Эмоциональное выгорание сотрудников напрямую влияет на успешную работу компании в целом. Как действовать, на что обращать внимание и какие меры предпринять? В статье проверенные методы профилактики и полезная пошаговая инструкция для HR. Бонус - таблица, которая подскажет, что у вашего сотрудника есть признаки эмоционального выгорания.

Из статьи вы узнаете:

Что такое эмоциональное выгорание

Понятием «эмоциональное выгорание» в психологии описывают синдром, который возникает у сотрудников во время длительной и стрессовой работы. Чаще всего жертвами этого синдрома становятся работники, ежедневно контактирующие с большим количеством людей - психотерапевты, преподаватели, соцработники, менеджеры по работе с клиентами. В зоне риска находятся и представители профессий, связанных с постоянным нервным перенапряжением и высоким уровнем личной ответственности: руководители высокого ранга, юристы, пожарные, врачи .

Читайте в журнале «Директор по персоналу»:

7 факторов, которые вызывают эмоциональное выгорание

1. Постоянные переработки и перегруженность делами.
2. Постоянное общение с незнакомыми или малознакомыми людьми, например, с клиентами.
3. Отсутствие карьерного роста и профессионального развития.
4. Нездоровая атмосфера и напряженные отношения в коллективе.
5. Низкая самоорганизация и избыток свободного времени.
6. Рутинная, монотонная работа и отсутствие системы мотивации.
7. Неграмотные методы управления, неравномерное распределение ответственности.

Полезный материал в журнале «Директор по персоналу». Руководители подразделений работают чуть ли не до ночи. Как разгрузить?

Обратите внимание! Наиболее склонны к выгоранию на работе интроверты, трудоголики, а также чуткие и эмоциональные от природы люди. Женщины сталкиваются с этой проблемой чаще, чем мужчины. Учитывайте эти нюансы в работе с персоналом, чтобы мотивировать каждого сотрудника с учетом его психотипа. Эксперт «Системы Кадры» расскажет, как определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации

Для работника эмоциональное выгорание чревато потерей интереса к работе, апатией, крахом карьеры. Для работодателя - снижением производительности труда, конфликтами на работе, падением дохода. Поэтому нужно вовремя, по первым же признакам распознать опасный синдром и помочь сотруднику справиться с трудностями.

Как распознать эмоциональное выгорание личности

Эмоциональное выгорание затрагивает 3 жизненно важных и профессионально значимых сферы:

1. Физическую.
2. Интеллектуальную.
3. Морально-психологическую.

Обращайте внимание на тревожные признаки - «красные флажки», которые указывают на наличие проблемы. Используйте таблицу, которая подскажет, что у вашего сотрудника есть признаки эмоционального выгорания.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут, не грозит ли вам и вашим подчиненным профессиональное выгорание.

Методы профилактики эмоционального выгорания

Полностью исключить влияние стрессовых факторов в работе невозможно. Но правильная расстановка приоритетов и грамотное нормирование труда значительно снижают риск эмоционального выгорания сотрудников. Не дожидайтесь появления «красных флажков»: предвосхитить проблему гораздо проще, чем справиться с ее последствиями.

Проверенные методы профилактики эмоционального выгорания

• Развивайте сотрудника

Четкая перспектива карьерного роста, возможность освоить новые навыки и стать ценным профессионалом - отличная прививка от выгорания. Проводите тренинги и ролевые игры , привлекайте коучей, отправляйте сотрудников на курсы повышения квалификации и планируйте их карьеру.

• Мотивируйте сотрудника

Донесите до сотрудника цели компании, объясните, какую пользу приносит его деятельность. Найдите материальные или нематериальные способы мотивации , способные повлиять на конкретного человека.

• Избегайте рутины

Меняйте обстановку, в которой трудится работник, ставьте перед ним новые цели и задачи. Сделайте его наставником, делегируйте новые полномочия - словом, поддерживайте интерес к работе на высоком уровне.

Эксперт журнала «Директор по персоналу» расскажет,

• Проявляйте заботу о сотрудниках

Чувство защищенности снижает уровень тревоги и стресса, вызванного работой. Если работа напряженная, организуйте системный отдых персонала, пересмотрите режим, сделайте дополнительные перерывы. Помогите работникам найти баланс между личной и профессиональной жизнью.

• Поддерживайте позитивный настрой

Это помогает специалистам, занимающим ответственные должности или работающим в сложных условиях, снижать уровень стресса. Проводите корпоративы , хвалите за профессиональные достижения, не оставляйте успехи сотрудников без внимания.

• Проводите ротацию

Горизонтальная и вертикальная ротация - отличный способ «встряхнуть» сотрудников и вернуть интерес к работе.

