Практически в каждой сфере нашей жизни, начиная от политики и заканчивая компанией друзей, имеются лидеры. Они оказывают существенное влияние на процессы, происходящие внутри общественных групп, мотивируют и побуждают людей к различным действиям. От того, насколько эффективными будут выбранные стили лидерства, напрямую зависит успех управленца.

Понятие и функции лидерства

Лидерство представляет собой межличностные отношения, построенные на власти и доминировании одного человека и подчинении остальных с целью достижения общих целей и интересов. Исходя из определения, основной функцией лидерства является формирование единых задач и мотивация к достижению желаемого для всех результата.

Управленец должен также контролировать психологический климат внутри группы. Для этого ему нужно разрешать и предотвращать конфликты, создавать положительный настрой и регулировать взаимодействия между участниками объединения.

Лидер, как правило, принимает все важные и ответственные решения, а также представляет интересы своей группы. К примеру, президент выступает от имени своей страны, а директор - от лица организации. Лидер распределяет полномочия внутри группы, осуществляет контроль за исполнением всех заданий и поручений.

Лидерские качества

Чтобы стать успешным лидером, необходимо обладать определенным набором качеств. В первую очередь к таковым относится уверенность в себе. Лидеру необходимо, чтобы в него поверили другие люди. Сделать это будет невозможно, если сам человек не уверен в своих силах.

Не менее важным качеством является решительность и готовность к риску. В сложных ситуациях лидеру необходимо самостоятельно принимать решения, которые не всегда могут оказаться правильными. Однако, если не решиться на тот или иной шаг, цели достичь не удастся.

Для лидера важно быть надежным и последовательным. Без этих качеств ему не удастся повести за собой людей, ведь никто не станет доверять человеку, который слишком часто меняет свои решения.

Помимо этого лидеру должны быть присущи инициативность и энергичность. Он не может стоять на месте и ничего не делать. Лидер постоянно должен стремиться к саморазвитию и самообразованию, искать новые способы достижения результата и оперативно решать возникшие проблемы.

Не обойтись управленцу и без отличных коммуникативных навыков, умения убеждать и чувствовать людей. Нелишними будут хорошие ораторские способности, умение представлять свой коллектив и четко излагать собственные мысли.

Стили политического лидерства

Понятие стиля лидерства подразумевает некую отличительную модель осуществления человеком своих руководящих функций, определяющуюся своеобразием его поведения и построения отношений с близким кругом людей и подчиненными, особенностями принятия решений и многими другими факторами.

В зависимости от различных признаков, существуют всевозможные типологии и классификации стилей лидерства. Наиболее распространено деление политиков в зависимости от характера их отношений с близким окружением. С этой точки зрения выделяются авторитарный, демократический и отстраненный стиль управления.

Еще одним критерием, по которому разделяются политики, является их отношение к инновациям и всевозможным изменениям. Здесь выделяются консервативный и инициативный стили лидерства. В первом случае управление осуществляется по ранее установленным нормам и правилам. Политик предпочитает с осторожностью относиться к нововведениям. Инициативный стиль лидерства предполагает активное введение реформ и преобразований, выходящих за привычные рамки управления, формирование и реализацию новых целей и идей.

Демократический стиль лидерства

Огромное влияние на работу политика оказывает его взаимоотношения со своим ближайшим окружением. Демократический стиль лидерства предполагает распределение ответственности и полномочий между подчиненными. Политик совместно со своим окружением выбирает стратегию развития и цели, которых необходимо достичь. Он уважительно относится к коллегам, прислушивается к их мнению, объективно оценивает результаты, четко распределяет полномочия и стремится к созданию атмосферы сотрудничества.

Как правило, демократический стиль и теории лидерства выбирают для себя политики, занявшие свой пост благодаря общественному признанию. Им пришлось немало потрудиться, прежде чем завоевать уважение и доверие общества. Они зависят от реакции избирателей на свои действия. Этим политикам важно, насколько эффективно их лидерство и стиль управления. Деятельность их открыта для общественности, они считаются народными лидерами.

