Основанный на групповых экспертных оценках. Представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на подготовку и обоснование прогноза, которые характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой обратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характером ответа.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, на каждом из которых ответы обрабатываются с применением математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно. Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания процесса разработки прогноза, как правило, служит «близость» мнений экспертов.

В первом туре они дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы обрабатываются, определяются их статистические характеристики (среднее, среднеквадратическое отклонение , минимальное и максимальное значения ответов), и результаты обработки сообщаются экспертам. После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили своего мнения.

Данные обработки результатов второго тура опроса и аргументация ответов с сохранением анонимности снова сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса. Последующие туры осуществляются по такой же схеме. Подобная организация экспертизы позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства и в то же время избавляет их от давления при отстаивании своей позиции.

Как правило, на практике оказывается достаточным проведение четырех туров опросов. После чего мнения всех экспертов либо сближаются, либо образуют две (или больше) группы существенно различающихся мнений. В первом случае достигнутый результат со значительной степенью обоснованности может быть рассмотрен в качестве прогнозного решения, во втором — необходимо продолжить исследование проблем развития объекта с учетом выдвигаемой различными группами аргументации.

Несомненным преимуществом метода по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов, является то, что он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Техническая реализация такой системы основана на использовании вычислительной техники, которая обеспечивает представление вопросов экспертам, сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Среди имеющихся на сегодняшний день инструментов, предназначенных для выбора и оценки эффективности решений, особое место занимается дельфийский метод или, как его ещё называют, метод Дельфи. Он является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, ведь он позволяет учитывать мнения всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу, посредством последовательного объединения соображений, предложений и выводов, а затем прийти к конкретному соглашению. Дельфийский метод удобен в применении, и использовать его может любой человек или группа людей, важно только знать, как это делается.

Метод Дельфи

Метод Дельфи разрабатывался в 50-60-е годы XX века в США. Основной его задачей было прогнозирование воздействия научных разработок будущего на методы ведения военных действий. Разрабатывался метод американским стратегическим исследовательским центром «RAND», а его авторами принято считать Олафа Хэлмера, Нормана Дэлки и Николаса Решера. Кстати говоря, название произошло от имени Дельфийского Оракула.

Особенности и суть метода Дельфи

Учитывая то, что метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность. Базовой предпосылкой служит идея о том, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.

Смысл же метода состоит в том, чтобы при помощи комплекса определённых действий, таких как , и опросы, найти способ определения верного решения. Зиждется метод том, что некоторая группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, нежели структурированная группа людей. Беря во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить столкновение различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой и конформизмом. Плюс к этому, метод может осуществляться где угодно, независимо от места нахождения участников.

В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей:

Первая группа – это эксперты, представляющие свою точку зрения на исследуемую проблему
Вторая группа – это аналитики, приводящие мнения экспертов к единому знаменателю

Сам же метод Дельфи подразумевает несколько этапов.

Этапы метода Дельфи

Всего различают три этапа – это предварительный этап, основной этап и аналитический этап.

Предварительный этап

На первом этапе производится подбор экспертной группы. В неё может входить любое количество человек, однако рекомендуется формировать группу из 20 человек и не более.

Основной этап

На втором этапе выполняются следующие шаги:

Ставится проблема – эксперты получают основной вопрос, а их задачей является разбиение его не несколько более мелких. Аналитики производят отбор самых распространённых вопросов и составляют общий опросник.
Полученный опросник вновь представляется экспертам. Они должны сообщить, следует ли ещё что-то добавить, хватает ли данных, нет ли какой-то дополнительной информации по проблеме. Таким образом, получается 20 ответов (зависит от количества экспертов) с подробной информацией. Аналитики составляют ещё один опросник.
Новый опросник снова предоставляется экспертам. Теперь им нужно предложить свои способы решения проблемы и изучить альтернативные позиции остальных экспертов. Здесь производится оценка эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения. Аналитики выделяют основные мнения экспертов и стараются их сблизить. Если чьи-то мнения идут в разрез с мнением большинства, эти мнения озвучиваются экспертам. В итоге, эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется.
Шаги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу, и не будет установлено единого мнения. А исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы. В конце концов, выносится общая оценка, и составляются практические рекомендации по решению проблемы.

