1. Основные принципы управления стоимостью проекта.

2. Оценка стоимости проекта.

3. Бюджетирование проекта.

1. Стоимость проектаопределяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости.

Управление стоимостью проектавключает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами - практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью(затратами) проекта включает следующие процессы:

Оценку стоимости проекта;

Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат;

Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т. е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.

Первый уровень(элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.

На втором уровненачинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.

Третий уровеньукрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.

Четвертый уровеньпредставлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.

На пятом уровнепроисходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему - пятому - уровню должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналоговуправления стоимостью проекта.

Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет -документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, -использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта(LCC - life-cycle costing).

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей исследования применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. От целей зависит и точность таких оценок.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в их числе:

Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

Приспособления, устройства и производственные мощности;

Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);

Материалы;

Обучение, семинары, конференции;

Субконтракты;

Перевозки и т.д.

Все затраты можно классифицировать как:

Прямые и накладные расходы;

Повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;

Постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

Плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта включает 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта, но в общем случае типичны (перечислены ниже):

Определение потребностей работы в ресурсах;

Разработка сетевой модели;

Разработка СРР;

Оценка затрат в разрезе СРР;

Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих;

Выработка основного направления действий;

Оценка затрат для каждого элемента СРР;

Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления;

Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале;

Разработка схемы линейной ответственности;

Разработка детальных графиков;

Формирование суммарного отчета по затратам;

Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для его успешной и полной реализации:

а) обязательствавозникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно, до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент их получения, либо согласно принятой в организации политике оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций данная система позволит еще и прогнозировать будущие выплаты.

б) бюджетные затратыхарактеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

в) фактические затратыотражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих:

Соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

Политику оплаты счетов в организации;

Период поставки основного оборудования;

График выполнения работ по субконтрактам;

Влияние графика работ на списание затрат при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными видами затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает следующие составляющие:

Стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработку опытных образцов продукции, предварительную оценку продукции, разработку проектной и другой документации на продукцию;

Затраты на производство, сборку и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

Затраты на строительство производственных и административных помещений (строительство новых или реконструкцию старых);

Текущие затраты: заработную плату, материалы и полуфабрикаты, транспортировку, управление информацией, контроль качества и пр.;

Снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизацию остатков.

3. Под бюджетированиемпонимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях проекта разрабатываются разные виды бюджетов.

Бюджетирование - это планирование стоимости, т. е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде: календарных планов-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат, линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит: от потребителя документа, цели создания документа, сложившихся стандартов, интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными (оценочными), утвержденными (официальными), текущими (корректируемыми), фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовываются со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация - важная составляющая бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

Введение

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления стоимостью проектов, а также разработка технического проекта для ОАО «ПМК-7».

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Определить основные принципы управления стоимостью проекта;

2. Рассмотреть механизм оценки стоимости проекта;

3. Рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта;

4. Дать краткую характеристику ОАО «ПМК-7»;

5. Определить производственный и финансовый потенциал ОАО «ПМК-7»;

6. Разработать технический проект ОАО «ПМК-7» для увеличения эффективности производства

Объектом исследования является ОАО «ПМК-7».

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также источники сети Интернет по исследуемой теме.

Управление стоимостью проекта

Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта -- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта -- управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing -- LCC) (рис.1).

Рис.1.

Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структур у, представленную на рисунке 2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта.

Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Рис. 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

8.1. Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость стро­ительства, которая представляет собой часть стоимости проек­та, в которую входят денежные средства, необходимые для ка­питального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквива­лентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоя­щей главы управление стоимостью и управление затратами прак­тически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка поли­тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планиро­вание и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

оценку стоимости проекта;

бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта;

контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой ре­естр планируемых расходов и доходов с распределением по ста­тьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами про­екта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые мо­гут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привле­каемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принци­пам декомпозиции, то путем агрегирования информации со сче­тов нижних уровней структуры можно получить данные о затра­тах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, харак­теризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации прово­дить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с факти­ческими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего Жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cyclecosting-LCC).

