Понятие «управление талантами» (англ. «Talent management») вошло в практику стратегического управления человеческими ресурсами в 1990-х годах. Причиной возникновения данного понятия стал спрос рынка труда на исключительно компетентных, талантливых сотрудников. Термин «война за таланты» был введен в практику консультантами консалтинговой компании Mc.Kinsey&Company: «Не организации выбирают сотрудников, скорее наоборот...».

Под термином «талант» они понимают совокупность способностей человека: присущих ему дарований, интеллекта, рассудительности, характера, умений, знаний, опыта и энергии, а также его склонностей к обучению и росту. Талантом называют определенную совокупность способностей, позволяющую получить некий продукт деятельности, который отличается новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимостью.

Под управленческим талантом понимается некая комбинация острого стратегического ума, эмоциональной зрелости, лидерских способностей, навыков коммуникабельности, предпринимательских способностей и интуиции, функциональных навыков, умения достигать поставленной цели, а также наличие способностей привлекать и вдохновлять других талантливых людей.

В рамках данной работы мы будем называть талантами самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать организации добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Рассуждая о понятии талантов в государственном секторе, можно обратиться к публикации по управлению талантами на государственной службе APS, в которой под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Управление талантами, или Talent Management, - целенаправленная деятельность, направленная на создание в организации системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных к достижению исключительных результатов в работе.

Рассматривая вопросы управления талантами в государственном секторе, можно отметить, что, с одной стороны, правительства должны участвовать в борьбе за таланты, если они хотят привлечь и удержать компетентных сотрудников. С другой стороны, контекст государственного сектора характеризуется многочисленными правилами, предписаниями, нормами и ценностями, которые ограничивают гибкость современной кадровой политики государственного сектора. Это необходимо иметь в виду при проектировании системы управления талантами в контексте государственного сектора.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом, внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15% до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих.

Зарубежными авторами подчеркивается, что то, как организация определяет талант, зависит от контекста. Среди факторов для определения таланта выделяются: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

Важным шагом, который государственный орган должен сделать в рамках управления талантами, является определение ключевых компетенций сотрудников, имеющих решающее значение для успеха каждого служащего и, следовательно, государственной службы в целом.

Нидерландскими учёными было выделено два подхода к управлению талантами, исходя из двух оснований - распространённость таланта и его изменчивость.

Изначально управление талантами (далее ТМ) было ориентировано на сотрудников, соответствующих необходимым организации критериям - будь то результативность, потенциал, наличие необходимого биографического опыта, соответствие корпоративным ценностям. Как следствие, базовая практика ТМ состояла в сегментации персонала - его разделении на ряд групп в зависимости от того, насколько каждый сотрудник соответствует этим критериям. Вершина - пул HiPo (High Potential - высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион, и, наконец, «остальные». И именно эта практика изначально отличала TM от всей практики работы с персоналом (HRM): специалисты по управлению талантами работают не со всеми, а только с исключительными сотрудниками (эксклюзивный подход). Так, пул HiPo крупнейших североамериканских компаний включает в себя в среднем 10% сотрудников.

То есть эксклюзивный подход к управлению талантами можно назвать сегментирующим и элитарным.

Рис. 1

Следует отметить, что такой подход характерен в большей степени для западной системы ценностей, сфокусированной на индивидуализме и соперничестве.

Методами данного подхода являются выявление и привлечение талантов, а не их развитие у всех сотрудников.

В начале последнего десятилетия в организационной практике стали появляться системы TM, направленные на работу со всеми сотрудниками (инклюзивный подход). (см. Рис. 1)

Основными причинами появления такого рода систем стали многочисленные исследования, доказывающие вред от сегментации персонала. Конечно, у практики создания пула HiPo есть ряд плюсов - сотрудники, после признания их высокопотенциальными, заявляют о повышении лояльности компании и показывают более высокую результативность. Но на оставшейся части персонала наблюдается ровно противоположный эффект: падение лояльности и повышение желания уйти из компании, падение результативности. В это же время появились альтернативные подходы к пониманию человеческого потенциала и их проникновение в организационную практику. В первую очередь, это позитивная психология - направление психологии, основанное на предположении, что у каждого есть свои сильные стороны и надо только найти им применение. Также это capability approach - подход, утверждающий, что развитие человека зависит не от его способностей, а от возможностей, которыми он обладает и пользуется. Наконец, тренинговая практика также внесла вклад в развитие альтернативных подходов к TM. Специалисты по обучению и развитию обратили внимание на связь количества «тренировко-часов» с успешностью в музыке, спорте, освоении повседневных навыков.