Аналитический этап

И уже на третьем этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации.

Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу.

Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа – он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатратным и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база.

Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала.

Но у метода Эспресс-Дельф есть и один существенный недостаток: если сравнивать его с классическим методом, эксперты не имеют возможности надлежащим образом обдумать поставленную перед ними задачу, а также объективно оценить точки зрения и доводы других участников. Помимо этого, сложность состоит и в предоставлении специального оборудования. По этой причине, специалисты советуют прибегать к применению обычной вариации Дельфийского метода.

Несмотря на удобство применения метода Дельфи и его эффективность, следует отметить и некоторые его недостатки, не учитывать которые нельзя.

Недостатки метода Дельфи

Во-первых, важно сказать о том, что уже с самого своего появления, т.е. с начала 60-х годов минувшего столетия, метод Дельфи был подвергнут довольно серьёзной критике. В частности, говорилось о том, что:

Организаторы мероприятия обладают чрезмерно большими полномочиями, по сравнению с экспертами, а значит, экспертов можно считать беззащитными в некотором смысле
далеко не во всех случаях является верным
Аналитики отбрасывают креативные решения, имеющие наименьшее количество сторонников, а эти решения могут быть самыми эффективными
Невозможен оперативный анализ, т.к. для осуществления последнего этапа требуется много времени: каждый этап анализа может занимать минимум до 24 часов
Эксперты склонны проявлять конформизм, испытывая желание и стремясь присоединиться к мнению большинства
Организаторы имеют возможность манипулировать экспертной группой

Представленные недостатки также предлагалось устранить при помощи следующих средств:

Организаторы должны подбираться из различных структур и относиться к разным социальным и научным направлениям
Одну и ту же проблем нужно прогонять через разные группы
Необходимо учитывать даже самые альтернативные и креативные варианты решения проблемы, хотя бы в качестве дополнения

Метод Дельфи получил широкое распространение на Западе – в своей деятельности его начали применять многие компании, в которых уделяется огромное внимание вопросам стратегического . В частности, это компании, занятые преимущественно в области технологических разработок, бизнеса и футурологии. В России же метод применялся и применяется крайне редко, т.к. во-первых, в стране не существует такой традиции и специалистов по данному методу, нет независимых аналитических структур, а сама аналитическая деятельность на протяжении долгого времени носила централизованный характер, другими словами, эксперты стремились подстроиться под мнение большинства.

Однако это ни в коей мере не умаляет достоинств Дельфийского метода, и если вам в вашей жизни и деятельности необходимо узнать, при помощи какого способа можно решить какую-либо проблему и оценить эффективность этого способа, вы можете смело использовать метод Дельфи. Ко всему прочему, его можно считать не только эффективным, но и креативным подходом к решению любых проблем.

"Дельфийская техника" ("метод Дельфи")

Процедура работы экспертов, которая, на наш взгляд, имеет значительные перспективы для использования в маркетинговых исследованиях, хотя сегодня применяется редко. Важная особенность этой процедуры не только в том, что эксперты работают в несколько туров раздельно, что позволяет экономить их время. С самого начала использования данной методики приоритет отдавался тому, что на участников экспертизы "не давит" авторитет главных экспертов - специалистов - практиков, имеющих значительный авторитет в соответствующей отрасли. Кроме того, использование этой методики позволяет обеспечить отказ экспертов от той позиции, которую они заняли на первых этапах экспертизы и не хотят ее корректировать (психологически это сделать публично им очень трудно).

Каким же образом данная методика может быть использована в маркетинговых исследованиях? Например, некая компания, исчерпав свои возможности на определенном рынке, желает продвинуться на другие рынки. Как правильно определить наиболее оптимальные направления этой экспансии? При этих условиях решение - за руководством компании. Однако руководители хотят посоветоваться с ведущими специалистами фирмы. Чтобы совет оказался действенным, таким, которое учитывает все возможные точки зрения, причем высказаны объективно, без боязни противоречить и желание "подыграть" руководству, необходима специальная методика.

