Работы деминга. Принципы деминга

Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

* необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;

* уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;

* поиску, анализу и устранению причин отклонений.

Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1 Стремление к совершенствованию

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс.

В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.

2 Новая философия

Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество "обречено на успех", только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3 Прекращение массовых проверок

Основная проблема выходного контроля (ОТК) состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают "скрытые дефекты", которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров.

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.

Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4 Осторожность при дешевых закупках

При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов.

Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.

5 Постоянное совершенствование систем

Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты -- это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

6 Система подготовки кадров

Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем.Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7 Эффективное руководство

Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над "нерадивым работником", каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8 Устранение атмосферы страха

В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые "безопасные" работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей.

Еще одно негативное следствие страха наказания -- возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.

9 Устранение барьеров

Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения.

Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут "своими" ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10 Отказ от лозунгов

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об "идеологии качества"? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

11 Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12 Возможность гордиться своей работой

Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу "лишь бы заработать денег", и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13 Поощрение обучения

Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением "второго высшего".

14 Преобразования - дело каждого

Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности

Сам Э. Деминг рассматривал свои ключевые принципы- заповеди как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента η 1950 г. Э. Деминг подчеркивал, что принятие этих заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым, так и к большим предприятиям; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия ими на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, Э. Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, "встроив" качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и стремитесь к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите "лидерство"; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. Необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они могли работать лучше.
8. Уничтожьте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями: исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены для того, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов, обращенных к производственному персоналу, например таких, как "ноль дефектов", или новых заданий по производительности. Подобные призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе, и их решение находится за пределами возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом ; устраните барьеры, которые лишают рабочих и руководителей шанса по праву гордиться своим мастерством.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Добивайтесь приверженности каждого делу повышения качества, а также эффективности деятельности высшего руководства.

Обсуждение представленных принципов является отдельным вопросом и находится за рамками данного учебника. Подчеркнем только следующее: некоторые из принципов, например первый, являются задачами высокого уровня; другие, такие как тринадцатый, представляют собой метод достижения прогресса; отдельные принципы, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы; а принципы, подобные десятому, противоречат взглядам других "наставников по качеству".

Вообще, 14 принципов Деминга часто рассматриваются как важные цели, которые сами но себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагал план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со "смертельными болезнями", которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире. Это отсутствие постоянства целей, погоня за сиюминутной выгодой, системы аттестации и ранжирования персонала, бессмысленная ротация кадров управляющих, использование только количественных критериев для оценки деятельности компании

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов.

1. Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со "смертельными болезнями" и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов.
2. Руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении.
3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы.
4. Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и на каждом этапе нужно бороться за качество.
5. Быстро создается организационная структура, которая будет осуществлять работу по постоянному улучшению качества. Деминг предлагал использовать цикл Шухарга (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению качества на любом этапе.
6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе.
7. Строится система качества (Деминг считал, что для этого требуется участие знающих статистиков).

– один из самых часто используемых запросов в поисковике. Что же ищут под этим понятием? Понятие качества определено в стандарте ISO 9000:2005 (российский аналог - ГОСТ Р ИСО 9000-2008) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» как:

степень соответствия совокупности присущих характеристик (отличительных свойств) требованиям (потребностям или ожиданиям).

И нигде не сказано, что качество - это соответствие определенному ГОСТу или ТУ. Однако, на вопрос, «Что такое качество?», подавляющее большинство сотрудников любой компании ответят: «Качество продукции/услуг». На вопрос «Чему оно должно соответствовать?» отвечают: «У нас есть ГОСТ (ТУ, внутренний стандарт…), которому должно соответствовать качество продукции (услуг), выпускаемой нашим предприятием». «Кто отвечает за качество?». «Отвечать за качество должны контролеры ОТК. Иначе, для чего тогда нужен ОТК? Они должен проверять готовую продукцию на соответствие регламентирующим документам». И никто не говорит о качестве управления. К сожалению, все остальные сотрудники и руководство не считают, что качество - это и их забота тоже. И в этом главная проблема управления качеством. Качество должно быть «встроено» в каждый процесс. Без этого ничего не получится. Таким образом, от понятия качества продукции мы переходим на следующий уровень - к понятию качества управления (менеджмента) , которое можно представить в виде нескольких уровней.

