендовать альтернативу, ориентированную на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и фирмы в целом.

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.

При ответе на вопрос что и кому продавать, возможны следующие варианты:

§ производство старого товара (услуги);

§ производство модифицированного товара (услуги);

§ производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;

§ производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;

§ продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;

§ комбинация инвестиций в производство разных продуктов;

§ удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.

Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д.

При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:

§ ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;

§ занятие определенной доли рынка;

§ приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;

§ достижение того иди иного конкурентного преимущества;

§ выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.

Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.

Одной из матриц, которая может быть успешно использована в российских условиях для генерации стратегических альтернатив применительно к растущим отраслям, является матрица И. Ансоффа «Возможности по товарам/рынкам» (рис. 2) . В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I

Квадрант II

КвадрантIII

Квадрант IV

Необходимо учесть особенности разработки стратегий для диверсифицированных и узкоспециализированных организаций. При разработке корпоративной стратегии следует провести (уточнить) сегментацию внешней и внутренней среды диверсифицированной организации, построить фактический портфель с использованием известных матричных инструментов (БКГ, Мак-Кинзи и т.д.) с целью формирования общей стратегии организации. В случае узкоспециализированной организации вся организация может рассматриваться как один вид бизнеса.

При выполнении этапа генерации альтернатив необходимо знать о наиболее часто встречающихся на практике типичных ошибках:

Предлагаемые альтернативы являются просто разновидностями прежнего подхода;

Не разрабатываются инновационные альтернативы и альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями;

Менеджеры часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте.

1. Конкретизация (доводка) стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На этом этапе стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т.д.

Для конкретизации стратегии наиболее часто применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

· стратегии лидера – продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;

· стратегии организации с сильной конкурентной позицией – поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;

· стратегии организации со слабой конкурентной позицией – наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;

· стратегии аутсайдера – радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.

1. Оценивание стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) – анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

При оценке альтернатив для более обоснованного выбора следует каждую альтернативу изучать с двух противоположных точек зрения - одна из которых положительно воспринимает данный вариант, другая – отрицательно.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

В этой главе необходимо провести анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии организации, оценить их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Выбор из стратегических альтернатив - наименее структурированный этап.

Чтобы снизить риски неправильного выбора:

Не следует фокусироваться только на финансовых показателях;

Важно подвергать тщательной проверке все допущения, на которых основывается каждая альтернатива;

Необходимо продумывать все возможные будущие события и разрабатывать план на случай возникновения отклонений от запланированной траектории.

Ниже приведен пример оценки стратегических альтернатив для организации, производящей мебельную продукцию.

Проводится оценка альтернатив по следующим признакам:

• Соответствие миссии и целям организации
• Соответствие условиям внешней среды
• Соответствие условиям внутренней среды
• Использование конкурентных преимуществ организации
• Устранение слабых сторон организации
• Требуемые финансовые ресурсы
• Эффект от реализации стратегии
• Степень риска

1. Подходы к выбору стратегии организации.

1. Мозговой штурм (метод дельфи) - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.

2. Метод разработки сценариев - Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:

• определение предмета исследования;
• идентификация внешней среды;
• описание исходного состояния;
• разработка гипотез будущего развития (описывают возможные будущие направления развития);
• определение возмущающих событий (определить позитив ные и негативные возмущающие события, после чего следует отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность наступления);
• разработка сценария;
• формулирование стратегии предприятия.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на написание киносценария, является важнейшим этапом работы над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях.

3. Метод моделирования - При помощи сценарного моделирования для каждой из альтернатив строятся укрупненные финансовые прогнозы (отчеты о прибыли и убытках, отчеты о движении денежных средств, прогнозный баланс), позволяющие оценить для каждой из них степень достижения целевых показателей - стоимость компании, возврат на инвестированный капитал, прибыльность продаж и проч.

4. Метод на основе SWOT-анализа - На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности. Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа:

Сила ← Внутренний → Слабость

Интенс.рост Совмест.предприятия Возможности

Интеграция, Отказ от владения ↨ Внешний

Диверсификация Ликвидация Угрозы

5. Конкурентный стратегический подход - необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли; основных характеристик отраслей; наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками и пр.

Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая - стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д.