По мнению главного теоретика инклюзивного подхода, великобританского исследователя Свейлза, практика TM может называться инклюзивной при наличии в компании следующих процессов:

• - Обеспечение всех сотрудников базовыми возможностями для развития / понимания своих сильных сторон. Это могут быть как инструменты самопознания (личностные опросники, построенные по ипсативному принципу: сравнение индивидуальных показателей друг с другом), так и оценка по типу 360 градусов или беседа с руководителем. Если сотрудник отказывается искать и развивать свои таланты, выход один - запустить процесс оценки его результативности. Если сотрудник показывает хорошие результаты, значит, находится на своём месте, если нет - это повод для разговора о его уходе из учреждения.
• - Обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его талантам. Если человек не показывает должной результативности на позиции «икс», ему предлагают перейти на позицию «игрек». В отличие от принятой в аттестации практики - перевода на откровенно невыгодную должность, предлагаемая позиция должна соответствовать сильным сторонам человека.
• - Предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего профессионального и карьерного развития в компании. Речь идёт не просто о предоставлении нерезультативному сотруднику 2-го, 3-го и далее шанса, но о возможности для любого - даже преуспевающего на текущей должности - сотрудника попробовать себя в новой роли. Самый простой пример - ротация, инициированная самим сотрудником или предложенная ему учреждением. Практика ротаций помогает сотруднику понять свои сильные стороны и ограничения, и найти своё место в организации.

Говоря об эффективности именно инклюзивного подхода, можно привести в подтверждение исследование Bersin 2015 года, которое показывает, что наиболее зрелые системы TM, вносящие вклад в финансовый успех компании, - инклюзивные. Исследователи, ссылаясь на метаисследования, в качестве определяющего фактора называют эффект Пигмалиона. Большая часть сотрудников, будучи признанными талантливыми, повышают свою результативность для подтверждения своего нового наименования.

Наиболее яркими примерами применения инклюзивного подхода в государственном секторе - это практика систематического обучения в администрациях Сингапура и система развития госслужащих Индии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Применение концепции управления талантами основано на ряде принципов (см. рис. 2)

Рис.2

Корпоративная стратегия -- естественная отправная точка при построении системы управления талантами. Система управления талантами должна в основе своей содержать методы, позволяющие достигать стратегические задачи, которые стоят перед учреждением, то есть быть согласованной с корпоративной стратегией.

Внедрение разрозненных методов может не сработать и даже оказаться контрпродуктивным. Принцип внутренней последовательности позволяет понять, насколько совместимы различные методы управления, принятые в компании.

Система управления талантами должна соотноситься с принятой в организации культурой. Многие организации считают свою корпоративную культуру источником преимущества. Они предпринимают сознательные усилия для интеграции заявленных ключевых ценностей и принципов деятельности в процессы управления талантом, такие как методы найма, программы по развитию лидерства, системы управления продуктивностью, компенсации и бонусы.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Управление талантами включает в себя определенные процессы и практики, направленные на привлечение, развитие, мотивирование и удержание талантливых сотрудников. Управление талантами может быть эффективным и устойчивым длительное время, если оно выступает неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех организационных уровнях предприятия.

Основной целью управления талантами ставится видение организации как высокоэффективной и жизнеспособной, с преобладанием возможностей стремительного реагирования и однозначного соответствия целям.

Управление талантами как процесс представляет собой цикл с основными компонентами, представленными на рис. 3:

Рис.3

Основными элементами управления талантами выступают привлечение талантов, их групповое и индивидуальное развитие, оценка, планирование карьеры, удержание талантов, организационное развитие, планирование преемственности и управление эффективностью, то есть развитие лидерства.