Авторитарный стиль лидерства

Авторитарное лидерство подразумевает единоличное правление, опирающееся на приказы и принуждения. Политик самостоятельно принимает все решения, не слушает доводов и аргументов со стороны коллег. Он стремится свести к минимуму все контакты людей в коллективе. Общение подчиненных происходит через него и под его контролем. Авторитарный стиль и теории лидерства предполагают мотивирование сотрудников через административные методы, приказы и принуждения.

Как правило, лидеры, использующие этот стиль управления, вступают в должность в результате назначения. Они сначала занимают свое место, и лишь потом добиваются общественного признания посредством административных методов. Авторитарные стили политического лидерства являются основными при тоталитарных режимах.

Отстраненный стиль лидерства

Политики, использующие в своей работе отстраненный стиль лидерства, чаще всего предпочитают выступать в качестве сторонних наблюдателей. Они не проявляют особой заинтересованности в своей деятельности, при случае с удовольствием переложат выполнение обязанностей на коллег.

В ходе обсуждения важных вопросов политики, использующие отстраненный стиль управления, стараются больше слушать, чем говорить. Они редко выражают свое мнение по тем или иным моментам, избегают споров и конфликтов.

Основным методом руководства политиков, лидерство и стиль управления которых относится к отстраненному типу, являются убеждения, советы и просьбы. Они никогда не дают приказов и строгих указаний.

Зачастую, ближайшее окружение начинает манипулировать такими политиками, заставляет их действовать в своих интересах. Лидерство таких руководителей, как правило, носит формальный характер и заключается лишь в занимаемой должности. На деле же существует другой человек, фактически осуществляющий руководство. Такая ситуация очень часто встречалась во времена царей, когда на престол восходили несовершеннолетние либо непросвещенные в политике люди.

Типы лидеров

В психологии выделяются различные стили и типы лидерства. Всех управленцев можно условно разделить на две группы: в большей степени ориентирующихся на поставленные задачи либо на взаимоотношения в коллективе.

Первому типу лидеров свойственно давать подчиненным четкие указания и строго следить за их исполнением. Они довольно жесткие и требовательные. Самое главное для них - чтобы работа была выполнена в срок и качественно.

Для второго типа лидеров очень важно поддержание комфортных и теплых отношений с коллективом. Действия управленца направлены на поддержку своих подчиненных. При этом обсуждения всех важных вопросов производится чаще всего сообща, а решения принимаются голосованием.

Бывает и так, что лидеры ориентируются в равной степени на задачи и коллектив. В этом случае они также требовательны к выполнению поручений, но при этом готовы в любой момент разъяснить подчиненному все интересующие его вопросы, рассказать, почему он сделал выбор в пользу того или иного варианта. Лидеры этого типа охотно выслушивают мнения коллектива по поводу всех важных моментов, но окончательное решение всегда принимают самостоятельно. Для этих управленцев очень важно, чтобы все поставленные ими задачи были выполнены, и также необходима поддержка и одобрение со стороны подчиненных.

В некоторых ситуациях лидеры не ориентируются ни на задачи, ни на людей. При этом они передают свою ответственность другим людям.

Теория ситуационного лидерства

Суть ситуационного руководства заключается в том, что управленец выбирает, на его взгляд, эффективный стиль лидерства в зависимости от конкретных обстоятельств и условий, а также от психологического состояния сотрудников и их готовности к выполнению работы. С точки зрения этой теории, все работники делятся на 4 группы, и к ним применимы, соответственно, 4 типа лидерства.

К первой группе относятся сотрудники, которые «не способны, но настроены», то есть имеют огромное желание и стремление выполнять работу, хотят достичь высокого результата в своем деле, но при этом не обладают достаточными навыками, опытом и знаниями. Это могут быть выпускники вузов и колледжей, имеющие большие амбиции, либо люди, кардинально меняющие сферу своей деятельности. Таким сотрудникам необходима четкая постановка задачи, понятные и доступные инструкции и указания. Руководителю в работе с ними необходимо использовать директивный тип управления, то есть ориентацию на задачи.

Сотрудники, относящиеся ко второй группе, «способны, но не настроены». Иными словами, они обладают всеми необходимыми навыками и умениями для выполнения работы, однако по различным причинам не уверены в собственных силах и возможностях, боятся не справиться с заданием. В такой ситуации управленцу необходимо мотивировать и поддержать сотрудника, подбодрить и заставить поверить в себя. Здесь целесообразно применять стили лидерства, ориентирующиеся на людей.

