МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ЗАПОРОЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

З/к № 7071696

Контрольная работа

по курсу: Управление персоналом

студентки 3 курса, гр. № 747

факультета заочного обучения

специальность: “Менеджмент в производственной сфере”

ЕРОШЕНКО ОКСАНЫ НИКОЛАЕВНЫ

Преподаватель: Фоминых Татьяна Александровна

г. Запорожье

1. Введение.

2. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

3. Формирование кадрового резерва.

4. Методы профессионального обучения кадров.

5. Заключение.

6. Список литературы.

1. Введение.

С переходом Украины к рынку связаны такие процессы, как приватизация государственного имущества, переход предприятий к самостоятельному хозяйствованию, создание новых предприятий различных форм собственности. Предприятия в наше время сами должны искать потребителя своей продукции, они вынуждены конкурировать с другими производителями, снижая цену и повышая качество продукции путем снижения затрат на ее производство, рационального использования ресурсов, в том числе и человеческого труда.

Такая ситуация позволила увидеть, что на существующих предприятиях практически не уделялось внимание указанным вопросам. Организации работают неэффективно.

Что же необходимо для эффективной деятельности предприятия? Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Для того чтобы в условиях, которые наблюдаются в Украине сегодня, организация выжила, нужно в первую очередь провести анализ настоящей деятельности организации, разработать методики необходимых изменений внутри нее, определить реальные цели и направления, в которых она будет работать, создать сплоченную группу людей и т. д.

До приобретения самостоятельности в Украине и бывшем СССР науке управления практически не придавалось значения, на руководящих постах до сих пор остаются люди, незнакомые с мировой практикой и теорией управления организацией.

В настоящий момент постепенно возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах. ВУЗы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых для нас методик управления, которые показали огромную разницу между управлением “левой ногой” и использованием накопленного мирового опыта.

2. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции (см. рис. 1):

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами.

2.1. Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа.

При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников . Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование . Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения . План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Перед тем как начать процесс набора, нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

2.2. Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

2.3. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и т. д. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.

2.4. Определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу. Заработная плата имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Заработная плата является важным фактором при поступлении на работу, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. Зарплата управленческому персоналу имеет более сложную структуру, в нее входят различные схемы участия в прибылях, оплата акциями и др.

К дополнительным льготам относятся: оплата больничных, отпусков, страхование, детские сады, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

2.5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Вышесказанным обусловлена актуальность темы.

Цель работы: улучшение управления персоналом в организации ЧУП «Вланик-Строй».

Задача работы: изучить теоретические аспекты управления персоналом, проанализировать деятельность менеджера по управлению персоналом; обозначить пути совершенствовать управления персоналом на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является производственно-торговое предприятие «Вланик-Строй».

Предметом исследования выступает управление персоналом на изучаемом предприятии.

Работа состоит из трех глав.

В первой главе рассматриваются роль менеджера по персоналу и функции менеджера.

Во второй главе проводится анализ технологий управления на предприятии ЧУП «Вланик-Строй».

В третей главе рассматривается совершенствование кадровой политики организации ЧУП «Вланик-Строй».

РОЛЬ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Роль менеджера в управлении персоналом

Любая организация - это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика - это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

· Стадия формирования

· Стадия взрыва недовольства

· Стадия выработки групповых норм

· Стадия выполнения задания

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

Обеспечить лидерство;

Прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

Обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития - выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

Подчиненных, ориентированных на цель;

Подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера - поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Ключевые слова

персонал / управление персоналом / профессиональные роли менеджера и директора по персоналу / personnel / personnel management / professional role of the manager and director of human resources

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна, Богачева Татьяна Вячеславовна

Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных HR-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом : систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др. Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит HR-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса. В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала , ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному HR-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость HR-менеджеру работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK

The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others. Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business. Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Текст научной работы на тему «Профессиональные роли менеджера по персоналу: современный взгляд»

СЕКЦИЯ «СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ»

DOI: 10.12737/19178

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ:

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД

Панова Александра Георгиевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected],

Лустина Татьяна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected]

ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

Москва, Российская Федерация

Богачева Татьяна Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием,

[email protected]

ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов», Москва, Российская Федерация

Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит ИЯ-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса.