Представленная концепция будет описана по мере рассмотре­ния процессов, составляющих управление стоимостью, особен­но процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные реше­ния, обусловливающие показатели стоимости проекта, принима­ются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, воз­можность управления стоимостью проекта также распределяется не­равномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

8.2. Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность та­ких оценок.

В табл. 14.2.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности;

рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

материалы;

обучение, семинары, конференции;

субконтракты;

перевозки и т. д.

Стадия проекта	Вид оценки	Цель оценок	Погрешность, %
Концепция проекта	Предварительная Оценка жизнеспособности/ реализуемости проекта	Оценка жизнеспособности/ финансовой реализуемости проекта
Обоснование инвестиций	Факторная Укрупненный расчет стоимости/ предварительная смета	Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета
	Приближенная Сметно-финансовый	Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта. Проведение переговоров и тендеров, основа для форми­рования уточненного бюджета
Разработка рабочей документации	Окончательная Сметная документация	Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта
Реализация проекта	Фактическая По уже реализо­ванным работам	Оценка стоимости уже произведенных работ
	Прогнозная По предстоящим работа	Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации
Сдача в эксплуатацию	Фактическая
	Прогнозная
Эксплуатация	Фактическая
	Прогнозная
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта

Все затраты можно классифицировать как:

прямые и накладные расходы;

повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесяч­ные платежи за использование производственных мощнос­тей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта обору­дования - единовременные затраты;

постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимос­ти всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут ис­пользоваться российские бухгалтерские планы счетов, междуна­родные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленчес­кого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они мо­гут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

Определение потребностей работы в ресурсах.

Разработку сетевой модели.

Разработку структуры разбиения работ.

Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.

Выработку основного направления действий.

Оценку затрат для каждого элемента СРР.

Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления

Обсуждение с функциональными управляющими потреб­ности в персонале.

Разработку схемы линейной ответственности.

Разработку детальных графиков.

Формирование суммарного отчета по затратам.

Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех зат­рат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

обязательства;

бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распреде­ленная во времени);

фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по кото­рым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно приня­той в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отра­жает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает по­требность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от несколь­ких факторов, включающих в себя:

соотношение между объемами трудовых ресурсов, матери­алов и субконтрактов в проекте;

политику оплаты счетов в организации;

период поставки основного оборудования;

график выполнения работ по субконтрактам;

влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудова­ния.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:

стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, сис­темный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

затраты на производство: производство, сборка и тестиро­вание продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

затраты на строительство: производственные и админист­ративные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

8.3. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимост­ных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержа­щего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках тради­ционного бухгалтерского плана счетов, так и с использовани­ем специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бух­галтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый про­ект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях проек­та разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и на­значение этих видов бюджетов приведены в табл. 14.3.1.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. оп­ределением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачи­ваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

календарных план-графиков затрат;

матрицы распределения расходов;

столбчатых диаграмм затрат;

столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

линейных диаграмм распределенных во времени кумуля­тивных затрат;

круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Таблица 14.3.1. Виды бюджетов

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах
Обоснование инвестиций	Предваритель­ный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирова­ние привлечения и использования финансовых средств
Технико-экономическое обоснование
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками
Разработка документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта

Форма представления бюджетов зависит от:

потребителя документа;

цели создания документа;

сложившихся стандартов;

интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

предварительными (оценочными);

утвержденными (официальными);

текущими (корректируемыми);

фактическими.

После проведения технико-экономических исследований (гл. 4) составляются предварительные бюджеты, которые носят в боль­шей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюд­жеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических ре­зультатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие со­бой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестици­онных проектах.