Лидер характеризуется такими качествами как активная жизненная позиция, последовательность, честность, видение перспективы, ответственность, справедливость, что обуславливает потребность в лидерах в государственном секторе. Значимость развития лидерства как компонента управления талантами обусловлена тем, что именно лидеры способны побуждать других к новым достижениям, что соответственно приводит к развитию организации, грамотному построению системы управления, успешности реализации функций организации, умелому руководству в условиях нестабильной внешней среды.

Потребность в лидерах есть в любой организации. Роль лидера особенно ярко проявляется в экстремальных ситуациях. В таких ситуациях от точности, четкости действий лидера, его профессионализма зачастую зависит результат функционирования организации.

В российском кадровом менеджменте перечисленные на рис. 3 компоненты процесса управления талантами рассматриваются в отрыве от остальных. Если же происходит интеграция компонентов, то данный процесс превращается в уникальное и мощное средство достижения приоритетных целей организации.

Если перечислять элементы, из которых в практике различных организаций складывается процесс управления талантами, более подробно, то в их числе можно назвать, в порядке убывания распространенности (по данным исследования ASTD “Talent Management Practices and Opportunities”), следующие направления: управление эффективностью; корпоративное обучение и тренинг; развитие лидерства; развитие перспективных сотрудников; индивидуальное профессиональное развитие; найм; вовлечение персонала; оплата труда, компенсации и поощрения; планирование преемственности; удержание сотрудников; организационное развитие; оценка персонала; управление компетенциями; командное развитие; планирование карьеры; инициативы, связанные с разнообразием и предоставлением равных возможностей.

Согласно данным всё той же ASTD, среди популярных стратегий развития управления талантами представители различных компаний чаще всего называют: постоянное совершенствование качества управления талантами, расширение количества инициатив в связи с управлением талантами, обучение менеджеров для развития их способностей в связи с управлением талантами, использование новых технологий управления талантами, передача ответственности за эффективное управление талантами менеджерам, привлечение сотрудников к разработке контента для управления талантами, достижение экономичности процессов управления талантами, выявление показателей для измерения эффективности, и измерение ROI в связи с управлением талантами.

Таким образом, управление талантами - это целостный, циклический процесс, который призван на всех стадиях обеспечивать потребность организации в сотрудниках, обладающих необходимыми ей компетенциями (см прил. 1) и способностями.

ГЛАВА 26 УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами, состоящее из планирования и развития талантов, является относительно новым понятием, появившимся только в 2000-х гг. Само название происходит из фразы «война за таланты»; это выражение приобрело популярность в конце 1990-х гг., поскольку высветило те проблемы, с которыми сталкивались компании, пытавшиеся привлечь и удержать талантливых сотрудников. Однако О’Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты – это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.

В том, что концепция управления талантами: привлечение, удержание, мотивация и обязательства, развитие и последовательное планирование – включает в себя различные подходы, нет ничего нового. Но они объединены в нечто более связанное и целостное, что может стать средством для развития и практического применения скоординированных и взаимно подкрепляющих друг друга методов, помогающих организации получить и удержать талантливых сотрудников, в которых она так нуждается. Это понятие тесно связано с представлением о «лучшем месте для работы», которое вновь приобрело популярность в 2000-х гг.

В этой главе мы рассмотрим следующие разделы управления талантами:

Определение управления талантами;

Элементы управления талантами;

Создание «лучшего места для работы»;

Политику привлечения;

Политику удержания;

Политику и практику управления карьерой (планирование последовательного карьерного роста);

Управление талантами в случае работников умственного труда;

Заключение – практические методы управления талантами.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Управление талантами – это применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем. Цель управления талантами – обеспечить приток талантов, поскольку они являются основным ресурсом корпорации.

Иногда полагают, что управление талантами занимается только ключевыми фигурами – «птицами высокого полета». Например, Смилански (2005) утверждает, что «управление талантами ориентировано на увеличение калибра, наличие и гибкое использование исключительно одаренных сотрудников (обладающих высоким потенциалом), кто может оказать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании». Но у каждого сотрудника организации есть свой талант, даже при условии того, что одни одарены больше, чем другие. Процессы управления талантами не должны ограничиваться несколькими избранниками. К такому выводу пришли Де Лонг и Виджрахаван (2003), которые предположили, что невоспетыми героями успехов корпорации являются способные работники, демонстрирующие стабильные показатели в работе.

