Возвращаясь к основной теме сообщества, необходимо отдельно остановиться на нескольких основополагающих, фундаментальных компетенциях, от которых напрямую зависит эффективность бизнеса.

Вот эти компетенции:
1. Умение найти источники информации.
2. Умение анализировать информацию.
3. Умение принять решение на основе анализа информации.

Владение этими навыками, помноженное на системность мышления руководителя (а системность мышления является, на самом деле, качеством более высокого уровня, чем перечисленные выше 3 ключевых навыка), в высокой степени определяет долгосрочную эффективность бизнеса.

Не является секретом то, что большая часть руководителей имеет определенные затруднения с реализацией системного подхода к управлению, отчего весьма ощутимо страдает эффективность работы предприятия. Недостаток системности проявляется в конечном итоге в виде недополученной прибыли.

Но вернемся к описанию ключевых навыков системного руководителя, и пойдем в обратном порядке.

Принятие решений – основная функция руководителя. Компетентный руководитель для качественной реализации функций управления должен осознавать организацию как систему, совокупность работающих механизмов (процессов). Для этого необходимо максимально, насколько возможно, использовать рациональный подход при принятии решений. В реальности, принятие решений, в силу неидеальности условий (напр., ограниченность во времени на принятие решения, недостаток информации), является комбинацией процессов рационального и иррационального выбора альтернатив.
Согласно теории принятия решений, выбор альтернатив состоит из следующих этапов:
1. Ситуационный анализ;
2. Идентификация проблемы и постановка цели;
3. Поиск необходимой информации;
4. Формирование альтернатив;
5. Формирование критериев для оценки альтернатив;
6. Проведение оценки;
7. Выбор наилучшей альтернативы;
8. Внедрение (исполнение);
9. Разработка критериев (индикаторов) для мониторинга;
10. Мониторинг исполнения;
11. Оценка результата.

Как видно, все эти этапы можно отнести к одной из двух групп: поиск (отбор, формирование) источников информации и анализ информации, получаемой из данных источников.

Анализ информации – необходимый шаг перед принятием решения. Ответственный подход и глубокий всесторонний анализ информации – основа принятия правильных решений, т.е. решений, ведущих к реализации стратегии компании. Принимаемое решение должно быть осознано руководителем, а значит, иррациональная составляющая должна быть сведена к минимуму (под иррациональной составляющей подразумевается потеря причинно-следственной связи между этапами принятия решения).

Ну а для того, чтобы проводить анализ, необходимо выделить источники информации и собрать ее. Поиск, отбор и формирование источников информации – также важнейшая задача при реализации функции управления. Для качественной диагностики работы предприятия требуются различные источники данных, относящиеся как к внешней, так и к внутренней среде компании. В процессе выбора источников информации необходимо определить объемы данных, которые будет необходимо впоследствии анализировать, в частности, периодичность поступления данных, выбрать наиболее достоверные источники. В процессе формирования пула источников данных нельзя забывать про оценку ресурсов, которые потребуются для получения и переработки этих данных. Будет ли хватать возможностей руководителя, или потребуется выделение дополнительных сил в виде отдельного сотрудника, или организации специальной службы? В каком объеме потребуется вложение дополнительных средств?

В заключение отмечу, что, безусловно, далеко не всегда руководители обладают достаточным количеством времени и других ресурсов на реализацию рационального подхода к принятию решений. Тем не менее, основополагающим моментом неизменно должен являться общий системный подход к управлению.

Пожалуй, закончу на этом свою краткую заметку, в которой я лишь в общих чертах описал фундаментальные составляющие уже упомянутого системного подхода к управлению.

В последующих публикациях я разберу примеры источников информации, а также опишу системы автоматизированного сбора и анализа данных.

Появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. Цель данной статьи - рассмотреть, что такое компетенции с точки зрения систем управления персоналом и системного подхода в целом, дабы упростить понимание процесса их разработки.

Компетенции как элемент системы управления бизнесом

Бизнес как система

Любой бизнес - это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании - это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса. Например, финансы - это внутренний ресурс, а клиенты - внешний, так же, как персонал - это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы - это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес - успешным.

Управление персоналом как система

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос "Что делать?", а два других - на вопрос "Как делать?" и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента - это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два - это компетенции и корпоративная культура.

Элементы "Что?" определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы "Как?" определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.