В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала, ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному ИЯ-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость ИЯ-менеджеру

работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, профессиональные роли менеджера и директора по персоналу

НЯ-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые НЯ-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно произвести по-разному, в зависимости от выбранной роли .

Выбранная НЯ-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация - своего рода паутина взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. НЯ-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли .

1. «Защитник сотрудников» - такой НЯ-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него, и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние.

2. «Эксперт в администрировании» - это политик процедур, программ стимулирования, контактов. В этом случае НЯ-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период её стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что помогает решать возникающие проблемы, но одновременно может способствовать возникновению культурных проблем. Поскольку такой НЯ-менеджер ориентирован на эффективность, он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.

3. «Стратегический партнер» - это такой НЯ-менеджер, который максимально лоялен к топ-менеджменту компании. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе её лидеров. Так же, как финансовому директору и директору по продажам, ему очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского НЯ-менеджера выгодно для организации, а минусом является то, что он может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса .

4. «Профессионал и лидер организационного развития» - это НЯ-менеджер, поведение которого лояльно к реализуемой им профессии. Он входит в коллектив НЯ-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует её и выступает на стороне интересов НЯ-функции как в своей компании, так и в других. Такой НЯ-менеджер является инициатором инновационных изменений, видя в них не только организационный, но и социальный контекст .

Отечественные НЯ-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль. Многие российские НЯ-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и компетенций, однако одной из важнейших задач НЯ-менеджера является умение распознавать и исполнять свою роль в компании.

На фоне глобализации бизнеса для НЯ-менеджера изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и НЯ-менеджеру.

Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, т.к. они часто не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.

Концептуально к вопросу компетентности менеджера по персоналу можно подойти, используя трехэлементный каркас, который включает в себя знание бизнеса, предоставление внутренних услуг и управление процессами изменения компании (рис. 1).

Как видно из рисунка, компетентность в каждой области содействует в различных способах повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности менеджера по персоналу, знание практик управления кадрами -23%; управление изменениями - 41%.

Рисунок 1 - Компетентность менеджеров по персоналу (по данным опроса 12 689 компаний)

Таким образом, можно утверждать, что знание бизнеса позволяет кадровику профессионально присоединиться к команде управления, практики управления помогают профессионалу содействовать эффективному функционированию компании, руководство изменениями помогает менеджерам реализовывать стратегии.

На основе классификации ролей, которую предложил Э. Шайн, исследователи разработали несколько её модификаций. В соответствии с новыми ролями ИЯ-менеджера, предложенными Парсоном, его функциональные обязанности распределяются следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 - Функциональные обязанности ИЯ-менеджера с учётом новых ролей

Стратегическое партнерство Операционный менеджмент

1. Разработка ИЯ-стратегии в соответствии с потребностями в изменениях. 2. Развитие нового поколения лидеров. 3. Выявление новых бизнес-стратегий. 4. Снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками. 5. Расстановка приоритетов с учётом ИЯ-потребностей. 6. Изменение организационной структуры с учётом стратегических целей. 7. Понимание потребностей бизнеса в талантах 1. Оценка вовлечённости сотрудника. 2. Трансляция корпоративной культуры сотрудникам. 3. Трансляция политики компании сотрудникам. 4. Обеспечение соответствия ИЯ-программ корпоративной культуре компании. 5. Отслеживание трендов в поведении сотрудников

Продолжение табл. 1

Медиатор «Скорая помощь»

1. Улаживание конфликтов, связанных с внутренней конкуренцией сотрудников. 2. Улаживание конфликтов между сотрудниками. 3. Улаживание конфликтов между менеджерами. 4. Решение политических проблем при реализации бизнес-планов. 5. Поддержка организационных изменений 1. Готовность к сложным ситуациям. 2. Быстрый отклик на недовольство сотрудника. 3. Быстрые ответы на вопросы линейных менеджеров. 4. Разрешение критических ситуаций с сотрудниками. 5. Разрешение критических ситуаций с менеджерами

Поиск по позиции НЯ-бизнес-партнер на сайте hh.ru выдаёт вакансии исключительно на английском языке, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России.