8.4. Методы контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

информирование всех заинтересованных лиц о ходе выпол­нения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учет­ную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей сто­имости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

необходимо для завершения (НДЗ) устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ;

Существуют два основных метода контроля стоимости: тради­ционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует сле­дующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted CostofWork Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланирован­ных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, пред­полагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата - это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потрачен­ное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затра­ты не зависят от плановых показателей по затратам или по­треблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчиты­вается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть вы­полнены к определенной дате. При этом учитывается информа­ция по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий мо­мент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду­щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

плановые (бюджетные) затраты - BCWS;

фактические затраты - ACWP;

освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фак­тически выполненный объем работ к текущей дате. Осво­енный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затра­там, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) пред­ставляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку за­вершенности (с точки зрения затрат):

CV (Cost Variance ) = ACWP – BCWP

Отставание от графика определяется разностью между плано­вой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимос­тью выполненных работ (BCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и ана­лизу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов.

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. 14.4.1.

Таблица. Стоимостные параметры работ проекта

Показатель	Формула или способ расчета
Плановая стоимость выполненных работ (BCWP, освоенный объем). Плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запла­нированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате	BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса
Общие бюджетные затраты	Полная стоимость работы, принятая в базовом плане
Бюджетная стоимость (BCWS). Часть стоимости работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за период времени по плану)	Общие бюджетные затраты х % по плану
Фактические затраты (ACWP)	Фактические затраты по работе на текущую дату
Индекс освоения затрат 1 - затраты на текущую дату соответствуют плану >1 - на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено <1 - на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено	Освоенный объем / Фактические затраты
Отклонение по затратам < 0 - перерасход средств на текущую дату > 0 - недорасход средств на текущую дату	Освоенный объем - Фактические затраты
Относительное отклонение по затратам	Показывает отношение откло­нения по затратам к заплани­рованным по бюджету затратам на текущую дату (BCWS)
Оценка стоимости до завершения	Базируется на текущих результатах
Оценка (прогноз) стоимости по завершении - оценка полной стоимости работы, базирующаяся на текущих результатах	Фактические затраты + Оценка стоимости до завершения
Индекс выполнения плана - отношение освоенного объема к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату	Освоенный объем / Бюджетная стоимость
Расхождение по затратам < 0 - перерасход затрат	Бюджетные затраты - Оценка стоимости по завершении
Процент перерасхода затрат, %	Расхождение по затратам / Бюджетные затраты

Основным достоинством методики освоенного объема явля­ется возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ран­них стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и при­нятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема воз­можно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполне­ние работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 еди­ниц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. BCWS= 25, аACWP= 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е.BCWP= 20.

В соответствии с традиционным подходом отклонение по затра­там составляет 25-22=3 ед., т. е. наблюдается экономия. В соответ­ствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затра­там составляет 20-22=-2 ед., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25-20=5 ед., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной сто­имости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимос­ти проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректиро­ванная с учетом индекса освоения затрат;

Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);

Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

8.5. Отчетность по затратам

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 14.5.1.

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 14.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 14.5.3) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

трудозатратах;

материалах;

других прямых издержках;

перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Введение

1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1 Понятие и значение управления стоимостью проекта

1.2 Методы управления стоимостью проекта

2. Управление стоимостью проекта

2.1 Обоснование внедрения проекта

2.2 Управление стоимостью проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области . Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Целью исследования является исследование методов управления стоимостью бизнес проектов в промышленном производстве.

Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:

– провести анализ концепции управления стоимостью проектов;

– провести анализ управления стоимостью на примере конкретного бизнес – проекта.

Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном производстве.

Предметом исследования являются подходы и методы управления стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.

Теоретические и методические вопросы оценки стоимости недвижимости и бизнеса нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: СВ. Валдайцева, В.В. Григорьева, А.П. Ковалева, А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой, Д. Норткотта, Ж. Ришара, Дж. Фридмана, У.Ф. Шарпа, Г.Д. Александера, Дж.В. Бэйли, Л.Дж. Гитмана, П. Ховранека.

Методы исследования. Для решения поставленных задач в диссертационной работе использовались теоретические и методические основы оценки бизнеса» методы экономико-математического моделирования, системного и ситуационного анализа, экспертных оценок.