В этом случае становится понятным содержание понятия "Компетенции" как элемента системы управления. Компетенции - это способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствие с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими - как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Компетенции как система

Разворачивая аналогичным образом сам элемент "Компетенции", мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности. Можно, например, назвать эти блоки "Клиенты", "Обучение и развитие", "Финансы" и "Бизнес-процессы". Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций - та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card). Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур - с другой. Например, блок "Клиенты" связан с внешними отношениями, а блок "Обучение и развитие" - с отношениями внутренними. Блок "Финансы" - это внутренние процедуры, а "Бизнес-процессы" - это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой.

Если говорить, например, о менеджерах, то для них четыре основных блока компетенций могут быть названы "Коммуникация", "Управление собой", "Аналитические способности" и "Исполнительское мастерство". Примером компетенции "Коммуникация" может быть "Ведение результативных переговоров" или "Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса".

Если рассмотреть наиболее известные общие компетенции для менеджмента, предложенные Спенсерами (Spencer and Spencer, 1993), то нетрудно видеть, что первые два кластера - "Помощь…" и "Воздействие…" относятся к блоку "Коммуникация", а два последних - к блоку "Исполнительское мастерство". Кластер "Личная эффективность" есть блок "Управление собой", а "Когнитивные компетенции" - "Аналитичность". Имеем полную аналогию и законченную системную модель.

Любой из этих блоков - кластеров компетенций может быть рассмотрен как процесс управления, включающий в себя объект, субъект и отношения между ними. Тогда вполне естественным выглядит дальнейшее уточнение этих блоков компетенций по трем перечисленным составляющим. Каждый из четырех основных блоков в этом случае будет включать в себя три элемента: (а) технологические знания и профессиональные навыки - "объект", (б) умение управлять, работая в команде - "субъект", (в) мотивы и соответствие ценностям - "отношения".

Примером разложения по данному принципу может служить модель компетенций сети розничной торговли, которая будет приведена чуть ниже. В данной модели кластер "Управление собой" соответствует блоку "Люди". Для этого блока "объект" - это "Лучшие специалисты", а соответствующая компетенция называется "Привлечение и мотивация лучших специалистов". Вторая компетенция - "отношение" отражает такую ценность как профессиональное развитие и звучит следующим образом: "Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития". И так далее.

Говорить о компетенциях без учета стратегии бизнеса нет никакого смысла, так как компетенции генетически связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации.

Рассмотрим пару различных стратегий и попробуем увидеть, чем может отличаться одна и та же компетенция для каждой из них. Например, если компания - "звезда" (в нотации BCG) и активно развивается на растущем рынке, то формулировка одной из компетенций из кластера "Коммуникация" может звучать как "Способность развивать новые продукты или услуги, представляющие ценность для целевой аудитории". Если же компания - "корова", и занимает позицию защитника на рынке с высоким проникновением услуг или товаров, то та же компетенция может звучать как "Способность развивать новые продукты или услуги, обеспечивающие высокую лояльности клиентов".

Аналогичным образом формулировка и содержание компетенций зависят от ценностей компании, то есть от ключевых принципов ее деятельности.

Таким образом, формулировка компетенции осуществляется с учетом стратегии и ценностей бизнеса, но в структуре четырех кластеров системного менеджмента.

Четыре кластера по три компетенции - это двенадцать компетенций, универсальных для всего бизнеса. Понятно, что для облегчения своего собственного понимания менеджменту можно придумывать и большее количество компетенций, но суть системы управления от этого не меняется. Точно так же, как не меняется она от того, сколь разнятся названия компетенций от компании к компании. Их внутреннее содержание остается прежним и должно соответствовать сбалансированной системе менеджмента. Постольку поскольку компетенции - это элемент системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является элементом системы управления бизнеса в целом. А суть и поведение сложных систем неизменна на любом уровне управления.

Действующая системная модель компетенций динамично развивающейся компании

Реализацию системного подхода мы можем видеть в системе компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour. По словам директора российской торговой сети, использующей локализованный вариант данной модели, ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании.

Данная система компетенций состоит из четырех групп, называемых в компании "Политиками". Эти группы применимы для всех уровней менеджмента. Их названия - "Клиенты", "Люди", "Финансы", "Активы". Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Таким образом, весь набор состоит из 12 компетенций. Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена - от директора гипермаркета до менеджера отдела. Понятно, что при оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей - например для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса.