Таблица 2 - Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях и НЯ-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях Функциональные обязанности НЯ-топ- менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

1. Контроль над внедрением НЯ-политик и процедур в компании. 2. Работа с менеджментом компании по планированию и внедрению НЯ-программ, обеспечивающих поддержку бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 3. Управление полным циклом работы с персоналом (рекрутмент, управление талантами и изменениями, вознаграждение и др.). 4. Внутренние коммуникации. 5. Управление локальными НЯ- проектами 1. Организация и ведение процесса подбора персонала. 2. Участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. 3. Формирование еженедельных, ежемесячных, годовых отчётов по подбору персонала. 4. Ведение программ адаптации персонала для новых работников. 5. Контроль прохождения сотрудниками испытательного срока. 6. Ведение процесса оценки персонала. 7. Участие в разработке планов по обучению сотрудников компании

Данные таблицы 2 позволяют нам увидеть существенную разницу в двух подходах. В российских компаниях НЯ-ориентация на процедуры и сервис, в западных - на бизнес-цели и бизнес-процессы .

К ключевым показателям эффективности ЫЯ-менеджера можно отнести: показатели вовлеченности (рис. 2), показатели удовлетворенности работой ЫЯ-бизнес-партнера, бизнес-показатели.

Рисунок 2 - Модель вовлечённости Hewitt

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

ОСНОВНЫЕ РОЛИ HR-МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ

КАДРОВЫЙ АДМИНИСТРАТОР (документооборот, обеспечение правил и процедур)

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, СОВЕТНИК, ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ (функция поддержки)

БИЗНЕС-ПАРТНЕР (представитель топ-менеджмента, обеспечивающий организационные изменения)

Рисунок 3 - Основные роли HR-менеджера

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причём значимость сферы действия этих факторов всё ещё остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов .

ХХ1 век - век человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше особое внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Литература

1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Влияние конкурентоспособной системы управления персоналом на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 12. -С. 43-48.

2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства на основе использования компетенций // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. -№4. - С. 25-29.

3. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. - С. 39-41.

4. Дейв Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль НЯ-менеджера в организации / пер. с англ. - М.: изд-во «Вильямс», 2007. - 304 с.

5. Кострова Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность» // Молодой ученый. - 2011. - №12, Т.2. - С. 102-104.

6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Формирование лояльности потребителей как необходимое условие для эффективного менеджмента отношений с клиентами // Актуальные вопросы экономики, управления, права, социологии и педагогики в условиях информационного общества: сб. научных статей по итогам

Международной конференции / под редакцией И.Е. Бельских, В.Н. Гуляихина. -Волгоград: ООО «Волгоградское научное издательство», 2014. - С. 55-58.

7. Лустина Т.Н. Стратегия сервиса как фактор повышения эффективности деятельности предприятий индустрии красоты // Сервис plus. - 2009. - № 4. - С. 50-54.

8. Панова А.Г. Оценка работы коллектива как инструмент стратегического управления персоналом на предприятиях сферы сервиса // Сервис в России и за рубежом. - 2013. - № 9 (47). [Электронный ресурс]: URL: http://electronic-journal.rguts.ru/index.php?do=cat&category=2013_9 (дата обращения: 14.02.2016).

9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Современные тенденции развития рынка труда: монография. - М., 2002. - С. 118.

10. Эдгар Шайн. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2010. -

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK Alexandra Panova, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected],

Tatiana Lustina, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

Russian State University of Tourism and Service Moscow, Russian Federation

Tatiana Bogacheva, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

The Peoples" Friendship University of Russia Moscow, Russian Federation

Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business.

Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and

lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Keywords: personnel, personnel management, professional role of the manager and director of human resources

1. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Vlijanie konkurentosposobnoj sistemy upravlenija personal om na effektivnost" dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti . 2014. No. 12. Pp. 43-48.

2. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Povyshenie konkurentosposobnosti i effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva na osnove ispol"zovanija kompetencij // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti // Kadrovik. Kadrovyj menedzhment . 2010. No. 3. Pp. 39-41.