6. Матрица возможностей по товарам и рынкам - развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Матрица базовых стратегий Ансоффа

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

(дополнения к объяснениям):

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится Расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

1. Алгоритм выбора типа корпоративной стратегии.

Задачи разработки корпоративной стратегии

Ø Определение целесообразности, направлений и способов диверсификации деятельности;

Ø Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество;

Ø Согласование/формирование стратегий отдельных видов деятельности (бизнес - стратегий) исходя из общих целей развития организации;

Ø Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями

Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны. Российская и зарубежная практика показывает, что в условиях индустриализации именно монопроизводство обладает наибольшей эффективностью, поскольку концентрация всех ресурсов организации в едином производственном процессе позволяет обеспечить лучшее управление ими.

Особенности функциональных стратегий. Их многообразие

Разработка деловых стратегий

Стратегические альтернативы корпоративной стратегии

Стадии и факторы выбора стратегии

Тема 6. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

ЛЕКЦИЯ № 6

Вопросы:

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доведения и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатывается до уровня адекватности целями развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 8.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1) внешние факторы:

–социальные, политические, общественные условия и законодательство;

– привлекательность отрасли, конкурентные условия;

– возможности и опасности для компании и др.

2) внутренние факторы:

– сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

– персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

– стоимость акций и культура компании и др.

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

И. Acтaшкинa

Стратегический менеджмент,

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы, как внешние, так и внутренние. Влияние внешних факторов можно определить, оценивая макроокружение, отраслевые факторы и угрозы и возможности для организации со стороны внешнего окружения. Макроокружение весьма существенно влияет на выбор стратегии. Типов факторов макроокружения множество, наиболее весомые из них:

4) политическая обстановка;

Экономические и правовые факторы;

Технологическая среда;

Демографическая ситуация;

Социально-культурная среда;

Природно-климатическая и географическая обстановка.

Для получения знаний о макроокружении крупные организации либо самостоятельно собирают и анализируют информацию, либо приобретают ее на стороне. Эта информация содержится в разного рода отчетах и справочниках. Большую роль играет и информация, которой предприниматель владеет лично, а также его собственный опыт.

Средние и малые организации редко проводят обстоятельный анализ, так как использование соответствующих информационных систем документации требует слишком больших затрат.

Анализ макроокружения детально рассмотрен в разделе 6.1.

Влияние отраслевых факторов на формирование стратегии учитывается через оценку степени привлекательности отрасли и изменения отраслевых конкурентных условий (раздел 6.2).

Учет влияния на выбор стратегии организации возможностей и угроз со стороны ее внешней среды чаще всего производится с помощью SWOT-анализа, который будет рассмотрен в разделе 7.1.

К внутренним факторам, влияющим на формирование стратегии организации, относятся:

Сильные и слабые стороны организации;

Конкурентные позиции организации на рынке;

Организационная культура и ценности организации;

Персональные амбиции и этические нормы руководства и основных исполнителей.

Для оценки сильных и слабых сторон организации и ее конкурентных позиций также используется SWOT-анализ.

Контрольные вопросы и задания.

1. Назовите основные составляющие процесса стратегического менеджмента.

2. Что представляет собой диагностика среды?

3. В чем разница между отраслевым и ситуационным анализом?

4. Какова роль стратегического видения?

5. Каким требованиям должна удовлетворять выбранная стратегия?

6. Назовите инструменты стратегического менеджмента, используемые при формировании и выборе стратегии организации.

7. В чем важность процесса реализации стратегии?

8. Что представляет собой стратегический контроль?

9. Назовите этапы стратегического контроля.

10. Какова задача менеджеров на этапе стратегического контроля?

11. Какие факторы влияют на формирование стратегии?

12. Определите основные внешние факторы, а также оцените характер их воздействия на организации: компанию по производству автомобилей, предприятие по разливу минеральной воды, компанию, производящую спортивную одежду и обувь.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз-нообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга-низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже-но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы-сшие менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде-ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до-пустимым?

5.Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш-ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа-лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши-бок, а с другой - ограничивает выбор.

7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех-нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за-явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя-ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер-натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра-тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль-тернатива предоставляет организации разные возможности и ха-рактеризуется разными затратами и результатами.