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

Элементы управления талантами и их взаимосвязь показаны на рис. 26.1. Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами – создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Бизнес-план представляет собой основу плана человеческих ресурсов, который определяет необходимость в человеческом капитале и ведет к созданию политики и программ привлечения и удержания талантов для внутреннего обеспечения человеческими ресурсами (отождествляя таланты с организацией и развивая и продвигая их).

ПОЛИТИКА И ПРОГРАММЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ

Эти политики и программы описывают подход, гарантирующий, что организация получит и сохранит нужные ей таланты. Политика привлечения ведет к созданию программ обеспечения внешними ресурсами (подбор и отбор персонала со стороны). Политика удержания предназначена для гарантирования того, что люди останутся приверженными членами организации. Результатом этих двух направлений политики является приток талантов, создающий и сохраняющий пул талантов. И политика привлечения, и политика удержания будут более подробно обсуждаться в этой главе; они являются шагами, которые должна сделать организация, желающая стать «великолепным местом для работы»; все этапы этого процесса рассмотрены в следующем разделе этой главы.

АУДИТ ТАЛАНТОВ

Аудит талантов идентифицирует тех сотрудников, которые обладают потенциалом, и закладывает фундамент для планирования и развития их карьеры, гарантирующий, что все талантливые сотрудники получат необходимый последовательный опыт, дополненный коучингом и научающими программами, и в дальнейшем смогут играть роли, потребность в которых будет максимально велика. Аудит талантов можно также использовать для того, чтобы выявлять потенциальную опасность ухода талантливых сотрудников из организации (для анализа риска) и намечать действия, посредством которых этих людей можно было бы сохранить.

РИСУНОК 26.1

Элементы управления талантами

РАЗВИТИЕ РОЛИ

Управление талантами занимается ролями, которые играют люди. Оно включает в себя развитие роли – гарантию того, что роль дает ответственность, бросает вызов и обеспечивает автономность, необходимые для увлечения ролью и мотивации. Это также подразумевает определенные шаги, направленные на то, чтобы люди получали возможности и поощрение за изучение и развитие своих ролей. Политика управления талантами делает упор на гибкости роли – людям дается шанс развивать свою роль, более широко используя свои таланты.

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ТАЛАНТАМИ

Управление отношениями с талантами – это процесс построения продуктивных отношений с людьми, играющими свои роли. В общем, оно направлено на создание «великолепного места для работы». Если же говорить о частностях, то оно сводится к справедливому отношению к отдельным работникам, признанию их ценности, предоставлении им права голоса и возможностей для роста. Цель управления отношения с талантами – достичь «обязательств со стороны талантов», гарантирующих приверженность людей своей работе и организации. Сирс (2003) указывает, что «лучше укреплять существующие отношения, нежели пытаться создать новые, когда кто-либо уходит из вашей организации».

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда представляют собой средство построения отношений с людьми, идентификации талантов и потенциала, планирования обучения и продвижения, которое позволяет сохранить большую часть талантов, находящихся в распоряжении организации. Можно попросить линейных руководителей провести «анализ риска» отдельно для каждой ключевой фигуры, чтобы оценить вероятность его/ее ухода. При надлежащем осуществлении управление показателями труда выступает средством повышения обязательств и мотивации людей, предоставляющим им положительную обратную связь и признание. Оно является частью системы совокупного вознаграждения.

СОВОКУПНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Стратегии совокупного вознаграждения (см. гл. 43), предоставляющие финансовое и нефинансовое вознаграждение, могут внести свой вклад в обязательства и приверженность талантливых сотрудников, демонстрируя последним, как высоко их ценят за их вклад, и гарантируя им справедливое и последовательное отношение. Конкурентоспособная зарплата влияет на возможности организации по привлечению и удержанию сотрудников, но существуют пределы, которые, как указывал Капелли (2000), ограничивают способность компаний конкурировать с «притяжением рынка». Некоторые компании выплачивают бонусы за то, что люди остаются в них работать и сохраняют лояльность (так называемые «золотые наручники»), но, опять-таки, Капелли подчеркивал, что эффективность подобных «взяток» тоже небеспредельна. Если талантливые люди хотят уволиться из организации, они уходят из нее.

НАУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов – гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Политику следует формулировать с оглядкой на «профили успеха работника», выраженные в понятиях компетенций и определяющие качества, нуждающиеся в развитии. Профили успеха работника можно включить в ролевые профили.

Деятельность по научению и развитию является важным средством профессионального роста менеджеров и приобретения обязательств и приверженности со стороны талантливого персонала, поскольку она дает им возможность расти в рамках их нынешних ролей и переходить к ролям более высокого уровня.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации в соответствии с оценкой потребностей организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.

Управление планированием преемственности позволяет, насколько это возможно, сделать так, что в организации будут работать менеджеры, чей вклад необходим для удовлетворения будущих потребностей бизнеса. Управление карьерой более подробно рассмотрено в последнем разделе этой главы.

СОЗДАНИЕ «ВЕЛИКОЛЕПНОГО МЕСТА ДЛЯ РАБОТЫ»

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место для работы», означает сделать ее «работодателем по выбору» (работодателем, которому отдают предпочтение), т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Работники привержены своей организации и преданны работе, которую выполняют. Для того чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, необходимо время. Но потраченные усилия сторицей окупятся.

На основе лонгитюдных исследований 12 компаний Перселл с соавторами (2003) пришли к такому заключению.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

• Управление эффективностью персонала
• Управление достижением целей
• Управление компенсациями
• Приобретение талантов/рекрутинг
• Управление обучением
• Управление карьерным ростом
• Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »

Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).

Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

История

Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).

Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.

Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.

Управление человеческим капиталом

Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. Управление эффективностью.

2. Развитие лидерства.

3. Кадровое планирование.

4. Подбор персонала.

Оценка

С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:

1. Производительность.

2. Потенциал.

Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.

Компетенции и управление талантами

Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций ». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.

Рынок таланта (Talent Marketplace )

Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.

Современное управление талантами

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».

Обзор талантов

Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.

Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
Перевод Татьяны Горбань

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями. Одной из серьезных проблем развития большинства компаний является недостаток высококвалифицированного менеджмента. Причина лежит на поверхности - хороших специалистов просто не успевают выращивать. Решить эту задачу можно, внедрив в организации систему управления талантами.

В наш век меняется представление о талантах. Вспомните теорию «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога. Сегодня компании переходят от «борьбы» с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности и маркетинга, повышение зарплаты, периодическая смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов, уже не дают такого эффекта, как раньше.

Идея управления талантами заключается в целенаправленном развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами - способ сделать работу более интересной для своих сотрудников. Управление талантами как процесс представляет собой цикл, состоящий из определенных компонентов, которые мы рассмотрим далее.

Кадровый резерв и управление талантами

Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегии управления персоналом, сравним такие процессы, как создание кадрового резерва в компании и управление талантами.

Создание кадрового резерва в компании - это целенаправленная деятельность по созданию системы оценки , обучения и развития работников, которые, во-первых, имеют склонность и способность к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Здесь имеется в виду резерв с возможностью карьерного роста при развитии предприятия. Не каждый может быть руководителем. Для этого в человеке должны быть задатки лидерства, которые нужно развивать, но сначала их необходимо выявить. Поэтому и говорят, что руководителями не рождаются, ими становятся.

В любой организации выпускников вузов сразу на руководящие должности не назначают. Это было бы ошибкой. Молодой человек, будь он семи пядей во лбу, не может руководить коллективом, не зная производства и не имея производственного и жизненного опыта. Прежде всего, он должен узнать производство изнутри, пройти рабочие должности и лишь потом строить успешную карьеру. К примеру, в торговле: продавец - старший продавец - менеджер по продажам -руководитель отдела - директор. На производстве: механик - мастер смены - начальник участка - начальник цеха - главный инженер - директор. Вариантов может быть множество, для каждого - свой.