1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1 Понятие и значение управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

1.2 Методы управления стоимостью проекта

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения – это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости – эта величина называется <воздействие риска> (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину – так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность×воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления <смет множественных стоимостей>. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (<возможностями>).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта – в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных – AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым – AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС – budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками – а именно к рискам расписания проекта.

Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:

· Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

Повысить точность планирования проектов – за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании – за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов – за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов – за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов – за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях – за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, – одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта – финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

2. Управление стоимостью проекта

2.1 Обоснование внедрения проекта

В настоящее время перед коксохимическим производством ОАО «Северсталь» руководством общества поставлена задача улучшения качества кокса. Для коксовых батарей №5,6 значительное улучшение качества возможно за счет пуска УСТК. Это позволит без изменения сырьевой базы улучшить показатели механической прочности, реакционной способности и прочности кокса в горячем состоянии.

УСТК предназначена для получения кокса более высокого качества. Кроме этого, за счет утилизации тепла кокса при сухом тушении в виде пара и электроэнергии будет возвращаться до 40% энергии, затраченной на коксование шихты. УСТК значительно меньше загрязняет окружающую среду, по сравнению с мокрым тушением.

Коксовые батареи №5,6 самые последние по срокам ввода в действие после перекладки в 1993–1994 годах. Батареи имеют по 77 камер с объемом 29,8 м 3 , производительность каждой 660 тыс. тонн кокса 6% влажности в год. При их строительстве ставилась задача в максимально короткие сроки восстановить объем производства кокса. По этой причине перекладка была выполнена без строительства УСТК. В настоящее время весь кокс батарей №5,6 подвергается мокрому тушению.

Мокрое тушение кокса значительно уступает по эффективности УСТК. Кокс мокрого тушения обладает более высокой реакционной способностью, меньшей прочностью и более высокой истираемостью.

Промышленная установка сухого тушения кокса блокируется из отдельных секций. Каждая секция состоит

– камеры тушения с подъемником и подъемной шахтой;

– котел-утилизатор;

– пылеулавливающей установки (пылеосадительный бункер и 4 циклона типа ЦН-15 диаметром 2000);

– дутьевых вентиляторов (основного и резервного);

камеры тушения, котлы-утилизаторы, дутьевые вентиляторы объединяются газоходами в замкнутую систему. УСТК спроектирована со следующими исходными параметрами:

– камера УСТК 3 шт.

– производительность одной камеры по коксу 70 т/час

– температура потушенного кокса 180–250 С

– температура загружаемого в камеру кокса 1000–1100 С

перед котлом – утилизатором 750–800 С

– температура циркулирующих газов

перед входом в камеру тушения 150–200 С

– выработка камеры одной камеры 35 т/час

– давление пара 4,0 Мпа

– температура перегретого пара 430–450 С

– время пребывания кокса в камере 2,5–2,8 часа.

2.2 Управление стоимостью проекта

Время от начала работ до ввода в эксплуатацию оговорено в техническом задании строительства УСТК и составит 30 месяцев или 2,5 года:

– плановый срок внедрения УСТК - 01.01. 2011 г.

– ТЭО – 01.02.2009 г.

– выполнение проекта - 01.07.2009 г.

– строительство и монтаж оборудования - 01.07.2010 г.

– пусконаладочные работы и пуск 01.01.2011 г.

Исходя из технико-коммерческого предложения ГИПРОКОКСа затраты на строительство УСТК составят 9000000 долл. или 270000000 руб. по курсу за 1 долл. США = 30 рублей.

Стоимость строительно-монтажных работ принята на основе объемов работ оцененных по единичным расценкам на строительные работы в регионе Санкт-Петербурга, а также по укрупненным показателям сметной стоимости (УПСС) на 1 т монтируемого оборудования и 1 м 3 здания.