Если сотрудник «не способен и не настроен», то он нуждается как в подробных указаниях руководителя, так и в психологической поддержки и мотивации. Лидеру в работе с такими людьми необходимо ориентироваться как на задачи, так и на коллектив.

В случае же, если сотрудник «и способен, и настроен», руководитель может применить делегирующий стиль управления. Такой работник достаточно опытен, знает, как и что необходимо делать, и уверен в том, что справится со своей задачей. Соответственно, постоянный контроль со стороны лидера здесь не нужен.

В каких профессиях необходимо быть лидером?

Лидерские качества обязательно должны быть присущи людям, занимающим руководящие должности. Без этого управлять коллективом будет очень тяжело, а, иногда, и невозможно. Именно поэтому, в требованиях к претендентам на руководящие должности обязательно указывается наличие лидерских качеств.

Очень часто в современных организациях для проверки способностей к управлению сотрудников назначают на должность «руководитель проекта». При этом человеку дается шанс проявить себя в течение ограниченного времени, показать, на то он способен и как справляется с всевозможными проблемами и трудностями. Если проектное лидерство завершилось успешно, сотрудника могут перевести на руководящую должность на постоянной основе.

В случаях, когда потенциальный лидер занимается работой, не связанной с управлением, это может существенно навредить как ему самому, так и организации в целом. Такие люди зачастую конфликтуют с руководством и коллективом из-за того, что принимают самостоятельно решения, не обсудив их со своим начальником. Помимо этого, они не получают удовольствия от работы, ощущают свою никчемность и бесполезность.

К списку профессий, в которых необходимо быть лидером, помимо руководителей и менеджеров можно отнести ведущих различных мероприятий, педагогов, а так же тех, кто имеет или планирует открыть свое дело.

Неформальное лидерство

Очень часто в коллективе большее уважение и авторитет имеет не руководитель, а рядовой сотрудник. Неформальный лидер - это человек, который имеет в некой группе наибольше влияние не зависимо от того, какую должность он занимает. Как правило, им становится тот, кто умеет завоевать симпатию и расположение людей.

Чаще всего неформальный лидер не ставит перед собой цели всем понравиться, у него это получается само собой. Основные его качества - это позитивность и обаяние. В зависимости от ситуации практически каждый человек может стать неформальным лидером. В одном коллективе может существовать несколько таких людей, причем они прекрасно уживаются между собой.

В некоторых ситуациях неформальные лидеры яро стремятся занять должность своего руководителя. Им важно быть первыми всегда и во всем. В подобных случаях человек может легко нажить себе врагов и даже остаться без работы. Существуют следующие неформальные стили лидерства и руководства: эмоциональный, организаторский, революционный и «серый кардинал». Каждый из них имеет свои особенности, недостатки и преимущества.

Эмоциональный стиль неформального лидерства

При эмоциональном типе лидерства человек заряжает коллектив своим позитивом и идеями. Такие люди мотивирует, побуждает идти за собой и вдохновляет. Они руководствуются, прежде всего, своими мечтами и фантазиями. И если таковые у них есть, они преподносят их другим так, что все в итоге загораются их идеей. Они умеют красиво говорить, интересно рассказывать и убеждать.

Эмоциональные стили лидерства и руководства имеют и свои недостатки. Прежде всего, такие люди зачастую не имеют четкого плана и представления о том, каким образом задуманное будет реализовано. Если же их план потерпел неудачу, они будут винить в этом окружающих, срывать на них свой гнев и недовольство.

Организаторский стиль неформального лидерства

Организаторские стили лидерства в отличие от эмоциональных характеризуются четким планом действий и продуманностью каждого шага. Неформальный лидер этого типа ведет за собой людей благодаря тому, что у него на каждый вопрос имеется ответ и инструкция. С ними легко работать, ведь они всегда знают, что и как необходимо сделать.

Однако того, что имеется в избытке при эмоциональном стиле лидерства, здесь не достает. Такие люди, как правило, не умеют вдохновлять и зажигать людей. Им не хватает открытости в проявлении своих эмоций и чувств. Такие люди часто имеют проблемы с личной жизнью, ведь обычному человеку тяжело всегда жить по четкому плану.