Как уже отмечалось, методика "дельфійської техники" используется в несколько этапов. На первом этапе составляется анкета, в которой в основном в форме открытых вопросов (т. е. без заранее предложенных "підказів") содержатся предложения относительно формулирования экспертами (главными специалистами данной фирмы могут быть приглашены специалисты других фирм, занимающихся аналогичным бизнесом) начальных общих предложений о возможных путях переориентации маркетинга фирмы.

Эти анкеты рассылают экспертам и после заполнения собирают. Чтобы усилить чистоту эксперимента, для рассылки, сбора, обобщение данных анкет лучше пригласить сторонних специалистов. Собраны анкеты анализируют, обобщают и, например, из десяти высказанных предложений об основных направлениях экспансии фирмы на новые рынки отбирают 4-5, получивших наибольшее число голосов на данном этапе.

После подобного обобщения составляют новую анкету, в которой экспертов просят независимо от того, какого мнения они придерживались на первом этапе опроса, присоединиться на втором этапе к одному из мнений. Эксперты, опрошенные анонимно, не опасаясь "потерять лицо", делают это. В результате исследователи, руководство фирмы получают уже более "собранную" картину мнений. Далее может быть проведен третий этап экспертизы, что позволяет уменьшить количество наиболее эффективных путей экспансии на рынки до двух-трех. Важно отметить, что на каждом этапе эксперт выбирает вариант, в наибольшей степени соответствует его точке зрения, и, следовательно, сужение числа выборов не "стирает" мнений отдельных экспертов.

Следует отметить, что процедура проведения экспертизы с использованием приведенной методики достаточно длительная и сложная. Для ее ускорения при решении частных проблем используют специальный клавишный прибор ("діджитометр"), что позволяет получить на экране информацию о мнениях экспертов без потери анонимности.

Применяемый в процедуре "дельфійської техники" принцип многоступенчатого опроса специалистов сегодня все чаще используется в экспертных опросах. Причем организуется опрос или по принципу "лейки" (перед экспертами вопросы относятся сначала в общей форме, а затем более конкретизируются), или по принципу "пирамиды" (обобщение наиболее широкого, окончательного характера делают на последнем этапе).

На сегодняшний день существует множество разных методов, позволяющих выбрать и оценить эффективность решений. Одним из наиболее известных и популярный является метод Дельфи, который по-другому еще называют дельфийским методом или методом дельфийского оракула. Его можно с успехом использовать не только в менеджменте или другой профессиональной сфере, но и в повседневной жизни. Давайте разберемся, что же он собой представляет и как можно его использовать.

Он представляет собой метод, позволяющий быстро находить решения той или иной задачи. Эти решения генерируются в процессе мозгового штурма, который проводится группой специалистов. Целью методики является выбор наилучших решений, которые впоследствии можно применить на практике. Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.

В ходе использования методики можно собрать индивидуальные оценки экспертов, обобщить и обработать их и в итоге получить надежное и достоверное общее мнение. Работа осуществляется путем проведения мозговой атаки, интервью и опросов. Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, нежели специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты, как правило, незнакомы друг с другом, риски личных влияний исключаются.

Метод Дельфи был разработан в середине прошлого века в США. Он создавался с целью прогнозирования влияния технологических достижений будущего на методы ведения войны. Метод был основан американским стратегическим исследовательским центром «RAND». Авторство приписывают главным его разработчикам – Олафу Хэлмеру, Норману Дэлки и Николасу Решеру. Название произошло от имени Дельфийского оракула.

Со временем этот метод широко распространился во многих западных странах. На его примере были разработаны и другие, не менее эффективные методики. Многие компании стали использовать дельфийский метод для проведения стратегического планирования. В России же он применяется довольно редко, потому что нет специалистов, которые могут внедрить его.

Как применяется метод Дельфи на практике?

Для проведения методики необходимы две группы участников. Первая группа представляет собой экспертов, которые высказывают свое мнение по рассматриваемому вопросу. Вторая группа состоит из аналитиков, призванных изучить мнения экспертов и на основе их вычленить оптимальное решение задачи. Метод Дельфи проводится в несколько этапов. Рассмотрим каждый из них.

Первый этап – подготовительный

На этом этапе необходимо собрать экспертную группу. Количество участников может быть любое, однако специалисты рекомендуют приглашать в группу не более 20 человек. Это количество считается оптимальными.