Что такое управление талантами

Управление талантами - это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы поиска, привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать больших результатов в бизнесе.

Отсюда следует, что управление талантами - более расширенный, комплексный процесс, объединяющий новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития и удержания персонала. Talent management внедряют организации, в основе успеха которых лежит необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Talent management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает служба персонала.

Наша справка

Управление талантами (от англ. talent management) - процесс, ориентированный на бизнес, нацеленный на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот профессиональный термин стал популярным в HR-е с конца 90-х, когда высокотехнологичные компании начали вести «войну за таланты».

Существуют компании, успешно управляющие талантами. Особенно их много на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Стратегический подход в управлении талантами

Важная роль в обеспечении поддержки и осуществлении руководства в разработке и развитии подходов к управлению талантами, несомненно, принадлежит HR- менеджерам, которым тем не менее необходима серьезная поддержка руководителей высшего звена, участие линейных руководителей. В организации следует разработать стратегический подход к управлению талантами, соответствующий потребностям именно этой организации, что позволит эффективно использовать потенциал сотрудников.

Для разработки стратегического подхода предлагаем схему сочетания внешних и внутренних организационных факторов в управлении талантами (схема).

Определение подхода в управлении талантливыми сотрудниками

Любой проект по talent-менеджменту предполагает три основные стадии:

Стадия 1. Поиск (выявление) сотрудников с высоким потенциалом в коллективе.

Стадия 2. Реализация программы развития.

Стадия 3. Использование и удержание этих сотрудников в компании.

Влияние факторов на разработку стратегии управления талантами

Поиск талантов может проводиться на любом уровне: начиная от продавцов, кассиров, рядовых специалистов, заканчивая топ-менеджментом компании. Но в подавляющем большинстве случаев проекты по talent-менеджменту касаются руководства. Это обусловлено, прежде всего, их «большой стоимостью». Поэтому и отдача от сотрудника после обучения должна быть соответственно высокой.

Оцениваем потенциал при управлении талантами

Для выявления талантливых сотрудников используется либо оценка, либо ассессмент с измеряемыми величинами - компетенциями.

Пример оценки потенциала при управлении талантами

Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам - «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессо-устойчивость».

Наша справка

Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции.

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджмента.

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, - технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Модель должна быть четко связана со стратегией бизнеса. Сотрудники, которые обладают необходимыми характеристиками для более легкого и быстрого перехода на лидерский уровень, смогут развиваться быстрее. Они обладают лидерским потенциалом, но без тренировок и подготовки эти сотрудники не станут эффективными лидерами. Тренировка и развитие помогают развивать талант. Чтобы выявлять таланты и лучше управлять ими, руководитель службы персонала должен эффективно использовать всю накопленную информацию о сотрудниках и их способностях.

Пример модели компетенций

Компания переходит в определенную бизнес-среду, которая, в свою очередь, требует от организации высокой конкурентоспособности и, соответственно, наличия людей, способных эффективно работать в этих условиях. На первый план выходит обеспечение безопасности ключевых объектов.

И это налагает большую ответственность на сотрудников. Все понимают, что это необходимо учитывать при отборе и обучении людей.

В этом случае подбираем методики, позволяющие провести мониторинг кадрового потенциала организации и отбор в кадровый резерв компании на основании составленных моделей. Предполагаем, что в дальнейшем эти модели после проверки валидности и возможной корректировки будут использоваться также для оценки эффективности работы персонала.

Рассмотрим пример модели компетентности PR-менеджера (табл. 1) .

Таблица 1

Модели и описание компетенций PR-менеджера

Проводите «отсев» сотрудников не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества.

Многие компании, особенно работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу «чем больше, тем лучше» в надежде, что выживет сильнейший. Но желательно придерживаться иного подхода и действовать иначе. Тот же «отсев» проводить не стихийно, а управляемо, благодаря системе адаптации и наставничества. Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании.

Случается так, что кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то причинам не приносят компании прибыль. И напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

Обычно в сфере продаж присутствует высокий процент текучести кадров. Как сделать его регулируемым?