4. Ulrich D. Effektivnoe upravlenie personalom. Novaja rol" HR-menedzhera v organizacii . Мoscow: Williams, 2007. 304 p.

5. Kostrova Yu.S. Genezis ponjatij «kompetencij a» i «kompetentnost"» // Molodoj uchenyj . 2011. No. 12, Vol. 2. Pp. 102-104.

6. Lustina T.N., Bogacheva T.V., Panova A.G. Formirovanie lojal"nosti potrebitelej kak neobhodimoe uslovie dlja effektivnogo menedzhmenta otnoshenij s klientami // Aktual"nye voprosy ekonomiki, upravlenija, prava, sociologii i pedagogiki v uslovijah informacionnogo obshhestva: sb. nauchnyh statej / Ed. by I.E. Bel"skih, V.N. Guljaihin. Volgograd: Volgograd Scientific Publishing House, 2014. Pp. 55-58.

7. Lustina T.N. Strategija servisa kak faktor povyshenija effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii krasoty // Servis plus. 2009. No. 4. Pp. 50-54.

8. Panova A.G. Ocenka raboty kollektiva kak instrument strategicheskogo upravlenija personalom na predprijatij ah sfery servisa // Servis v Rossii i za rubezhom . 2013. № 9 (47). Pp. 73-81.

9. Havanova N.V., Morozova L.S. Sovremennye tendencii razvitija rynka truda . Мoscow, 2002. Pp. 118.

10. Schein E.H. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo . St. Petersburg: Peter, 2010. 336 p.

Исходя из видения будущего кадровыхслужб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентности были объединены в три группы.

1. Личная порядочность:

1) этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность - высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность - ориентация на конечный результат;

2) настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

3. Навыки командной работы:

1) командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3) коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность;

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль - своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

3.2. Этика деловых отношений в работе

менеджера по персоналу

Очевидно, главное в этом амплуа - честность. Честность, понятая очень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильное отношение к исполнению всех ее правил.

В. Ворошилов. Феномен мира

Исторические истоки профессиональной этики менеджера по персоналу

Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Ценности - это представления о должном, «концепция желаемого» (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно, важнейшим достоянием человека почитал досуг.

В обществе, в котором использовался труд рабов, связь добродетели и трудолюбия не представлялась очевидной, и античные мыслители полагали основой нравственного воспитания занятия философией. В диалогах Платона (427-347 г. до н.э.) упоминается несколько десятков различных видов занятий, но для всех трудящихся, земледельцев и ремесленников, поскольку в них преобладает вожделеющая часть души, самой главной является добродетель умеренности: любовь к порядку, дисциплина, способность подчиняться высшим классам. Для стражников, в которых преобладает волевая часть души, главная добродетель - мужество, для правителей - мудрость, в них преобладает разумная часть души. Справедливость - это гармония между тремя добродетелями. Ee реализует любой гражданин, исполняя свое дело наилучшим образом по природе и по закону.

В идеальном государстве гражданам надлежит заниматься тем, что соответствует их натуре и воспитанию - трудиться, оборонять Город или управлять. При этом экономическая свобода предоставлена Платоном только представителям сословия трудящихся. Они производят продукты потребления, самостоятельно продают эти продукты, вступают в торговые отношения с иностранцами, что строго запрещено и воинам, и философам, но познание и созерцание идеи Блага трудящимся недоступно, это не их дело, хотя Платон допускает переход из сословия земледельцев и ремесленников в сословие философов, если у представителя «третьего» сословия обнаружатся для этого природные данные.

Учение Платона об идеальном государстве вряд ли можно считать образцом профессиональной этики, так как в нем представители отдельных профессий, и даже мудрецы, не считаются носителями моральных принципов - все закабалены служением вечному миру идей. Первый известный кодекс профессиональной морали составлен не философом, а основателем научной медицины Гиппократом (прибл. 460-370 гг. до н.э.). Этот знаменитый кодекс содержит, с одной стороны, конкретные правила, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью врача («Не стану оперировать страдающего каменно-почечной болезнью, но предоставлю это искушенным практикам»), и, с другой стороны, абстрактные принципы, оставляющие за ним свободу морального выбора («Употреблю все свои силы для помощи больным и воспрепятствую несправедливости и нанесению вреда»). Профессиональный долг врача - это его высокий моральный долг перед своими пациентами, коллегами, учителями и учениками.