Как и положено, для определения компетенций используются 3 составляющие: определение, уровни оценки (всего их 5) и примеры для иллюстрации рабочих процессов, функций, обязанностей. Например, компетенция "Способность развивать продукты или услуги, представляющие ценность для клиентов и деловых партнеров компании" имеет 5 уровней - от самого низкого "Определение и внедрение легкодоступных решений для удовлетворения основных потребностей" до наиболее высокого "Изобретение новых продуктов, услуг или решений, которые являются абсолютно новыми для отрасли". В качестве же иллюстрирующего примера для оценки данной компетенции, например, у Директора по развитию продаж, приводятся такие функции, как "Создание и апробация новых услуг и продуктов на посетителях магазина" и "Анализ рынка для рекомендаций по ассортименту". То есть оценка уровня компетенции конкретного специалиста проводится на основании примеров, специфичных для функционала той должности, на которой он находится или претендует.

Каждая должность в этой модели имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Именно этот профиль используется для проверки соответствия компетенций сотрудника или претендента компетенциям должности с целью принятия индивидуальных кадровых решений - по приему на работу, мотивации, карьерному росту, обучению и развитию.

Например, необходимость и содержание обучения сотрудника зависит от того, каких уровней не хватает в его профиле по сравнению с профилем его должности. На основании этого разногласия и определяется соответствующая программа подготовки.

Тем самым, через компетенции, направленные на реализацию стратегии компании, все процедуры управления персоналом, направленные на развитие этих компетенций, служат главному - достижению целей бизнеса.

По определению западных разработчиков этой модели, "ключевые компетенции - это компетенции, обеспечивающие превосходное качество выполнения работы в синергии с ключевыми ценностями и технологиями бизнеса". Нетрудно видеть, что данное определение полностью соответствует системному подходу и определению, приведенному выше.

Итого

Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие "противоположностей" дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности "Управлять собой", "Управлять другими", "Управлять финансами" и "Управлять процессами". Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями.

Компетенции - только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.

Подчеркивает системные компетенции необходимые современному человеку:

• понимает и умеет использовать экологические стратегии, основанные на участии множества участников, а не на централизованном управлении
• умеет участвовать в групповой деятельности, направленной на достижение общего результата
• умеет наблюдать и оценивать участие других людей в совместной деятельности
• способен понимать взаимосвязанность поведения нескольких людей

Дж.Равен так описывает построенную концептуальную модель системной динамики образовательной системы: «Эта сеть взаимодополняющих сил состоит из многих компонентов (подсетей), которые обычно упускаются из виду.

О.Н. Ярыгин рассматривает системное мышление как необходимый компонент управленческой компетентности и уделяет внимание ментальным моделям, которые отражали бы свойства системы.

Ментальные модели - это знания и представления о реальности в виде систем взаимосвязанных фактов и причинно-следственных связей. В психологии этому компоненту соответствуют ментальные репрезентации, понимаемые как «актуальный умственный образ того или иного конкретного события (то есть то, как человек воспринимает, понимает и объясняет происходящее)». В современной терминологии можно сказать, что ментальные модели (ментальные репрезентации, интеллектуальные модели) являются продуктами аналитической деятельности человека как составляющей его практической деятельности. Но при встрече с новыми реальными или абстрактными объектами человек оказывается в ситуации, когда аналитическая деятельность невозможна ввиду отсутствия ментальной модели, и тогда целью аналитической деятельности становится создание новых моделей

В целом ряде работ ментальные карты рассматриваются как основа для формирования и оценки системных компетенций. На наш взгляд карта или диаграмма связей является фундаментальным образовательным объектом деятельность с которым помогает освоению системных компетенций и формированию системной компетенции.