Принципы управления качеством

Понятие качества заложено и в самих восьми принципах системы менеджмента качества (СМК):

Ориентация на потребителя . Качество производимых товаров/услуг определяют всегда потребители. Компании должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.
Лидерство руководителя . Возглавлять СМК на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.
Вовлечение работников . Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.
Процессный подход . Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.
Системный подход . Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.
Постоянное улучшение . Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.
Принятие решений, основанных на фактах . Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров/услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья/комплектующих. Бережливое производство и Теория ограничений представляют отличные проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.

Действительно, чтобы управлять качеством, никакая сертификация не обязательна. Для этого достаточно знаний и желания. Но внедренная СМК помогает структурировать все процессы, обозначить ответственность и взаимосвязи каждого сотрудника, использовать положительный и отрицательный опыт для постоянного улучшения компании.

14 ключевых принципов Деминга

«Отцом» теории управления качеством принято считать Уильяма Эдвардса Деминга. Именно благодаря Демингу, Япония совершила свое экономическое чудо после Второй мировой войны. В Японии высоко оценили заслуги Деминга, наградив его одним из высших орденов от имени императора. Кроме того, учреждена награда за достижения в области управления качеством в виде серебряной медали с профилем Деминга.

8 принципов СМК были разработаны организацией ISO на основе 14 ключевых принципов Деминга:

Постоянство цели . Поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте твердыми в ее достижении. Распределяйте ресурсы так, чтобы обеспечить долговременные цели, а не только сиюминутную прибыль. Только так можно добиться конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Новая философия . Примите новую философию качества. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
Покончите с зависимостью от массового контроля . Уничтожьте потребность в проверках и контролерах как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Отказывайтесь от услуг поставщиков, не способных статистически подтвердить качество своей продукции/услуг. Стремитесь к установлению долговременных отношений и взаимного доверия с одним поставщиком одного вида сырья/компонентов. Целью в этом случае будет минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы - есть первейшая обязанность руководства.
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров . Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за постоянными изменениями в бизнесе, требуются новые навыки и умения.
Учредите лидерство . Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправностях, плохом сырье, нечетких рабочих инструкциях и т.д., наносящих ущерб качеству. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и другие средства для искоренения страхов и враждебности внутри организации. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Те, кто испытывают страх, — стараются спрятаться от тех, кого они боятся. А как можно ожидать полноценной отдачи от людей, которые только хотят не быть замеченным?
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями . Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу (отделы закупок, продаж, производства, управления маркетингом и т.д.), но они должны взаимодействовать.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них работы без брака, повышения производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение, т.к. основная масса проблем низкого качества и производительности вызвана системой и, таким образом, их решение находятся за пределами возможностей рядовых работников.
Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям (KPI). И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны конкурентоспособные работники, совершенствующие свои знания в результате образования.
Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно обозначьте твердую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения рассмотренных выше принципов, и действуйте. Заявлений о поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Примером того, как «качественно» решаются проблемы с качеством, может служить известная японская методика решения проблем «5 почему» (5 Why). Например, руководитель обнаружил лужу масла в цехе. Чтобы понять причину этой проблемы, он должен задать 5 раз задать вопрос «почему?»:

Почему на полу лужа масла? Потому что оно капает из этого станка.

Почему из оно капает из станка? Потому что протекает прокладка.

Почему протекает прокладка? Потому что она некачественная.

Почему мы используем некачественные прокладки? Потому что отдел закупок покупает самые дешевые.

Почему отдел закупок покупает самые дешевые прокладки? Потому что оценка работы отдела закупок зависит от получения самых низких цен на закупаемые товары.

Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это станок? Чья обязанность вовремя менять прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?»

Важно, что с помощью использования методики «5 Почему» мы находим истинную причину проблемы, лежащую в области оценки эффективности отдела закупок. Если мы спрашиваем «Кто?», мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. В итоге мы найдем лишь «стрелочника» – рабочего, ответственного за замену прокладки. Но это не решит нашу проблему.