Нет ничего удивительного в том, что именно для врачебной профессии был создан такой документ: во-первых, предметом труда здесь является здоровье и жизнь человека, во-вторых, врач должен обладать целым рядом особенных качеств - профессиональных и моральных, в-третьих, в самой врачебной деятельности содержится целый ряд проблем и противоречий, не разрешимых иными средствами, кроме моральных. Что же касается документального оформления принципов медицинской этики в виде кодекса, то оно необходимо, во-первых, для повышения степени доверия пациента ко врачу, а во-вторых, для воспитательных целей. Медицинские знания с древности передавались от отца к сыну, этот же тип отношений между учителем и учеником был присущ и школе Гиппократа.

Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования («Если кто не хочет трудиться, тот и не ешь», - это слова апостола Павла из Второго послания к фессалоникийцам), но и как способ формирования человеческого достоинства. Профессиональная этика протестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь на утверждении моральной ценности и же святости профессионального труда: проблема морального выбора превращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания; проблема смысла жизни становит проблемой смысла профессиональной деятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный; моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность, профессиональные качества личности получают моральную оценку.

Слово «профессия» (лат. «объявляю своим делом») означает, что для каждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки, ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному видудеятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, - любой может стать решающим, а понятие «призвание» является синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности своим делом. Макс Вебер определял призвание как

такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной моделью... Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания.

Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божественным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашескимупражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание - это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. - общечеловеческие гуманистические ценности.

Профессиональный долг

Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профессионального долга.

Первоначальное содержание этой этической категории, исторически сложившееся в рамках протестантской этики, хотя и отличается от того содержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубоко связано с ним требованием самоотречения. В противоположность монашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы, решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболее последовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина в Англии - пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню, излишества, суетное тщеславие, превышающий необходимое время сон, считавших тяжким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританского аскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, что достижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определенным самоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.

Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.

Смысл профессиональной деятельности

Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?» Варианты ответа: 1) на благо будущих поколений; 2) ради себя и своего материальною благополучия; 3) для других членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественных интересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:

Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде.

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.

Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX в. различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии - журналиста, юриста, педагога, дипломата. Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX в., затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать. В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.

Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:

1) чисто профессиональные качества - профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

2) морально-психологические как профессиональные - целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

3) моральные - доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Формирование корпоративной культуры происходит естественным образом, на основании представлений и внутренних ценностей собравшихся людей. Однако для управления организацией важно понимать особенности существующей культуры, уметь направлять ее в нужное для организации русло, поддерживать и сохранять от размывания на субкультуры.

Основную часть этой работы выполняет кадровая служба. Для успешной деятельности по формированию корпоративной культуры менеджеру по персоналу необходимо понимать ее функции в организации.

Первая и основная функция - это объединение работников в единый сплоченный коллектив. В эту функцию входят следующие задачи:

формирование психологического климата в коллективе;

создание атмосферы, благоприятствующей развитию и внедрению
новых технологий и методов работы;

преодоление внутренних межличностных и профессиональных конфлик-

Вторая функция корпоративной культуры - это ее влияние на сотрудников организации. Сложившаяся культура способна подчинить личные интересы и ценности работников общественным и помочь тем самым управлению организацией. Влияние корпоративной культуры осуществляется в нескольких направлениях:

■ формирование позитивного отношения к работе и организации в целом;

■ защита от раскола внутри организации и деструктивного поведения от
дельных сотрудников.

Корпоративная культура, с одной стороны, объединяет и сплачивает людей по принципу единомыслия, а с другой - влияет на поведение сотрудников, понуждая их к определенному, общепринятому поведению.

Для того чтобы понять, насколько сложившаяся корпоративная культура справляется со своими функциями, необходимо провести ее диагностику.

Диагностика корпоративной культуры планируется и разрабатывается руководством организации совместно с кадровой службой.