В стоимость строительно-монтажных работ включены затраты по разборке существующих строений, вертикальная планировка, демонтажные работы переносы. Сводный сметный расчет стоимости строительства УСТК приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Инвестиции в основной капитал

	Наименование работ	Стоимость, млн. руб.
	Подготовка территории строительства: Вертикальное планирование Демонтажные работы Переносы Итого по 1 этапу
	Основные объекты строительства УСТК
	Вспомогательные корпуса УСТК Мероприятия по защите атмосферного воздуха от загрязнения. Совершенствование процесса сухого тушения с исключением выбросов избытка циркулирующих газов УСТК Межцеховые коммуникации трубопроводов циркулирующего газа УСТК Итого по III этапу
	Пуско-наладочные работы
	Итого строительство:

Распределение инвестиций в основной капитал по месяцам строительства выполнен в соответствии с графиком приведенным в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Распределение инвестиционных затрат по месяцам строительства

Чистый оборотный капитал:

Чистый оборотный капитал, т.е. финансовые средства, необходимые для эксплуатации в соответствии с производственной программой составят 202,5 млн. руб.

Полные производственные затраты:

В основу расчета положены следующие данные:

Проектные расходы материалов, топлива и энергоносителей, сменного оборудования, определившиеся в соответствии с технологическим процессом;

Первоначальные инвестиционные издержки строительства УСТК определенные сводным сметным расчетом;

Проектная численность персонала, необходимая для эксплуатации установки;

Ускоренная форма амортизации (метод постоянных долей – в первые 3 года эксплуатации списывается 40%) по согласованию с Министерством экономики России.

Полные производственные издержки рассчитаны по годам эксплуатации на объем производства, соответствующий уровню освоения запланированной производительности.

В результате пуска УСТК коксовой батареи №5,6 будут достигнуты следующие экономические показатели:

1. повышение качества кокса без изменения сырьевой базы позволит улучшить показатели механической прочности, реакционной способности и прочности кокса в горячем состоянии, снизить истираемость кокса, а также его расход в доменных печах.

Так увеличение доли кокса М25 при сухом тушении на 1% снижается его расход в доменной печи на 0,6%. После пуска УСТК выход М25 увеличится на 5%, следовательно общее снижение расхода кокса в доменной печи составит 3%.

При уменьшении истираемости кокса по показателю М10 на 1% снижается его расход в доменной печи на 2,8%. Снижение истираемости кокса М10 после пуска УСТК составит 0,7% и экономия кокса в доменной печи по М10 будет 1,96%.

Расход кокса на доменных печах №1–3 составляет 412 кг/т чугуна, таким образом общая экономия кокса по показателям М25 и М10 будет 20,43 кг/т чугуна.

Годовое производство чугуна в доменной печи из кокса производимого на коксовой батарее №5,6 –2 683 591 т., экономия кокса составит 54 826 тыс. тонн.

Стоимость кокса (по данным на февраль 2008 года) – 1818,67 руб.

54 826×1,81867=99 710,40 тыс. руб.

Основные экономические показатели от улучшения качества кокса приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Показатели экономической эффективности от улучшения качества кокса

	Наименование показателя	Единица измерения	Величина	Ожидаемый экономический эффект от внедрения проекта
	Увеличение прочности кокса по М25 после пуска УСТК			60 млн. 324 т. руб.
	Снижение расхода кокса от увеличения М25
	Снижение истираемости кокса по М10 после пуска УСТК			39 млн. 386 т. руб.
	Снижение истираемости кокса от снижения М10
	Стоимость кокса (по данным на февраль 2008 г.)
	Годовое производство чугуна из кокса к.б. №5,6
	Общее снижение расхода кокса	кг/т чугуна
	Расход кокса на доменных печах №1–3	кг/чугуна

В результате повышения качества кокса уменьшается его расход в доменной печи, что приводит к экономии кокса которая составит 99 млн. 710 тыс. руб.