Революционный стиль неформального лидерства

Революционные стили лидерства в организации проявляются в постоянных спорах с начальством, желанием во что бы то ни стало навязать свою идею и мнение руководству. Они не станут молчать, если их что-то не устраивает. Неформальные лидеры этого типа всегда защищают слабую сторону коллектива. Они с легкостью критикуют и не боятся высказываться и спорить.

Недостатком людей, использующих подобные стили лидерства, психология считает неумение позитивно мыслить и сдерживать в некоторых ситуациях свой пыл. Как раз таки из-за отсутствия самоконтроля они часто недолюбливаются начальством, а иногда и вовсе рискуют остаться без работы.

Серый кардинал

Стиль неформального лидерства «серый кардинал» характеризуется тем, что человек входит в доверие к руководителю и фактически перенимает на себя функции управления. Шеф советуется с ним по всем вопросам, передает ему часть своих полномочий, прислушивается к его мнению и советам. При этом такой лидер пользуется огромным уважением как со стороны начальства, так и коллектива.

Недостатком является то, что «Серый кардинал» всегда остается на втором плане, так как боится ответственности. Он никогда не продвинется по службе до руководящей должности.

Такое лидерство в основном опирается на властные полномочия , легитимную власть . Оно может включать в себя и принуждение. Типичное поведение такого лидера по отношению к своим подчиненным описано в таблице 6.1.

Такой стиль сейчас «не в моде», так как не соответствует ожиданиям сотрудников современных организаций, не эффективен в условиях постоянных и быстрых изменений. Впрочем, хотя такой стиль и не может решить все проблемы, умение им пользоваться должно быть в багаже современного лидера. Для эффективного лидерства необходим ряд стилей поведения, которые подходят для различных ситуаций. Лидерство может быть директивным без унижения, запугивания или принуждения.

Такой стиль может помочь лидерам сохранять нацеленность команды на выполнении задания. Исследования показали, что директивное лидерство очень эффективно при выполнении краткосрочных задач или движении к долгосрочным целям.

Как таковое, директивное лидерство адекватно в следующих ситуациях:

а) на ранней стадии жизни группы;

б) в кризисных ситуациях, когда необходимы безотлагательные действия;

в) когда задания поручаются неопытным новичкам, оказываются для подчиненных в новинку;

д) в ситуациях с высокой неопределенностью, когда прийти к консенсусу невозможно, и группа ориентируется на решение лидера.

Транзакционное (взаимодействующее) лидерство

Развивать навыки такого лидерства важно потому, что оно позволяет лидерам давать обратную связь, указывать, какое поведение адекватно ситуации, корректировать действия и мотивацию в соответствии с целями организации, поддерживать справедливость и «честные правила игры».

Такой тип поведения лидера подходит практически для всех ситуаций, в которых солирующим последователям необходим аккомпанемент лидера, т.е. поддерживающее лидерство. Например, на ранней стадии жизни группы транзакционное лидерство помогает развить сплоченность и согласованность действий: устанавливаются ожидания, проясняется необходимые деятельность и поведение, проясняется система поощрений. Со временем, такое транзакционное лидерство может быть использовано для контроля деятельности, для формулирования процедур, норм и ценностей, которые обеспечивают постоянную координацию и согласованность поведения членов команды в соответствии с целями организации.

Трансформационное (преобразующее) лидерство

Развитие навыков трансформационного лидерства позволяет лидерам сформировать долгосрочное видение, которое включает разрозненные задания в общий контекст и согласовывает деятельность членов команды. Трансформационное лидерство служит «отношенческим» противовесом транзактного лидерства, ориентированного на задачу: оно объединяет сотрудников на основе общих ценностей и образа отдаленного будущего. Создание общего видения, вдохновление членов команды развивает в них готовность выходить за рамки привычных ролей и амплуа ради общего успеха.

Лидерство, наделяющее полномочиями (суперлидерство)

Основная цель такого лидерства – воспитать в последователях способность быть лидерами. «Уполномочивающие» лидеры помогают сотрудникам прейти от зависимости от внешнего руководства к умению действовать независимо, вести за собой команду в нужный момент.