1. Когосова А.С., Дьякова М.Б. Особенности организации самостоятельной работы студентов вуза с позиций компетентностного подхода // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 5. С. 193.
2. Когосова А.С., Дьякова М.Б. Формирование профессиональной компетентности у студентов вуза с позиций системного подхода // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 6. С. 265.
3. Орлов А.И. Системообразующие факторы формирования профессиональной компетентности // ОБРАЗОВАНИЕ И САМОРАЗВИТИЕ. 2011. № 28. С. 73 – 78.
4. Равен Д. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация. Москва: Когито-Центр, 2002. 396 с.
5. Ярыгин О.Н. «Компетентность» и «компетенция» как эмерджентные свойства деятельности человека // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: экономика и управление. 2011a. № 1. С. 345–348.
6. Ярыгин О.Н. Роль компетентностного подхода в образовательной системе и развитии общества в целом // Вестник гуманитарного университета ТГУ. 2011b. № 3. С. 75–78.
7. Ярыгин О.Н. Эмерджентные свойства аналитической деятельности: компетентность // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: экономика и управление. 2011c. № 3. С. 343–346.
8. Ярыгин О.Н. Методология формирования компетентности в аналитической деятельности при подготовке научных и научно-педагогических кадров // 2013a.
9. Ярыгин О.Н. От ‘competence’ до «компетентности» : продолжение эволюции понятий // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: педагогика, психология. 2013b. № 2 (13). С. 333–336.
10. Ярыгин О.Н. Система формирования компетентности в аналитической деятельности исследователя. Тольятти: Кассандра, 2013c. 465 с.
11. Ярыгин О.Н., Кондурар М.В. Диагностика сформированности компетентности // АЗИМУТ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ: ПЕДАГОГИКА И ПСИХОЛОГИЯ. 2014. № 1. С. 90–93.
12. Ярыгин О.Н., Коростелев А.А. Системная динамика как основа современной управленческой компетентности // АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА. 2014. № 4 (32). С. 196–205.
13. Ярыгин О.Н., Роганов Е.С. Изучение системной динамики как инструмент формирования компетентности менеджера и исследователя // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: экономика и управление. 2012. № 2. С. 88–92.
14. Ярыгин О.Н., Рудаков С.С., Роганов Е.С. Системное мышление как необходимый компонент управленческой компетентности // Вестник Тольяттинского госудуарственного университета. 2012. № 4 (22). С. 448–453.

Ответы на наиболее часто задаваемые вопросы.

Важную роль в развития представлений о компетенциях стала в 1990-е годы работа Кэмпбелла (Campbell, 1990). Было не только сформулировано понятие поведения на рабочем месте, но также проведено разделение этого показателя и результатов деятельности.
Компетенции – это поведение на рабочем месте. Это то, что люди делают, и то, что отражается в их действиях, т.е. качественный уровень деятельности. Выполнение задач – это не последствия или результаты действий, это сами действия.
Используя определение компетенций как набор поведенческих образцов (линий поведения), которые необходимы для достижения результатов, модель предлагает список критериев, которые обуславливают успешную деятельность и могут широко применяться. Модель различает четыре основных набора переменных.
Компетенции сами по себе – совокупность нужных линий поведения, где «нужность» определяется в соответствии с результатами, к которым такое поведение ведет. Компетенции отражают различные варианты поведения людей, имеющих целью достичь определенных бизнес-целей. Эти цели могут быть направлены как на достижение бизнес-результатов, так и действия по поддержанию общей операционной деятельности организации.
Способности (потенциал компетенций) – персональные характеристики, необходимые сотруднику для поддержания желаемой линии поведения. Эти качества не всегда отражены в конкретной линии поведения, так как те или иные линии поведения зависят от ситуации. Например, сотрудник может быть способен работать более эффективно и увеличивать количество производимой продукции, но не станет этого делать, так как для него не предусмотрены за это поощрения (признание, благодарность или прибавка к зарплате). Сотрудник устанавливает исходя из личных особенностей «зоны комфорта» для линий поведения, хотя может работать и за пределами этих зон. И работать наилучшим образом сотрудник станет, только когда желаемые линии поведения хорошо соотносятся с их персональными характеристиками.
Результаты: итоги или цели линий поведения, определяемые самим сотрудником, его линейным менеджером или отделом персонала. Различие между компетенциями и результатами существенно и служит напоминанием, что иногда люди могут показывать многие необходимые компетенции, но дела все равно идут не так, как надо (возможно, из-за внешних непредвиденных обстоятельств).
Что такое «компетенция» и ее отличие от компетентности?
Существует ряд определений:

• расплывчатые:

«Компетенции – это основные характеристики человека» (Бояцис)
«Компетенция – знание, навыки и качества эффективного менеджера/лидера» (Хорнби и Томас)
«Компетенции – это кластеры поведений» (Дулевич)

• критические:

«компетенция – это всего лишь «модное название» для не более чем, явно выраженных человеческих навыков» (Рэнделл)

• подменяющие:

«компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или других ситуациях» (Спенсер и Спенсер)

КОМПЕТЕНЦИЯ - это рабочее поведение, значимое для эффективного выполнения работы организации в целом, в которой индивид (кандидат, исполнитель) должен проявить определенные знания, умения, поведенческие навыки, гибкие способности и профессионально-важные качества личности. Компетенция - это область ответственности и определенная область полномочий. Нередко понятие компетенция на практике смешивается с понятием КОМПЕТЕНТНОСТЬ. В терминах тестологии "компетенцию" удобно интерпретировать как название шкалы, а "компетентность" - как уровень на шкале или область действия компетенции в рабочей деятельности. Четко различия демонстрирует термин «специализация», например, специальность «Лечебное дело» (зона ответственности), а специализация – хирургия (зона полномочий - компетенции).