2. За счет утилизации тепла кокса сухого тушения в виде пара и электроэнергии. Себестоимость пара УСТК значительно ниже в сравнении с паром ТЭЦ комбината. Мощность ТЭЦ позволяет обеспечивать комбинат паром не прибегая к услугам УСТК. Экономия для цеха будет определяться уменьшением затрат на топливо. Показатели ожидаемого экономического эффекта от полученных энергоресурсов приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Показатели экономического эффекта от полученных энергоресурсов

Общий ожидаемый экономический эффект после пуска УСТК составит –130 млн. 291 тыс. руб.

Срок окупаемости установки сухого тушения кокса 2,07 года:

Ток=270,0/130,291=2,07 года

Таблица 2.5. Экономический эффект от строительства УСТК на коксовых батареях №5,6

	Наименование	Величина
	Проектное производство кокса 6% влажности на коксовых батареях №5,6, (тыс. т)
	Выход металлургического кокса из сухого кокса на КБ №5,6 (%)
	Годовое производство чугуна из кокса КБ №5,6 (т)
	Расход скипового кокса на доменных печах №1–3 (на 1 кг/чугуна
	Увеличение прочности кокса по М25 после пуска УСТК (%)
	Снижение расхода кокса от увеличения М 25 (%)
	Снижение истираемости кокса М10 после пуска УСТК (%)
	Снижение расхода кокса от снижения М10 (%)
	Общее снижение расхода кокса (кг/т)
	Стоимость 1 тонны кокса (по данным февраля 2008 г.), (руб.)
	Эффект от снижения расхода кокса (тыс. руб.)
	Количество произведенного пара после пуска УСТК (Гкал)
	Стоимость одной Гкал пара (руб.) на январь 2008 г.
	Стоимость произведенного пара (тыс. руб.)
	Общий экономический эффект от строительства УСТК (тыс. руб.)
	Стоимость строительства УСТК (9 млн.$ по ГИПРОКОКСу). (тыс. руб.)
	Срок окупаемости строительства(лет)

Данный инвестиционный проект строительства УСТК коксовой батареи №5,6 не несет никаких рисков, так как производимый на них кокс используется для внутреннего потребления в доменных печах №1–3 и не продается на сторону. Финансово-экономическая оценка инвестиционного проекта занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами. Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Дадим экономическое обоснование инвестиций направленных на улучшение качества кокса. В табл. 2.6 приведены денежные потоки от основной деятельности.

Таблица 2.6. Денежные потоки от основной деятельности

	Период времени	Денежные потоки	Амортизационные отчисления (тыс. руб.)	Налог на имущество	Налогооблагаемая база с учетом амортизации и налога на имущество (тыс. руб.)	Ставка налога на прибыль	Итого чистая прибыль (млн. руб.)	Итого денежные потоки (млн. руб.)

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого принимается с учетом продолжительности строительства, средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования, достижения заданных характеристик прибыли.

Для оценки эффективности проекта соизмерение разных временных показателей осуществляем путем дисконтирования их ценности в начальном периоде.

Далее находим показатель чистой приведенной стоимости NPV, по которому судят о целесообразности инвестирования в данный проект. Чистая приведенная стоимость равна приведенной стоимости будущих поступлений, дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, за вычетом приведенной стоимости затрат.

Чистую приведенную стоимость NPV определяем по формуле (1.5). Ставку дисконтирования берем равную банковской ставке –23%, тогда реальная ставка дисконтирования составляет:

r p = r t /1+r t =23/1+0.23=18.7 =19%

NPV=(-60.8/(1+0.19) – 135.0/(1+0.19) 1 -74.2/(1+0.19) 2) + 106,4/(1+0.19) 3 + 106.4/(1+0.19) 4 +106.4/(1+0.19) 5 +106.4/(1+0.19) 6 +106.4/(1+0.19) 7 +

106,4/(1+0,19) 8 +106,4/(1+0,19) 9 = -226.4+278.4 = 51,8 млн. руб.

В нашем проекте NPV имеет положительное значение.