Суперлидеры создают контекст, в котором у подчиненных есть уверенность в своих силах, есть необходимые навыки для развития своей карьеры и выполнения командных ролей. Таким образом, уполномочивающий лидер – это лидер, который «ведет других к управлению самими собой». Такое лидерство предполагает различные стили руководства, ключевой момент – это стремление помочь подчиненным выработать ценности и навыки, объединяющие независимость, импровизацию и ответственность.

Эффективное применение уполномочивающего лидерства позволяет соотносить энергию, талант и инициативу сотрудников организации через ежедневную само-ответственность (ответственность перед самим собой), само-руководство подчиненных и само-лидерство на пути к новым испытаниям. Уполномочивающий лидер развивает навыки само-регуляции среди подчиненных, что позволяет повысить устойчивость к внешним воздействиям и производительность всей организации.

Таблица 6.1. Типичное поведение и условия применения для четырех лидерских стратегий.

Лидерская стратегия	Типичное поведение	Условия применения
Директивное лидерство	Отдает распоряжения Устанавливает цели Применяет запугивание Делает выговоры	На ранней стадии жизни группы В кризисных ситуациях Подчиненные не знакомы с поставленными перед ними задачами Консенсуса достичь сложно, и подчиненные склонны следовать за лидером
Транзакционное лидерство	Предоставляет материальные (денежные) вознаграждения Нематериально поощряет сотрудников Осуществляет контроль деятельности	Необходимость установить ожидания по поводу наград и поощрений Необходимость оценить деятельность Необходимость распределить вознаграждение за деятельность
Трансформационное лидерство	Формулирует общее видение Выражает свои ценности Вдохновляет Поддерживает изменения	Необходимость объединить группу вокруг долгосрочных целей Необходимость изменить курс, установить новые правила
Уполномочивающее лидерство	Поощряет само-лидерство Поощряет командную работу Поощряет само-развитие Поощряет разделенное лидерство, когда каждый член команды готов выступить в роли лидера	Необходимость обмена знаниями и опытом между последователями Необходимость обеспечить взаимозаменимость в команде Необходимость развивать новых лидеров

В дальнейшем этот список пополнялся и изменялся, и если посмотреть на разброс лидерских черт у разных авторов, то мы увидим, что ни одна из них не занимала в перечнях прочного места: 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Под сомнение попадали даже такие качества личности как «интеллект» и «сила воли». Таким образом, выяснилось, что задача составления строго определенного, дискретного набора лидерских черт является нерешаемой.

При всей своей занимательности, теория «героев» или «черт» малопродуктивна в научном отношении. Она позволяет красиво описать яркий феномен, но не приближает проникновение в саму суть. Несмотря на это, число сторонников данного подхода растет, создаются все новые списки необходимых для лидера качеств, но теперь основное внимание уделяется не личным характеристикам, а навыкам, связанным с работой. В определенной мере, это продолжение в развитии прежних, описательных подходов.

2.2 Ситуационные теории

Руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности – недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует. Это, так называемые, ситуационные теории лидерства.

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение будет в разных ситуациях разным. Модель предполагает влияние на поведение лидера различных ситуационных факторов - потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия среды.

Из группы ситуационных теорий мы рассмотрим:

 модель эффективного лидерства Фидлера;

 теорию лидерства «путь-цель» Хауса.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. В 1967 году американский психолог и один из ведущих представителей организационной психологии XX века Фред Эдвард Фидлер разработал, так называемую «ситуационную модель Фидлера», которая явилась важным вкладом в развитие теории о лидерстве. Основная предпосылка модели: лидерский стиль остается относительно постоянным и мало меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер предложил использовать два лидерских стиля поведения – лидер, ориентированный на людей и лидер, ориентированный на работу, и три ситуационных фактора, позволяющих определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля – отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные полномочия лидера.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководства возникшей ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве и слабой подверженности изменениям поведения лидера во времени. Модель, также, не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Теория лидерства «путь-цель» Хауса. Модель получила свое развитие в 70-е годы XX века и фокусируется главным образом на мотивационной теории ожиданий. Исходной посылкой является то, что люди работают эффективнее и более удовлетворены результатами своего труда, когда существует прямая зависимость между усилиями и результатами работы, и результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, при котором вознаграждение полностью соответствует результату.

Эффективным лидером, в соответствии с моделью, является лидер, который может ясно объяснить подчиненным путь, приводящий к достижению желаемой цели.