Представим, что перед организацией стоит задача эффективности отбора персонала с целью минимизации расходов и потерь компании на этом этапе.

Для ее решения следует в первую очередь разработать критерии отбора. Они помогут вам четко видеть, по каким принципам следует его проводить.

Затем - подобрать инструменты отбора (чаще всего таковыми являются всевозможные тесты). В конечном итоге у вас должен получиться портрет успешного сотрудника. Следующим этапом будет создание профиля компетенций для подбора и оценки.

Так, менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей: ему приходится рассчитывать выгодность клиента для компании, разбираться в причинах потери клиентов, отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и представлять руководству. Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж.

Как измерить аналитические способности при управлении талантами

Аналитические способности некоторые специалисты по подбору персонала понимают, как умение правильно решать математические задачи (или, проще говоря, человек должен иметь математический склад ума). Если говорить о менеджере по продажам, то для выявления данной способности они выбирают соответствующие инструменты - задачи математического характера, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет. Однако смысл аналитических способностей менеджера по продажам совершенно в другом в умении находить источники получения информации и выделять главное, делать выводы и строить прогноз.

Таким образом, одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявление для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки . У новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены. Для проведения анализа бизнес-ситуации используются данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта, определяются оптимальная технология продажи данного продукта, а также навыки, способности и знания, необходимые менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов.

Следует помнить еще и о том, что для отбора персонала нужно тщательно подбирать и специалистов-рекрутеров. Помните, что неопытному консультанту сложно контролировать субъективные факторы и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть.

Надо отметить, что список компетенций - это требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, использовать только базовый набор -неэффективно.

Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов - ответы на них позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.

При отборе персонала тщательно подбирайте специалистов, которые будут проводить отбор. Нередко человек способен подробно рассказать, как нужно продавать или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет

Составляя список компетенций, не ограничивайтесь только базовым набором требований. Включайте также дополнительные критерии списка компетенций

Пример выявления списка компетенций при управлении талантами

Вы хотите выявить список компетенций для руководящего звена, допустим, директора по развитию. Давайте определим, каким образом это сделать (табл. 2) .

Таблица 2

Список компетенций директора по развитию в организации

Наша справка

Способности - это формирующиеся в деятельности на основе задатков индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого, от которых зависит успешность деятельности.

Способности включают в себя несколько компонентов:

• общий уровень интеллекта;
• одна или несколько специфических умственных способностей;
• физические качества (например, мускульная сила, координация движений);
• опыт выполнения аналогичной работы и, возможно, ряд личностных характеристик, таких как интересы, мотивация.

Некоторые способности, например способность к руководству или умение продавать, являются настолько комплексными и противоречивыми, что до сих пор не представилось возможным найти идеальный способ их тестирования.

В отечественной и зарубежной науке имеются разные толкования видов и структуры способностей, но общепринятым считается выделение способностей по видам деятельности. Иначе говоря, способности - это устойчивые свойства людей, которые определяют успехи, достигнутые ими в различных видах деятельности. Для выявления способностей чаще всего применяют тесты, представляющие собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей применительно к определенным видам деятельности (например, медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты.

Порой очень сложно провести анализ и выбрать кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому при собеседовании следует задавать вопросы, ответы на которые помогут точно и правильно оценить личностные качества кандидата. Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремленность, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, организаторские способности. Приведем для примера ряд вопросов, которые помогут их выявить и оценить (табл. 3) .

Задавая такие вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив.

Как выявить способности при управлении талантами

Тесты способностей не всегда валидны и надежны. Это дополнительный инструмент, но не основной.

Таблица 3

Выявление личных качеств кандидата

Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, что направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Хорошо зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

1. Тест структуры интеллекта Амтхауэра : предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

2. Тест Гилфорда : позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством, и прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

3. Тест Равена : разрешает при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

4. Опросник Кеттела (16-PF) : основными факторами здесь являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной норми-рованности и организованности», «открытость - замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».