Оценка уровня компетенции выставляются следующим образом.

1 Поверхностные знания
2 Знает общие принципы
3 Способен использовать
4 Глубокие знания
5 Эксперт
Будучи приложенными к конкретному человеку, они гарантируют, что он способен выполнять определенную роль в компании. В модели компетенций рассматривается (3-5 уровень и соответствует 1-3 уровню в модели компетенций А). Например, набор умений «Экономист» гарантирует, что данный человек способен выполнять все действия, которые требуются согласно должностной инструкции «Экономист». Разумно также дополнить общие знания качеством поведения в рабочей ситуации. Следует учесть, что богатство русского языка предоставляет нам возможность сформулировать достаточно четкие и ясные различия в трактовке значений таких, например, слов как "высота" (вертикальное измерение предмета), и "высотность" (степень выраженности уже выраженного качества). А ведь есть еще и прилагательные "высокий" и "высотный"…
Стоит отметить, что значение термина преломлено через другую культуру и ближе по духу отечественному «соответствию должности» или профессионализму, а определение уровня профессионализма проводилось в виде аттестации, и документально подтверждалось классностью, категорией и разрядом, что отражалось в уровне доплаты.

Поясним определение примером. Задаю профиль экономиста (перечень компетенций, которыми он должен обладать, и уровень владения этими умениями, который считаю достаточным для успешной деятельности из разработаной модели компетенции).
Критерий -Работа с людьми.
1. 1. Управление отношениями: Строит отношения внутри группы
1 (уровень – качество рабочего поведения). Например, Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории. Придерживается этикета делового общения и субординации в е. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу.

1.1. Работа в команде: Является членом команды - 1
1.3 Влияние: Создает положительный образ -1
Критерий - Работа с информацией.
2.1. Сбор и анализ информации: Собирает и сохраняет информацию -1
2.2. Принятие решений: Ежедневные решения - 1
2.3. Позитивное мышление: Умеет найти в сложившейся ситуации позитивные моменты – 1.
Кратерий- Развитие Бизнеса
3.1. Деловое общение: Достойно представляет сотрудника А- 1
3.2. Личное развитие: Развивает себя - 1
Достижение результатов
4.1 Планирование: Участвует в генерировании идей – 1.

Различают профессиональные (в литературе ядерную или корневую) и личностные компетенции. Важно, чтобы ключевые компетенции соответствовали корпоративной культуре и декларировали рабочее поведение, которое приводит к эффективной деятельности или достижению профессионального успеха. Под компетентностью часто подразумевают ядерные или корневые компетенции. Профессиональные компетенции легко проверить и определить уровень, они регламентированы в должностных инструкциях.

Что делать с профессиональными компетенциями специалиста?
Уровень профессиональных знаний и умения и навыков (часто подразумевают под компетентностью) определяется результатами деятельности (решением специального круга вопросов) и определяется экспертом (обычно руководитель или узкий специалист). Значение профессиональной компетенции соотносится с термином «специализация» и документально подтверждается документом об образовании или курсами повышения квалификации (переквалификации). Повышение уровня профессиональной квалификации решает непосредственный руководитель.
Касательно нашего примера, должности экономиста – это может быть:
- компетентность в вопросах инвестирования, использования инвестиционных инструментов, разработка и обоснования инвестиционных проектов, использование специализированного программного обеспечения и т.д.
Человек с набором таких умений уровня не ниже заданного уровня точно сможет быть эффективным экономистом в операционном зале а. Если не все умения в нужном уровне (например, не работал раньше с людьми или низкий уровень пользования программным обеспечением, то нет никакого сомнения, что он может развить навыки делового общения и стать уверенным пользователем программы «SCROOGE») то его все равно можно брать, оговорив, что он должен получить эти умения во время программы адаптации (или испытательного срока).