Так как модель ситуационная, то предполагается, что в зависимости от ситуации лидер может вести себя по-разному (в этом, кстати, состоит основное отличие от теории Фидлера), проявляя один или же несколько из следующих стилей:

 директивное лидерство – предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что делать, а также что и когда от них ожидается;

 поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

 лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

 участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

I. Вера в предопределенность происходящего. В зависимости от этого параметра выделяются два типа поведения последователей:

 люди, внутренне уверенные, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

 люди считающие, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - удовлетворены директивным стилем.

II. Склонность к подчинению. Предполагает существование типа людей, которые предпочитают быть ведомыми. Такие люди склонны к директивному стилю лидерства, тогда как другие стремятся активно участвовать в управлении.

III. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Дальнейшие исследования оказали поддержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом и мотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильного подтверждения.

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненных
Амбициозное задание	Директивное лидерство	Обеспечивает направленность и ясность в действиях
Недостаточное вознаграждение	Директивное лидерство	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающее лидерство	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Поддерживающее лидерство	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможностей отличиться	Лидерство, ориентированное на достижение	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели
Задача или цель не определены	Участвующее лидерство	Выясняются цели и параметры работы

При воздействии лидера на подчиненных, подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Из рассмотренных ситуативных теорий лидерства, автору больше симпатизирует теория Фидлера. Действительно, лидерское поведение относительно постоянно и практически не меняется от ситуации к ситуации. Это убеждение уходит корнями еще в то время, когда Гиппократ выявил 4 типа темперамента людей – меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики. По определению, темперамент - совокупность индивидуальных психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. С момента выделения четырех типов темперамента прошло более 2000 тыс. лет, и, судя по всему, теория прошла проверку временем.

Также, кажется удачным предположение о том, что в зависимости от сложившийся ситуации можно подбирать такого лидера, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Из данного убеждения следует, что существует конечное число лидеров, наличие которых в организации позволит ей работать наиболее эффективно, успешно преодолевая возникающие проблемы.

Дополнительным преимуществом модели является возможность графического представления результата на основе работы лидера с «Анкетой наименее предпочитаемого работника».

В III главе, для описания лидерского поведения на примере организации, автором была применена именно модель Фидлера.

2.3 Теории стилей

Известно, что психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Рассмотрим из группы теорий стилей также две теории:

 теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта;

 концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта. В начале 60-х годов Р. Лайкерт и его коллеги по Мичиганскому университету, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, разработали собственную систему менеджмента. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Было предложено четыре основных системы/стиля – диктаторско - авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативно - демократический. Сам Лайкерт надеялся, что эти четыре системы станут своеобразным руководством для классификации поведения лидеров.

Так, для лидеров, придерживающихся диктаторско – авторитарной системы характерны черты лидера-автократа. Они не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Благосклонно-авторитарные лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Подчиненные посвящены в дела организации в большей мере, чем в организациях, в которых лидеры придерживаются первого стиля. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Лидеры другой, консультативной системы, проявляют значительное, но все еще не полное доверие к подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения - подчиненными. Здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Система, получившая название партисипативно - демократической, по мнению Лайкерта наиболее эффективна. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Их взаимоотношения основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии этих решений. Коммуникации эффективные и двусторонние. Цели формулируются людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; выстраивают взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи, используют групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Существуют стили лидерства , которые прочно ассоциируются с фигурами отдельных гуру менеджмента и политиков . Есть лидеры , которые всегда четко придерживаются одного управленческого стиля , но есть и такие, кто меняет приемы в зависимости от ситуации. Амит Шах , директор компании Bizteh IT Consultancy , представляет пять основных стилей лидерства, которые распространены в бизнесе.

1. Стиль невмешательства

Суть этого стиля лидерства в том, что руководитель как бы остается в стороне , позволяя членам команды самостоятельно принимать решения. Самое важное в таком подходе - собрать и развить сильную команду, а затем отпустить вожжи.

Среди примеров такого стиля руководства можно упомянуть президента США Рональда Рейгана и одного из самых известных инвесторов всех времен Уоррена Баффета , генерального директора Berkshire Hathaway .