Диагностика корпоративной культуры может осуществляться следующими методами:

■ беседа-интервью с сотрудниками организации. Специально подобран
ные вопросы: «Что, по вашему мнению, самое важное в работе на
шей организации»? или «Как вы можете описать культуру нашей
организации»? - позволят выяснить мнение коллектива о сложив
шихся ценностях;

■ использование косвенных методов. Изучается «фольклор* организа
ции, принятые пословицы, поговорки, истории и легенды. Вся эта
информация распространяется в неформальном общении и характе
ризует истинное представление сотрудников об их работе;

■ анкетирование. С помощью специально составленных опросников
выявляется мнение большинства членов коллектива о сложившей
ся корпоративной культуре и отношение к ней;

■ анализ соответствия декларируемых ценностей существующей пра
ктике, например, декларируется забота о сотрудниках, а в реально
сти премии и поощрения отсутствуют, зато в избытке взыскания;

■ изучение традиций и ритуалов помогает понять, как реагирует суще
ствующая культура на те или иные события.

После проведения диагностики полученные данные анализируются:

■ выделяются ведущие ценности и установки, сформировавшиеся в коллективе, определяется их соответствие целям и миссии организации;

■ устанавливаются культурные ценности, развитие которых будет помогать работе организации;

■ выявляются наметившиеся негативные тенденции и принимаются меры

по их предотвращению; ■ определяется степень соответствия сложившейся культуры той, которая

провозглашается руководством организации.

После того как диагностика существующей культуры проведена и определены цели и приоритеты, перед руководством и кадровой службой встает задача претворить в жизнь те изменения, которые окажут положительное влияние на коллектив организации. Рассмотрим механизмы, которые помогают принять и закрепить положительные изменения в корпоративной культуре.

Первое, что оказывает существенное влияние на восприятие корпоративной культуры, - это поведение руководителя. Известно, что люди усваивают новые образцы поведения через подражание, поэтому руководитель должен быть примером для подражания, транслирующим желаемый тип поведения.

Публичные выступления и лозунги помогают определить ориентиры и цели, к которым нужно двигаться. При этом, выступая перед коллективом, нужно обращаться не только к интеллекту, но и к эмоциям, лучшим чувствам людей, привлекая тем самым всех сотрудников к общему делу.

Управленческие функции позволяют поощрять нужный тип поведения и накладывать взыскание за его несоблюдение. Например, от того, приветствуется ли руководством самостоятельность и инициативность сотрудников или поощряется исполнительность и отсутствие личного мнения, зависит то, какие качества работников будут закрепляться в корпоративной культуре.

Обучение персонала также может быть фактором, который формирует и поддерживает корпоративную культуру. Это происходит в том случае, если в программы обучения, кроме профессиональной подготовки, заложено и отношение к работе и своим обязанностям.

Система мотивации персонала поддерживает и усиливает корпоративную культуру, если соответствует тем ценностям, которые провозглашены в организации. Например, если главной ценностью является качество выпускаемой продукции, то все поощрения должны быть направлены на достижение именно этого показателя.

Отбор персонала способствует поддержанию существующей корпоративной культуры и может помогать ее положительным изменениям. Для этого предпочтение при приеме на работу отдается кандидатам, разделяющим принятые ценности и поддерживающим взгляды на их развитие.

Необходимо отметить, что корпоративная культура является основой жизни любой организации и наиболее трудно изменяемой ее частью. Поэтому, если выявлена необходимость внесения изменений в развитие культуры организации, претворять их в жизнь нужно аккуратно, так, чтобы не затронуть основ. При этом, проводя реформы корпоративной культуры, нужно быть готовым к тому, что этот процесс будет вызывать сопротивление и на его реализацию потребуется много времени.

Корпоративные стандарты

Многие организации в настоящее время пришли к выводу, что для повышения эффективности труда и создания единого системного подхода к работе необходимы некие правила, отражающие позиции корпоративной культуры и основанные на сформировавшихся ценностях, которые сформулированы и оформлены в виде корпоративных стандартов.

Корпоративные стандарты - это внутренние управленческие законы, регламенты, стандартизированные правила поведения, по которым живет коллектив организации.

Наличие в организации разработанных стандартов отражает уровень развития корпоративной культуры, так как их внедрение подразумевает работу всего коллектива по определенным правилам и соблюдение этих правил не только подчиненными, но и руководством. Это говорит о серьезном уровне проработки и силе воздействия всей корпоративной культуры организации.