Второй этап – основная работа

После того как экспертная группа сформирована, перед ней ставится задача, которую необходимо решить. Эксперты должны ознакомиться с основной задачей и разбить ее на несколько более мелких. Аналитикам необходимо провести отбор самых актуальных вопросов и на их основе составить опросник.

Готовый опросник снова передается экспертной группе. Изучив его, участники могут предложить добавить что-то еще, внести в него дополнительные данные. В результате должно получиться 20 подробных ответов (по числу участников экспертной группы). После этого аналитики должны составить другой опросник, который опять предоставляют экспертам.

Эксперты изучают новый опросник и предлагают варианты решения поставленной задачи. На этом этапе оценивается эффективность, наличие ресурсов для решения вопроса, способы решения. Изучив мнения экспертов, аналитикам необходимо вычленить основные и постараться найти их точки соприкосновения. Варианты, не вписывающиеся в общую концепцию, озвучиваются экспертам, после чего они могут пересмотреть свои мнения.

Эти этапы повторяются до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению. Расхождения во мнения помогают аналитикам обнаружить некоторые нюансы в решении проблемы и учесть их. В конце аналитики должны вынести общую оценку и на ее основе предложить план решения поставленной изначально задачи.

Третий этап – аналитический

После того как основная работа выполнена, необходимо проверить согласованность мнений экспертов, исследовать и проанализировать полученную информацию и придумать наилучший способ решения проблемы.

Особенности метода Дельфи

Отличительными чертами дельфийского метода является то, что он проводится анонимно, заочно и является многоуровневым.

Анонимное и заочное проведение процедуры позволяет исключить влияние мнения наиболее авторитетных участников экспертной группы на мнение остальных ее членов. Опрос можно проводить экстерриториально, используя специальные опросники, которые можно отправить обычной или электронной почтой. Многоуровневые опросы обеспечивают объективность и высокую надежность результата.

Эффективное использование метода Дельфи предполагает обязательное выполнение некоторых условий:

вопросы в опроснике должны быть составлены таким образом, чтобы их нельзя было понять двояко; четкость и однозначность обязательна;
эксперты должны иметь возможность записывать ответы не только словами, но и в виде чисел;
участникам экспертной группы должна быть предоставлена вся необходимая информация, позволяющая им понять суть задачи;
каждый свой ответ эксперты должны обосновывать;
важна стабильность экспертной группы и оптимальная численность ее членов;
промежутки между этапами опросов не должны превышать одного месяца;
необходимо провести столько этапов опроса, сколько требуется для того, чтобы каждый эксперт смог вникнуть в суть проблемы и провести качественную оценку;
необходимо проводить систематический отбор экспертов;
важно иметь четкую формулу, по которой будет проводиться согласование оценок.

Как уже было сказано выше, в процедуре участвуют две группы – экспертная и аналитическая. Первая группа занимается генерацией идей, вторая – их анализом и критикой. Организаторы должны постараться сделать обсуждение более масштабным, чтобы добиться наилучшего результата. В ходе обсуждения разрешается любая критика.

Процесс обсуждения проходит под руководством ведущего. Ведущий должен располагать к себе членов группы. Важно, чтобы он относился ко всем участникам одинаково и непредвзято. Также он не должен склонять ход обсуждения в какую-то определенную сторону, не навязывать своего мнения, чтобы не вносить искажения. Основная цель – получить наиболее достоверные данные.

Недостатки метода

Несмотря на свою эффективность и множество достоинств дельфийский метод обладает рядом недостатков, которые должны учитываться желающими его провести. Сюда можно отнести следующие трудности:

Полномочия организаторов процедуры значительно превышают полномочия экспертов, что ставит их в неравное положение.
Групповое мнение далеко не во всех случаях является правильным.
Аналитики, как правило, отбрасывают нестандартные предложения по решению поставленной задачи, хотя зачатую именно такие решения позволяют достичь наилучшего результата.
Нет возможности провести краткий оперативный анализ, поскольку заключительный этап процедуры требует большого промежутка времени: каждый этап анализа обычно длится не более суток.
Участники экспертной группы будут неосознанно стремиться присоединиться к мнению большинства.
Организаторы могут влиять на экспертов, манипулируя ими.