Следующим шагом анализа проекта является расчет индекса рентабельности (прибыльности) инвестиций:

DPI = PV/I= 278.4/226.6=1.229

Чтобы рассчитать коэффициент внутренней нормы прибыли, при котором чистый денежный поток NPV=0 необходимо использовать формулу расчета чистого денежного потока и приравнять его нулю. Пользуясь финансовой функцией ВНДОХ Microsoft Excel рассчитаем показатель IRR денежных потоков:

CF 1 = -60.8 млн. руб.

CF 2 = -135.0 млн. руб. CF 6 =106.4 млн. руб. IRR=25%

CF 3 = -74,2 млн. руб. CF 7 =106.4 млн. руб.

CF 4 =106,4 млн. руб. CF 8 =106.4 млн. руб.

CF 5 =106.4 млн. руб. CF 9 =106.4 млн. руб.

Значение внутренней нормы прибыли превышает условную стоимость капитала инвестора (ставку по банковским кредитам).

Последним показателем в анализе эффективности проекта является период окупаемости. Этот показатель не учитывает ценность поступлений будущих периодов, поэтому для устранения этого недостатка все основные показатели эффективности инвестиций рассчитываем только с использованием дисконтированных денежных потоков. Для определения этого показателя необходимо сначала вычислить аннуитет по формуле:

A= PV/ (P/A; r; t)=278.4/4.163=66.9

Значение (P/A; r; t) находим по специальной таблице нахождения аннуитета. Затем рассчитываем дисконтированный и не дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта по следующей формуле:

DPP =I/A=226.6/66.9 = 3.4 года

PP=I/A=270/106.4=2.5 года

Дисконтированный период окупаемости увеличивается, то есть DPP всегда больше PP.

В таблице 2.7 приведены показатели экономической оценки.

Таблица 2.7. Показатели экономической оценки инвестиционного проекта

Таким образом, данный проект строительства УСТК следует принять к рассмотрению, так как чистая приведенная величина дохода больше нуля и коэффициент рентабельности инвестиций более единицы, показатель внутренней нормы прибыли больше процентной банковской ставки.

Показатели экономической оценки, приведенные выше свидетельствуют об эффективности данного проекта.

Расчеты основных критериев оценки проекта часто сопровождаются анализом чувствительности – оценкой влияния наиболее изменчивых параметров (объемов продаж, цен, затрат) на результирующие критерии. Такой анализ каждая фирма проводит по-разному. Наиболее часто устанавливаются зависимости NPV:

– от процентной ставки при фиксированном числе лет осуществления проекта;

– от цены при фиксированных объемах и от объемов при фиксированных ценах;

– от текущих и капитальных затрат;

– от расчетного срока осуществления проекта и т.д.

Все это позволяет определить наиболее рисковые параметры проекта и оценить доходность в случае развития событий по оптимистическому, пессимистическому, и наиболее вероятному пути.

Заключение

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

§ определение стратегических целей

§ разработка принципов управления

§ утверждение руководителей проектов

§ решение вопросов внутренней и внешней политики организации

§ поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

§ выполнение утвержденных планов работ по проекту

§ оценка результатов достигаемых в ходе проектов

§ оценка расходов и сэкономленных средств

§ предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

§ реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Список литературы

1. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА – М, 1999. –784 с.

2. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Организация и финансирование инвестиций. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 272 с.

3. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Энциклопедический словарь. Микро- и макроэкономика. – СПб.: Лань, 2000. – 352 с.

4. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 304 с.

5. Экономика строительства / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 1997. – 368 с.

6. Берзон Н. Формирование инвестиционного климата в экономике // Вопросы экономики. – 2001. – №7 – с. 104–114.

7. Игонина Л.Л. Новые тенденции в финансировании инвестиционной деятельности // Финансы. – 2001. – №9 – с. 64–65.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 510 с.

9. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СПб: Питер, 2001. – 448 с.

10. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., переработ. доп. – М: ИНФРА – М, 1998. – 336 с.

11. Ухмылова Г.С. Состояние и перспективы использования и переработки каменноугольной смолы // Новости черной металлургии России и зарубежных стран. – 1999. – №1, часть II – 145 с.