Корпоративные стандарты должны выполнять следующие функции:

■ обеспечивать единство методологических, организационных, техниче
ских подходов в деятельности всех подразделений организации;

■ отражать внутренние законы, по которым живет организация, и содер
жать особенности ее корпоративной культуры;

■ быть инструментом управления и оценки деятельности персонала;

■ учитывать интересы всех подразделений организации и быть выполни
мыми.

Корпоративный стандарт - это результат соглашения, к которому пришли все члены коллектива, и которое принимается ими.

Разработка и поддержание корпоративных стандартов - сложная задача, требующая серьезных усилий от всех членов коллектива, поэтому стандартизации следует подвергать только критически важные области деятельности, от которых зависит успешность функционирования всей организации. Например, для организации, которая занимается торговой деятельностью, прежде всего необходимо стандартизировать работу продавцов, так как они напрямую общаются с покупателем и от качества их работы зависит успех в целом.

Направленность корпоративных стандартов диктуется миссией организации. Для организации, занимающейся розничной торговлей, миссия состоит в завоевании ведущей позиции в сфере обслуживания покупателей. В данном случае корпоративные стандарты должны:

■ ориентироваться иа покупателя, т.е. соответствовать требованиям поку
пателя, предвосхищать его ожидания и предоставлять высокий уровень
обслуживания;

■ подчинять всю деятельность организаций (обслуживание покупателей,
работа вспомогательных подразделений, система контроля и оценки ка
чества работы) достижению поставленной задачи;

■ приветствовать и закреплять профессионализм сотрудников, так как он
обеспечивает высокое качество работы;

■ обеспечивать хороший психологический климат в коллективе, так как
хорошее настроение и моральное удовлетворение работой способствуют
более эффективному и результативному труду;

■ поощрять сотрудничество с партнерами, так как построение взаимовы
годных отношений, уважение и доверие обеспечивает заинтересован
ность партнеров в сотрудничестве и позволяет выбирать среди них по
ставщиков наиболее качественных товаров.

По форме корпоративные стандарты могут быть сформулированы в виде должностных инструкций работников, возможна также разработка отдельных документов, содержащих свод правил и требований, предъявляемых к работе персонала. Обязательно корпоративные стандарты должны быть подтверждены распорядительной и отчетной документацией организации.

Необходимость разработки и внедрения корпоративных стандартов в организации, как правило, возникает в связи С расширением и укрупнением бизнеса, когда снижается общая управляемость и появляется хаотичность деятельности. Большую роль наличие стандартов играет также в процессе адаптации новых сотрудников и помогает распознать, насколько они разделяют культурные ценности и правила, принятые в организации. Корпоративные стандарты, разработанные с учетом миссии и задач организации, позволяют сделать ее деятельность более прозрачной и предсказуемой. При этом рядовые сотрудники получают ощущение психологического комфорта и удовлетворения своей работой, так как оценка их деятельности, поощрения и взыскания проводятся с учетом выполнения стандартизированных

6. Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии эффективности работы с персоналом

Деятельность кадровой службы организации требует затрат определенного количества ресурсов. Сюда относятся затраты, связанные с финансированием отдельных программ по работе с персоналом, и оплата труда работников кадровой службы, а также нематериальные затраты - время и силы, направленные на реализацию этих программ. Поэтому необходимо понимать, что все ресурсы, потраченные на осуществление кадровой работы, дают эффект, который их оправдывает и приносит в конечном итоге прибыль всей организации.

Для оценки эффективности работы с персоналом существует ряд показателей, которые характеризуют кадровую ситуацию в организации:

■ стабильность кадров;

■ текучесть кадров;

■ гибкость в использовании кадров.

Рассмотрим каждый из них в отдельности.

Стабильность кадров считается, как правило, положительным показателем деятельности кадровой службы, так как указывает на активную работу по адаптации, обучению и продвижению сотрудников, созданию хороших условий труда и адекватного материального вознаграждения.

Стабильность кадров измеряется показателем стабильности кадров, который представляет собой отношение числа сотрудников, проработавших в организации меньше года, к общему числу сотрудников. Показатель выражается в процентном соотношении.