Зачем в деятельности выделять компетенции, если есть должностные инструкции?
Должностные инструкции описывают требование к кандидату, его опыту, права, обязанности и перечень выполняемых работ – по содержанию выполняют направляющую и инструктирующую функцию. Компетенции - изначально созданы как инструмент управления деятельностью сотрудника для линейного менеджера, который в виде шаблона «успешности» (стандарта) рабочего поведения выступают критериями для подбора, оценки эффективности деятельности, ее контроля и планирования развития сотрудников. Ведь успешность деятельности подразделения, которая напрямую зависит от сотрудников – является одним из критерием эффективности деятельности руководителя за определенный период.

Почему не измеряется непосредственно уровень навыков, ведь это более точно?
Ответ простой – ни один навык сам по себе не является достаточным. Экономист должен не просто уметь оформлять документы, владеть программным обеспечением на уровне пользователя, вместе с тем должен уметь также продавать продукты, и крайне желательно, чтобы он осуществлял свою деятельность на определенном уровне. Собственно говоря, в каждом конкретном случае мы нанимаем человека, чтобы он исполнял роль (следовал нужной линии рабочего поведения). А компетенции - это набор линий поведения при выполнении деятельности, которые и обеспечивают ее успешность (иногда такое исполнение оценивается как профессионализм).

В каких случаях применяются стандарты и компетенции?
Использование оправдано в корпоративной культуре полуоткрытого типа (живо реагирующей на изменения рынка и вместе с тем, жестко регламентирующей внутренние процессы). Кроме того при использовании стратегического управления персонала: Управление знаниями (KNOWLEDGE management), Управление по целям (Мanagement by objectives - MBO), Управление качеством - в качестве рабочего инструмента управления: планирования деятельности, оценки потенциала, оценки деятельности за определенный период, развитие персонала, а так же спланировать адаптационные мероприятия и мотивационных программ для персонала.

Как правильно отобрать критерии для компетенций?
Очень важно определить критерии эффективности – и правильные критерии эффективности – работы. Модель компетенции, основанная на лучших исполнителях, не может быть лучше критериев, по которым были отобраны эти люди. Если используются неверные критерии (к примеру, личная популярность вместо исполнения), то модель определит неверные компетенции. Иногда наиболее правильное решение сложной ситуации, в нашей ситуации правильное поведение экономиста, может дать отправную точку для калибровки критерия. В «патовой» ситуации прибегают к рейтинговой оценке критерия среди руководителей или клиентов.
При разработке компетенций задача максимум – построение модели компетенций, которая пронизывала бы всю организацию. Конкретная модель компетенций должна отражать культуру компании. Структурирование модели компетенций происходит по следующим принципам:

• формирование компетенций по важным линиям поведения на всех уровнях организационной структуры;
• выделение поведенческих критериев и поведенческих индикаторов определения уровня компетенции (качества);

Как это можно использовать? На нашем примере.
Наш, экономист, которого мы берем, не умеет продавать и общаться с клиентами, кроме того, демонстрирует слабые навыки пользования программного обеспечения. Тогда он должен получить их во время программы адаптации (обычно занимает порядка трех недель).
Кроме «подтягивания» уровня во время этой программы он изучает следующие вещи:
1. Обзорно – информация о компании, корпоративной культуре, зоне ответственности и полномочиях.
2. Конкретно – стандарты и компетенции обслуживания клиентов и рекомендации по обслуживанию. Разделение работы внутри группы и его обязанности.
3. Порядок взаимодействия, в случае возникновения внештатной ситуации.
Адаптация.
На все время адаптации у него есть наставник (обычно непосредственный руководитель). Наставник проводит инструктирование и индивидуальное обучение, дает задания на закрепление и консультирует в повседневной работе. По окончании испытательного срока оценивается уровень компетенций и планируется профессиональное и личностное развитие в данном случае – Тренинг «деловое общение», «Техника продажи» (тренинговые группы комплектуются по уровням компетенций персонала).
В конце года проводится текущая оценка по методу 360 градусов (деятельность каждого сотрудника за определенный период будут оценивать его, руководитель, коллеги и подчиненные). Личный рейтинг будет складываться с нескольких групп показателей (каждый показатель будет иметь свой вес оценки):
- Объективные (объем и качество выполненных заданий);
- Профессиональная компетентность (знания, умения и навыки);
- Компетенции;
- Личные качества
Мотивация.
Результаты оценки деятельности и его рейтинг может показать уровень эксперта, что позволяет рекомендовать перевести на более высокую должность – в нашем случае, старший экономист. Это и многое другое является основанием для начисления баллов в Программе продвижения руководителей (кадровый резерв).
Оценка эффективности связана с оценкой результатов работы. На различия в измерении эффективности влияют не только действия и ошибки сотрудника, но и продуктивность (отношение эффективности к затраченным ресурсам). О полезности «линий поведения» – (показатель субъективного отношения сотрудника к уровню результатов деятельности) сотрудник приходит на основании самооценки по предложенным шкалам, либо по обратной связи об уровне его деятельности от коллег и непосредственного руководителя.
Для последовательных компетенций определенной компетенции соответствует определенный уровень зарплатной сетки.
Уровень Компетенция Ставка и доплапты
Уровень 1 Экономист Х
Уровень 2 Ведуший Экономист Х+у
Уровень 3 Главный Экономист Х+у+z