Эти недостатки были подмечены сразу же после появления метода Дельфи. Специалисты предложили устранить их при помощи ряда действий:

в число организаторов должны входить люди, принадлежащие к разным слоям социума и сферам деятельности;
для того чтобы получить наиболее достоверные данные, необходимо провести мероприятие по решению одной и той же проблемы в нескольких группах;
не стоит отбрасывать нестандартные решения, их тоже нужно рассмотреть, хотя бы в качестве дополнительных вариантов.

Дельфийский метод можно применять не только в прогнозировании или в принятии управленческих решений, но и в обычной жизни, для решения тех или иных проблем. Если вы хотите решить найти решение какого-либо вопроса и оценить его эффективность, можете попробовать воспользоваться предложенным методом.

Важным методом методологии управленческих исследований, а также системного анализа является метод Дельфи.Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Метод Дельфи, или «метод мозгового штурма», - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок .

Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи – один из инструментов выбора и оценки решения, предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели.

Цель метода – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода – быть инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений, и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью .

В основе метода лежит идея усовершенствования и насыщения информацией с помощью экспертных оценок дерева целей . Специалистам предлагается оценить структуру предлагаемой модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетирование. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных (особенно это относится к информации о будущем!) .

Проведение экспертизы по методу Дельфи производится по схеме, представленной на рис. 6.

Рис. 6. Поведение экспертизы по методу Дельфи

Дерево целей

Важнейшей целью исследований в менеджменте социально-экономических систем является эффективное целеполагание. Некоторые современные авторы рассматривают целеполагание как важнейшую функцию менеджмента, которая включает:

организацию усилий системы управления для проведения исследовательских работ в области выявления наиболее перспективных направлений развития;

определение и формулировку целей организации, которые представляют собой ее желаемые конечные состояния;

определение критериев оценки достижения целей, базы для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.

Одним из наиболее эффективных инструментов установления целей системы управления, как показывает опыт, выступает метод структуризации. Чаще он известенметод дерева целей.

Основным достоинством данного метода является то, что он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения .

Дерево целей графически представляет связной граф, с вершинами – целями и ребрами – связями между целями. Графическое представление используется, прежде всего, для демонстрации увязки целей верхнего уровня с подцелями, выступающими средством достижения данных целей. Состоит дерево целей из целей нескольких уровней:

1) генеральная цель (проекта, организации);

2)цели 1-го уровня (главные цели);

3)цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции (функционально-необходимые для достижения целей более высоких уровней).

Метод дерево целей впервые был предложен У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Сегодня в системном анализе социально-экономических систем дерево целей – «…это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева »); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево» .

Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций . В табл. 14 приведены четыре вида взаимозависимостей между целями .

Таблица 14.

Взаимозависимости между целями

При формулировке целей менеджеры должны проверять построенную пирамиду, постоянно задаваясь вопросом: имеются ли (потенциально, фактически) средства, ресурсы для достижения поставленных целей.

В процессе построения дерева целей необходимо проводить следующие операции по контролю формирования дерева целей:

1) анализ и оценку взаимозависимостей между целями: подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

2) определение важности целей (на основе логических рассуждений и оценок экспертов);

3) установление числовых значений показателей целей (в соответствии с расчетами, оценками экспертов);

4) анализ и оценка имеющихся ресурсов, их распределения, необходимых для достижения каждой цели;

5) контроль иерархической структуры целей, который исходит из принципов:

а) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

б)достижение целей вышележащего уровня невозможно без полного достижения всех целей нижележащих уровней;

с) полнота редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

6) при формулировке целей разных уровней должны быть описаны желаемые результаты, а не способы их получения.

По результатам текущего контроля формирования дерева целей должно производиться отсечение всех ветвей дерева, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие расчетные и /или экспертные оценки. Построение дерева целей должно формализованно отобразить процесс распределения целей по уровням управления. Пример дерева целей приведен на рис. 7.

Рис. 7. Пример дерева целей

Из рис. 7 видно, что для реализации генеральной цели «Развитие организации на инновационной основе» необходимо реализовать, как минимум, три подцели:

–«Переход на инновационные технологии»;

–«Совершенствование организации производства»;

–«Совершенствование системы управления предприятия».