Стабильность кадров (К ств6) рассчитывается по формуле:

Кстаб = Q 1год / Q ср.*100%

где Q 1год - число работников со стажем меньше 1 года; Q ср - среднее число работников за год.

Однако при оценке этого показателя необходимо учитывать, что он отражает прошлое положение дел, не давая картины на настоящий день. Кро-

ме того, иногда высокий показатель стабильности кадров может указывать на застойные явления в организации, попустительское отношение к нарушениям дисциплины и низкую производительность труда. Поэтому оценка этого показателя производится только с учетом контекста ситуации.

Текучесть кадров - это увольнения сотрудников по собственному желанию и в связи с несоответствием требованиям организации. Текучесть кадров всегда сопровождается дополнительными затратами - простоем оборудования и рабочих мест, снижением производительности труда вследствие периода адаптации нового работника, затратами по выплате выходных пособий, затратами на подбор персонала.

Показатель текучести кадров (К тек) рассчитывается по формуле:

K тек = Q тек -/ Q ср.100%,

где Q-тек - число уволенных за определенный период работников; Qср - среднее число работников за этот же период.

Высокий показатель текучести кадров является тревожным сигналом для руководства и требует выявления ее причин. Основные причины высокой текучести кадров:

■ плохая организация процесса и условий труда;

■ недовольство заработной платой, перспективами роста и т.д.;

■ неблагополучный психологический климат в коллективе.

Показатель текучести кадров, равный 10... 13%, свидетельствует о наличие какого-либо неблагополучия. Показатель 3...5% соответствует естественному обновлений кадров и считается нормой. При анализе текучести кадров необходимо учитывать принципы кадровой политики, принятой в организации, так как один и тот же показатель для открытой кадровой политики, ориентированной на приток специалистов извне, может быть нормой, а для организации с закрытой кадровой политикой, ориентированной на продвижение и удержание своих сотрудников, - будет свидетельствовать о наличии проблем.

Современная организация существует в постоянно меняющихся условиях, как внешних, так и внутренних. Поэтому для эффективного функционирования организации необходимо адаптировать кадровый ресурс к новым условиям труда. Гибкость в использовании кадров достигается за счет функциональной гибкости кадров, разнообразия форм найма и оплаты труда персонала.

Функциональная гибкость кадров подразумевает организацию труда, при которой возможно частичное изменение и перераспределение обязанностей между работниками без ущерба для производства. Такой подход позволяет расширить должностные обязанности работников за счет освоения ими смежных областей деятельности и сделать их труд более интересным и содержательным. Необходимое условие для реализации данного подхода это квалификация персонала, достаточная для того, чтобы исполнять новые функции, и активное отношение к своей работе (наличие инициативы и ответственности). Гибкое использование кадров позволяет повысить трудовую

мотивацию сотрудников и сделать производственный процесс более стабильным.

Разнообразие форм найма а оплаты труда персонала достигается за счет использования различных форм организации труда сотрудников. Сюда можно отнести неполный рабочий день, частичную занятость на производстве, совмещение обязанностей и прочие разрешенные законодательством формы, изменяющие обычный график работы. Различные формы найма дополняются разнообразием оплаты труда сотрудников - разрабатываются схемы оплаты, учитывающие результаты труда и ориентированные на удовлетворение потребностей как работников, так и организации. Примером может служить возможность выбора работником различных форм вознаграждения. В такой ситуации делается выбор из взаимоисключающих возможностей: дополнительная надбавка к заработной плате, предоставление какой-либо социальной услуги. Данные схемы хорошо мотивируют работников, так как позволяют индивидуально подойти к потребностям каждого из них.

Показатель гибкости в использовании кадров - это не количественная, а качественная характеристика работы с персоналом. Она оценивается по наличию в организации программ по работе с персоналом, обеспечивающих эффективное использование кадрового потенциала организации. Это могут быть программы по разработке и внедрению гибких систем оплаты труда сотрудников, а также программы обучения и мотивации персонала. Наличие подобных направлений деятельности означает высокий уровень кадровой работы и развития организации в целом.

Профессиональная роль менеджера по персоналу. Особенности управления персоналом организации Менеджер по персоналу производственные цели