Чем характеризуется стиль невмешательства:

• Полная свобода сотрудников в принятии решений.
• Сотрудники решают проблемы на свое усмотрение.
• Делегируя полномочия членам команды, лидер несет ответственность за группу, а также за важные решения.

Каких навыков и усилий требует этот стиль? Чтобы быть успешным, лидеру необходимо:

• Лично наблюдать за эффективностью группы.
• Брать на работу опытных, хорошо образованных сотрудников.
• Относиться к сотрудникам как к мотивированным ответственным людям.

2. Директивный стиль

Руководители с таким подходом прямо указывают подчиненным, что они должны делать, и требует немедленного выполнения. Мотивация сотрудников сводится к описанию негативных последствий непослушания. Директивный стиль оправдан в отраслях, где у подчиненных нет узкой специализации, и они нуждаются в сильном контроле, который позволит им избежать неопределенности в направлении действий.

Известные директивные лидеры: руководитель СССР Иосиф Сталин , президент Ирана Махмуд Ахмадинежад , основатель и руководитель Apple Стив Джобс .

Чем характеризуется директивный стиль:

• Установление четких стандартов, правил и критериев производительности, соблюдение строгой субординации.
• Постоянная оценка критериев, сроков, ролей, обязанностей и определение вспомогательных целей, которые позволяют приблизить главную цель;
• Точное следования намеченному плану, что позволяет избегать ошибок, устранение которых требует времени.

Чтобы быть успешным, директивному лидеру необходимо:

• Упростить путь, чтобы подчиненные знали, в какую сторону идти.
• Устранить барьеры, которые не позволяют идти к цели.
• Увеличивать вознаграждение по мере приближения к цели.

3. Мотивирующий стиль

Известные мотивирующие лидеры: Исаак Перлмуттер , руководитель Marvel Entertainment ; Дан Хессе , руководитель Sprint Corporation ; Ричард Тирлинк , бывший руководитель Harley Davidson .

Что характеризует мотивирующего лидера:

• Умение чувствовать момент, способность к сопереживанию.
• Поощрение творчества и преданность идее.
• Умение различать не только нюансы слов, но и язык жестов.

Чтобы быть успешным, мотивирующему лидеру необходимо:

• Быть хорошим слушателем и уметь решать чужие проблемы.
• Опираться на опыт и возможности, а не на титулы и должности.
• Вдохновлять команду, оставаясь дипломатичным.

4. Подгоняющий стиль

Подгоняющие лидеры ведут себя, как на гонках. Они ставят захватывающие цели и бросают вызов команде , ожидая, что команда может достигнуть наивысших результатов. Они дают понять, что производительность сотрудников низкая и требуют от них большего. При необходимости они могут сами засучить рукава и взяться за дело. Им кажется, что так сотрудники лучше поймут, что от них требуется.

Известные подгоняющие лидеры: Илон Маск , генеральный директор Tesla ; Джефф Безос , генеральный директор Amazon .

Характеристики лидера, задающего темп:

• Настойчивость и создание атмосферы срочности.
• Желание сделать все как можно быстрее, хотя цели всегда сложные и глобальные.
• Введение высоких стандартов производительности и неприятие слабых результатов в течение долгого времени.

Чтобы быть успешным, подгоняющий лидер должен:

• Быстро выявлять людей, не соответствующих его ожиданиям.
• Быть скупым на похвалу.

5. Аффилятивный стиль

Аффилятивный лидер создает эмоциональную связь с командой и заботится о чувстве связности, принадлежности к организации. Девиз этого стиля лидерства : «Люди прежде всего». Когда товарищ по команде травмирован или когда необходимо восстановить доверие, этот стиль работает лучше всего . Аффилятивный стиль полезно сочетать с другими приемами, потому что опора на похвалы и поощрения может снизить производительность сотрудников и лишить их действия нужного направления.

Известный аффилятивный лидер: Нельсон Мандела , президент ЮАР.

Что характерно для аффилятивного лидера:

• Способность делегировать полномочия.
• Способность с юмором воспринимать тяжелые ситуации, заряжать сотрудников оптимизмом.

Чтобы быть успешным, аффилятивному лидеру необходимо:

• Поддерживать атмосферу радости и гармонии в коллективе.
• Создать доверие между членами команды, используя все преимущества инновационных подходов к увеличению продуктивности.