12. Харлампович Г.Д., Кауфман А.А. Технология коксохимического производства. – М.: Металлургия, 1995. -384 с.

13. Композиция для изготовления щеток электрических машин / Л.Д. Чупарова, В.А. Дербенев: А.с. №RU 2166817 С1 Н 01 R 39/22, 43/12 // . Бюллетень изобретений №16. -2001.

14. Способ получения высокотемпературного пека для производства пекового кокса / Т.М. Тесаловская, Ю.А. Жиляев, Е.И. Андрейков: А.с. RU 2176657 C2 C 10 C 3/04 // Бюллетень изобретений №28. -2001.

15. Безопасность жизнедеятельности. Учебник для вузов/С.В. Белов, А.В. Ильницкая, А.Ф. Козьяков и др.; Под общ. ред. С.В. Белова. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Высшая школа, 1999. – 448 с.

16. ОАО «Северсталь». Коллективный договор 2003–2004 гг. – 15 с.

17. Шицкова А.П., Новиков Ю.В. Охрана окружающей среды от загрязнения предприятиями черной металлургии. / Шицкова, А.П., Новиков, Ю.В. – М.: Металлургия, 1982. – 208 с.

18. Отчет о промышленной безопасности в ОАО «Северсталь» в 2004 году. – 40 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Для чего нужно управлять стоимостью проекта

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход. Должно ли это происходить при принятии руководителем проекта решения о покупке, или при поставке купленного? А может быть, следует фиксировать расход после завершения приемки купленного, или в момент, когда покупка оплачивается? Подобные проблемы могут превратить управление стоимостью проекта в кошмар.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

Рассмотрим один из методов управления стоимостью проекта.

Отчет по освоенному объему

Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.

Есть несколько показателей, смысл которых необходимо понимать для того, чтобы эффективно использовать в своей практике отчет по освоенному объему. Рассмотрим три основных показателя - BCWS , BCWP и ACWP .

Первый показатель - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - плановая (сметная) стоимость запланированных (к выполнению за рассматриваемый период времени) работ (ПСЗР ). Project Management Institute (PMI ) переименовал показатель BCWS, и сейчас он называется Planned Value , или PV (что на русский может быть переведено как «планируемый объем». - Прим. ред.). Посмотрим, будет ли принята в профессиональной среде эта новая терминология, или люди продолжат пользоваться старой аббревиатурой. Достаточно разобраться в способе расчета этого показателя, чтобы понять, что его название точно передает смысл: он является суммой плановых бюджетных стоимостей работ проекта, которые должны быть выполнены в рассматриваемый период времени. Все элементарные работы проекта имеют планируемую бюджетную стоимость, которая определяется на основе сметы затрат и календарного плана проекта (календарный план содержит сроки начала и продолжительность каждой работы). Таким образом, BCWS - просто сумма этих величин, объединенных по планируемому времени предстоящего осуществления затрат, то есть план проекта, представленный в виде сумм бюджета, привязанных к моментам времени, когда было запланировано эти суммы потратить.

Следующий показатель - ACWP (Actual Cost of Work Performed) - фактическая стоимость выполненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя - Actual Cost , или сокращенно AC (что на русский может быть переведено как «фактические затраты». - Прим. ред.). При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за предыдущие отчетные периоды.

И наконец, третий показатель, который чуть сложнее предыдущих, - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) - планируемая (сметная) стоимость выполненных работ (ПСВР ). Его еще иногда называют Earned Value , или сокращенно EV (что на русский может быть переведено как «освоенный объем». - Прим. ред.). Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и отчету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два предыдущих показателя, - это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюджетную стоимость и сроки выполнения. BCWP - это объединение плановых стоимостей фактически выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой (сметной) стоимостью 1000 долл., то BCWP для этой работы по ее окончанию будет равен 1000 долл. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода.

В отчете по освоенному объему приводятся все три показателя. Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то, очевидно, все три показателя будут совпадать.