Ресурсное планирование.
Отдельная замечательная вещь, которая обретает исключительный смысл при наличии компетенций – ресурсное планирование. Имея на руках суммарную доступность людей с определенной компетенцией и данные об ее использовании (на основании оценок руководителя и оценок по проекту «Таинственный покупатель»), можно отслеживать динамику развития персонала по 2 кривым: уровень компетенции и качество обслуживания (динамика по этим трендам позволит осуществлять кадровое планирование).

Итак, предметом договоренностей должны были стать результаты образования, описанные в виде компетенций и, что особенно важно, указанием того, насколько хорошо должна быть выполнена работа (стандарт качества). Отсюда вытекали и требования к языку описания компетенций.
В научной, популярной литературе многие годы идет обсуждение того, что такое компетенция. Не вдаваясь в анализ этих обсуждений, за основу примем следующее определение.

Первоначально был составлен список из 85 компетенций, выделенных работодателями и вузовскими специалистами как значимые. По рабочей классификации они были разделены на три категории: инструментальные, межличностные и системные. По результатам работы комиссии их осталось 30 общих компетенций из трех категорий: инструментальные, межличностные и системные.
Перечислим их.
Инструментальные, включают когнитивные способности, способность понимать и использовать идеи и соображения; методологические способности, способность понимать и управлять окружающей средой, организовывать время, выстраивать стратегии обучения, принятия решений и разрешения проблем; технологические умения; умения, связанные с использованием техники, компьютерные навыки и способности информационного управления; лингвистические умения, коммуникативные компетенции.
Конкретизированный набор включает:
· Способности к анализу и синтезу.
· Способность к организации и планированию.
· Базовые общие знания.
· Базовые знания по профессии.
· Коммуникативные навыки в родном языке.
· Элементарные компьютерные навыки.
· Навыки управления информацией (способность извлекать и анализировать информацию из различных источников).
· Способность решать проблемы.
· Способность принимать решения.
Межличностные, индивидуальные способности, связанные с умением выражать чувства и отношения, критическим осмыслением и способностью к самокритике, а также социальные навыки, связанные с процессами социального взаимодействия и сотрудничества, умением работать в группах, принимать социальные и этические обязательства.
Набор межличностных навыков включает:
· Способность к критике и самокритике.
· Способность работать в команде.
· Межличностные навыки.
· Способность работать в междисциплинарной команде.
· Способность взаимодействовать с экспертами в других предметных областях.
· Способность воспринимать разнообразие и межкультурные различия.
· Способность работать в международном контексте.
· Приверженность этическим ценностям.
Системные: сочетание понимания, отношения и знания, позволяющее воспринимать, каким образом части целого соотносятся друг с другом и оценивать место каждого из компонентов в системе, способность планировать изменения с целью совершенствования системы и конструировать новые системы. Системные компетенции требуют освоения инструментальных и базовых как основы.
Системные компетенции включают:
· Способность применять знания на практике.
· Исследовательские способности.
· Способность к обучению.
· Способности к адаптации к новым ситуациям.
· Способность к генерации новых идей (творчеству).
· Способность к лидерству.
· Понимание культур и обычаев других стран.
· Способность работать автономно.
· Способность к разработке проектов и их управлению.
· Способность к инициативе и предпринимательству.
· Ответственность за качество.
· Воля к успеху.
Итак, вы ознакомились с детализированным списком общих компетенций трех типов компетенций: инструментальные, межличностные, системные.