5. Опросник Стефансона : методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинство методики в том, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/ несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Как же распознать талантливого сотрудника? Посмотрите на новые кадры с точки зрения перспектив. С самого начала следует понять, что же ими движет? Чем они интересуются? К чему они демонстрируют свое особое отношение? В чем они с удовольствием пробуют свои силы? Фиксируйте информацию и время от времени пересматривайте ее. Лучшие и способные и будут вашим «золотым запасом».

Кроме «внутреннего» поиска, можно воспользоваться и другими схемами.

Пример

Один из вариантов поиска молодых и перспективных кадров - привлечение выпускников среднего и высшего профессионального образования. Начинается эта работа с заключения договоров с учебными заведениями, соответствующими профилю компании, на предмет прохождения лучшими студентами преддипломной практики. На это время за студентами закрепляются наставники из числа лучших сотрудников компании. По итогам практики наставник совместно с руководителем структурного подразделения и руководителем службы персонала проводят оценку результатов практики, своих наблюдений и готовят предложения работодателю относительно перспективы привлечения того или иного студента на работу в компанию. Данный метод позволяет, с одной стороны, решать задачу поиска нужных молодых специалистов, с другой - решать задачу трудоустройства выпускников учебных заведений. Уже сам факт, что молодому человеку предложили работу, избавив его от хлопот с трудоустройством, является мощнейшим мотивирующим фактором, во всяком случае, на ближайшие четыре-пять лет. А там уже от вас зависит, насколько грамотно вы составите для него индивидуальную схему мотивации и построите работу по планированию его карьерного роста.

Методов оценки персонала существует много, но все они, как правило, работают при определенных условиях, при наличии осведомленности о каждом сотруднике и обратной связи. В таблице 4 приводятся эти методы.

Это далеко не весь перечень методов оценки персонала. Но важно понять главное - каждый из методов в отдельности не даст 100% положительного эффекта. Необходимо подходить к этой процедуре комплексно, т. е. использовать несколько методов.

Таблица 4

Методы оценки персонала

В каком направлении осуществлять развитие персонала при управлении талантами

Развитие талантов требует тесной связи с другими образовательными и развивающими инициативами и особого подхода к процессу обучения. Следует сочетать традиционные развивающие мероприятия с креативными альтернативами, включая индивидуальный коучинг талантливых сотрудников. Существует несколько инструментов, которые позволяют четко определить области для развития сотрудников с высоким потенциалом и составить программу развития:

• Результаты оценки работы по итогам полугодия (два показателя: достижение поставленных целей и оценка ключевых компетенций).
• Зоны развития, которые определяет непосредственный руководитель (согласно плану развития сотрудника на полугодие).
• Ассессмент-центр.
• Коучинг.

Внедрение системы управления талантами в организации должно способствовать достижению и других стратегических целей, например повышению бренда работодателя, созданию рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом, созданию новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах.

Почему таланты надо удерживать и как это сделать

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Поэтому, наблюдая профессиональный рост сотрудников, необходимо отслеживать их «стоимость» на рынке и соответственно этому строить индивидуальную схему мотивации. При разработке таких схем нужно понять, что именно мотивирует данных работников оставаться в компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и вам ее надо знать, чтобы умело управлять. Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, надо помнить - универсального способа нет . Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться, но это уже другая тема.

Достаточно быстро можно выявить таланты в сфере ИТ-технологий. Здесь практически видна граница между исполнителем-профессионалом и талантом. Талант всегда выходит за обозначенные рамки своих обязанностей, ищет нестандартные пути решения. Применение различных методов удержания дает лишь временный эффект на этом поприще, а неизбежность смены места работы такого сотрудника будет закономерна. Сложно да подчас и не нужно удерживать сотрудника, одержимого невостребованными проектами, который много пользы принес для компании на стадии развития. Его уход в стадии становления не будет иметь существенного значения для компании. Вывод: для каждой стадии развития компании нужен свой тип таланта. Вот его и нужно постараться удержать на определенных периодах развития. Из любого таланта на любом этапе развития компании старайтесь извлекать все самое лучшее.

Каждый руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать специалистов-профессионалов. В этой статье мы рассмотрели некоторые технологии. Талантливых сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Все зависит от ваших возможностей и фантазии.

Отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами. Так что нам есть над чем работать!