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Итак, вот они:

1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы очень много места. Некоторые из них, вроде первого, -- задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире: · отсутствие постоянства целей; · погоня за сиюминутной выгодой; · системы аттестации и ранжирования персонала; · бессмысленная ротация кадров управляющих; · использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков). Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) -- не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК).

В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) -- вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рис. 1

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) -- концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, -- это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ)

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г. Череповце

(ИМИТ СПбГПУ)

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ»

ТЕМА: 14 принципов философии качества Э.Деминга

Выполнил студент группы: ЗАРОДОВА ЕКАТЕРИНА ВИКТОРОВНА

(Ф.И.О., полностью)

Группа з. 184 № зачетной книжки з. 1084006

Проверил преподаватель: БИГЛЕР СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА

(Ф.И.О., полностью)

«____» _____________ 20___ г.

___________ ______________

отметка о зачете подпись преподавателя

г. Череповец

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3

1 Достижения Э.Деминга…..……………………………………………4

2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга……….7

3 Научный подход ……………………………………………………..12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….13

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….14

ВВЕДЕНИЕ

В условиях советской экономики долгие годы промышленные предприятия могли не беспокоиться за реализацию своей продукции, поскольку ее распределяли в плановом порядке. Понятие конкуренции не было, она заменялась способность руководителя «выбрить фонды». Отсутствие минимальной конкуренции позволяло предприятиям не думать о качестве продукции и даже о ее цене. Массовый потребитель, не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления приобретенной продукции, но и ошибки товаропроизводителей, т. е. издержки на исправление брака, хранение или уничтожение негодной продукции.

В условиях формирующейся конкуренции потребитель получает возможность осознанного и ответственного выбора необходимой продукции из огромного перечня аналогичных товаров и услуги, а предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, которое не устраивает современного потребителя, все чаще оказывается без рынков сбыта и средств для существования и развития.

Причины современного экономического кризиса в России и простоев большинства предприятий различны. При этом обязательным условием выхода из создавшейся ситуации является производство только конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. И это важно признать на всех уровнях власти. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран.

1 Достижения Э.Деминга

Основные положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности, в частности в Японии. Краткое описание этих положений поможет вам обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг, прежде всего в образовании.

Эдвардса Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.

Его жизнь прошла в Америке, где Э. Деминг преподавал в Йельском университете, а в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был очень высоким. Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х гг. был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.

После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг, прочитавший 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - «Элементарные принципы статистического контроля качества». Вспоминая эти лекции, Деминг писал: «Я думаю, что в 1950 г. я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки». Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции.

Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.

В 1979 г. журналистку Клару Мейсон попросили описать «секреты» японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили её внимание на Э. Деминга. Двадцать пять раз встречалась К. Мейсон с Э. Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И К. Мейсон была поражена: «Вот человек, который знает секреты, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает». Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Дж. Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм об Э. Деминге: «Если может Япония, почему не можем мы?». И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Эти положения описаны ниже. И они могут успешно использоваться при работе над программой повышения качества образования как на уровне отдельного образовательного учреждения, так и на уровне всей системы образования нашей страны. Вчитайтесь, поймите и апробируйте. Это принципы, которые многократно проверены временем во многих странах.

Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Э. Деминг уделял:

Необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;

Уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;

Поиску, анализу и устранению причин отклонений.

2 Четырнадцать принципов философии качества Э.Деминга

Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.

1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.

2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.

4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.

5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.

9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».

14. Преобразования - дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Принципы Э. Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.

Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал «смертельными болезнями». Вот некоторые из них:

1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.

2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.

3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.

4. Текучесть административных кадров.

5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.

Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять, нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Э. Деминга.

3 Научный подход

Многие проблемы, возникающие в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что «Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде». Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не заменят качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. «Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия». Ответом могут быть только - глубокие знания и «мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. «Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.

При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим ко всем отраслям промышленности. Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления».

Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю. Поэтому объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. - Тверь: Альба, 1994. - 497 с.

2. http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=1505

3. http://www.stroibk.ru/library/a/dvard.htm