Для достижения указанных подцелей необходимо исследовать и проанализировать факторы, влияющие на их достижение. Это две группы факторов – факторы, способствующие достижению целей (имеющиеся ресурсы), и факторы, препятствующие их достижению (отсутствие необходимых ресурсов). На основе данных факторов формируются функциональные цели (приведены в табл. 15 и 16).

Таблица 15

Декомпозиция целей по факторам, способствующим достижению целей


Цели второго уровня

Цели третьего уровня – функциональные (использование имеющихся ресурсов)
Финансовые инвестиции в новые технологии	Обновление технологических регламентов производства	Совершенствование структуры управления
Покупка новых технологий для основного производства	Внедрение новых форм организации труда	Сокращение численности управленческого аппарата
Совершенствование и адаптация технологий, не подлежащих замене	Совершенствование оплаты труда	Совершенствование системы управления персоналом
	Внедрение новых нормативов производственной деятельности	Совершенствование технологии подготовки управленческих решений
	Совершенствование и оптимизация производственного персонала	Сокращение документооборота

Таблица 16

Декомпозиция целей по факторам, препятствующим достижению целей

Генеральная цель – развитие организации на инновационной основе
Цели второго уровня
Переход на инновационные технологии	Совершенствование организации производства	Совершенствование системы управления
Цели третьего уровня – функциональные (восполнение отсутствующих ресурсов)
Принятие мер по изысканию недостающих финансовых средств	Развитие отношений с субподрядчиками для исключения простоев, или смена субподрядчиков	Повышение ответственности за принятие управленческих решений
Изыскание путей приобретения необходимых для обновления технологий, в условиях искусственно создаваемых конкурентами сложностей	Совершенствование системы норм и расценок с ориентацией на рынок	Совершенствование процедур принятия управленческих решений
Устранение несогласованности конструкторских и технологических разработок	Повышение культуры производства	Своевременный пересмотр должностных инструкций
Приобретение технологий, снижающих энергозатраты

На основе иерархии целей дерева целей разрабатываются соответствующие планы по достижению генеральной цели – развитие организации на инновационной основе.

Вопросы и задания для самоконтроля

1) Что такое модель в исследованиях систем управления в менеджменте?

2) Перечислите основные функции, которые выполняют модели в исследованиях систем управления в менеджменте.

3) Как классифицируются модели по фактору времени?

4) Какие основные группы требований предъявляют к моделям?

5) Что подразумевается под моделированием в менеджменте?

6) Каковы основные причины использования моделей в менеджменте?

7) Какие методологические задачи обычно решают модели в менеджменте? Охарактеризуйте их.

8) Каковы цели описательного моделирования в менеджменте?

9) Какова последовательность построения описательной модели?

10) Что такое предикативная модель, для чего она предназначена?

11) Охарактеризуйте нормативное моделирование. Для чего его используют в менеджменте. Приведите примеры.

12) Что такое сценарии в рамках сценарного анализа?

13) Почему сценарный анализ становится все более востребованным экономическими субъектами?

14) Чем сценарий отличается от прогноза и видения?

15) Сценарии различают по типу задач. Какие основные типы задач решают сценарии?

16) Охарактеризуйте основные этапы разработки сценариев будущего для целей менеджмента.

17) Укажите где в менеджменте, по мнению Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд, можно применять технику разработки сценариев?

18) В чем суть и цель метода Дельфи? Почему он все более активно используется в менеджменте?

19) Что в себя включает целеполагание в менеджменте?

20) Охарактеризуйте метод дерева целей.

21) Какие должны проводиться операции по контролю в процессе построения дерева?

Практические задания

1) Продумайте и обоснуйте, какая модель была бы полезна для вашего исследования? Разработайте в общих чертах данную модель и представьте для обсуждения в группе.

2) Возможно ли применение сценарного метода в вашем исследовании? Если возможно, то разработайте необходимые сценарии в общих чертах, используя алгоритм разработки «сценариев будущего».

3) В рабочей группе проанализируйте по методу Дельфи конкретную ситуацию, предложенную преподавателем.