Стили работы меняются очень быстро. Рынки как никогда заинтересованы в успешных лидерах. В непредсказуемых условиях от руководителя требуется эффективное оперирование различными инструментами в соответствии с ситуацией.

Перевод с английского.

Начальник — «тиран». Отдает приказы, требует четкого выполнения задачи в установленные сроки. Его мало волнуют ваши проблемы и дела. На первом месте выполнение задач. Отношения в коллективе не так важны.

Наставнический стиль.

Начальник - «учитель». Он также ориентирован на задачу, требует четкого выполнения, но всегда готов помочь, подсказать, объяснить. Для решения задачи может спросить мнения сотрудников, но основное решение принимает сам.

Поддерживающий стиль.

Начальник - «друг». Для него на первом месте коллектив. Он поддерживает подчиненных, направляет, участвует в обсуждении. Основное решение принимают сами сотрудники.

Делегирующий стиль.

Полное доверие сотрудникам. Начальник делегирует полномочия, мало участвует в рабочем процессе. Сотрудники сами принимают решения и выполняют задачи.

Также существует 4 уровня развития сотрудников по отношению к определенной задаче. Важно отметить, что сотрудник проходит эти этапы на каждой новое задаче, т.е. он может быть на одном уровне по отношению к одной задаче и на другом по отношению к другой.

Итак, 4 уровня развития сотрудника.

Не способен, но настроен

«Хочу, но не умею». Типичный выпускник вуза. Есть базовые знания и огромное желание, мотивация. Но опыта не хватает. Такому сотруднику подойдет начальник с директивным стилем управления. Выполняя четкие приказы, сотрудник овладевает знаниями в короткие сроки и может эффективно работать.

Не способен и не настроен

«Не хочу и не умею». Проблема отсутствия мотивации. У сотрудника есть базовые знания, но нет мотивации. Возможно, что-то не получилось, не оправдались ожидания от работы, где-то не хватает знаний. При столкновении со сложностями пропадает мотивация. Такому сотруднику подходит начальник - наставник. Сотруднику необходим контроль и постановка четких задач, но где-то нужно приободрить, подсказать, объяснить, тогда у сотрудника появится мотивация и желание.

Способен, но не настроен

«Умею, но не хочу». Сотрудник обладает профессиональными знаниями в достаточном количестве. Есть опыт. Пропадает мотивация. При неудачах в работе пропадает энтузиазм, возможно выгорание на работе. Уверенность в себе то появляется, то пропадает. Тут нужен начальник с поддерживающем стилем управления. Сотруднику важно получить поддержку, похвалу, важно знать, что к его мнению прислушиваются. А возможность самостоятельно принимать решения поднимает самооценку сотрудника, мотивирует на решение новых задач.

Способен и настроен

«Умею и хочу». Опыт и знания на высшем уровне. Сотрудник с легкостью решает поставленную задачу. Замотивирован, уверен в себе. Может делиться своими знаниями, опытом. Такому сотруднику начальник и не нужен. Тут подойдет делегирующий стиль управления. Сотрудник сам может принимать решения и выполнять задачи, ему не нужен контроль.

Любой сотрудник, приходя на работу, проходит все стадии развития. Молодой неопытный сотрудник, выпускник вуза, нуждается в четких инструкциях и контроле. Со временем он начинает лучше справляться с обязанностями, но частые неудачи, отсутствие опыта приводят к неуверенности в себе и снижению мотивации. Начальник предоставляет больше свободы, подсказывает и поддерживает. Сотрудник растет, становится более опытным, получает новые знания. Тут можно столкнуться с выгоранием, усталостью, опять же снижением мотивации. Ему необходимо увидеть свою значимость и ценность, получить больше свободы, возможность принимать решения, самореализовываться. В этом случае его мотивация растет. Сотрудник замотивирован и обладает необходимыми знаниями, легко справляется с задачей. Теперь ему можно дать другую задачу, где он снова проходит 4 стадии развития.

Следуя этой схеме, выбирая тот или иной стиль руководства по отношению к каждому сотруднику, можно повысить эффективность работы команды.

Эта схема получила признание и широко используется среди менеджеров.

Елена Любовинкина - консультант, психолог

	-
	-	Как это - управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое, удобное время,