• Улучшайте условия труда

Избегайте переработок, равномерно распределяйте обязанности и зоны ответственности в коллективе. Регулярно проводите мониторинг вовлеченности персонала и оценку удовлетворенности условиями труда. Специальный опросник поможет оценить обстановку в коллективе и узнать, насколько сотрудники восприимчивы к организационному стрессу.

Но что делать, если эмоциональное выгорание настигло самого HR-а? Эксперты журнала «Директор по персоналу» дают 6 вариантов отдыха , которые обязательно помогут.

Что делать, если у сотрудника - эмоциональное выгорание

Некоторые работодатели в таких случаях сразу же ищут замену. Политика поиска новых сотрудников на место «выгоревших» - не лучший способ сохранить высокую работоспособность коллектива. Такое отношение к кадрам плохо скажется на репутации компании. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут что делать, если

Помните, что всегда есть действенный способ мотивировать уже имеющихся сотрудников и вернуть им интерес к работе, нужно просто его отыскать.

Пошаговая инструкция: мотивируем сотрудников

Шаг 1. Проведите диагностику

Оцените текущее состояние сотрудника, используя метод диагностики Бойко или опросник Рукавишникова с ключом-таблицей . При выгорании кризис проявляется на всех трех уровнях: эмоциональном, интеллектуальном, физическом.

Шаг 2. Определите целевой фактор воздействия

Например, на физическом уровне это может быть долгое отсутствие отпуска, хроническая усталость, напряженный график работы и т.д. На психоэмоциональном - утрата ориентиров в профессии, разочарование в авторитетах, плохие отношения с коллегой. На интеллектуальном - отсутствие обучения или слишком высокая нагрузка. Перечень факторов весьма обширен, поэтому нужно выбрать ключевые и в первую очередь работать с ними.

Шаг 3. Устраните самые вредоносные факторы методом прямого противодействия

Если сотрудник давно не отдыхал - отправьте в отпуск, если решал слишком много задач одновременно - делегируйте часть полномочий другим сотрудникам.

Пример

Начальники сразу нескольких отделов компании «Каппа» стали апатичными, перестали проявлять инициативу. HR-директор, которому поручили разобраться в проблеме, с помощью опросника Бойко выяснил, что речь идет о складывающемся эмоциональном выгорании, и провел отдельную беседу с каждым руководителем. Выяснилось, что самым серьезным стрессовым фактором практически для всех управленцев стали частые совещания, не оставляющие не времени, ни сил на работу в подразделениях. Как только количество совещаний сократили до одного в две недели, результаты работы линейных руководителей заметно улучшились.

Шаг 4. Придерживайтесь метода из трех букв: «Ф→П→И»

Сначала восстановите физические силы работника, затем нормализуйте психоэмоциональное состояние, и только в самом конце переходите к актуализации интеллектуальных навыков и обучению. Пока физические и психические ресурсы человека истощены, он не в состоянии сконцентрироваться на новых задачах и саморазвитии.

Помните, что ключ к успеху - индивидуальный подход. Этот момент особенно важен в работе с талантливыми и ценными сотрудниками. Сначала нужно выявить их индивидуальные потребности и мотиваторы, и только потом - составлять план действий. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

Эмоциональное выгорание отражается на профессиональной деятельности, физическом самочувствии и настроении человека. Задача HR-а - вовремя распознать синдром и как можно скорее предпринять реальные шаги по устранению стрессовых факторов. Иногда даже короткий внеочередной отпуск помогает сотруднику вернуться в норму, но в некоторых случаях требуются радикальные меры: перевод в другой отдел, внедрение гибкого графика работы, направление на курсы переквалификации.

Одним из важнейших направлений работы консультанта по управлению персоналом является предупреждение проблем с персоналом, когда люди отступают от принципов и норм морали и права. В менеджменте любое недозволенное поведение обычно называют девиацией. Прежде всего, имеются в виду негативные формы поведения, злоупотребления (подделка нарядов, обман клиентов), сфера нравственных пороков, моральное зло (воровство и обман на всех уровнях), социальные патологии (алкоголизм, наркомания) и т.п.

Предупреждение злоупотреблений

Обычно предприниматели считают, что не наблюдать за работниками - значит оставить открытым свой кошелек. Если кто-то ворует, то теряют в итоге все. Руководители подразделений потенциально могут иметь дополнительные доходы в ущерб фирме :

• исполнительный директор - на возможностях связей с деловой элитой города;
• технический директор - на продаже «мозгов» фирмы, использовании технических ресурсов фирмы, продаже ноу хау, промышленном шпионаже, инженерных услугах и т.п.;
• менеджер по капитальному строительству - на торговле строительными материалами и услугами;
• менеджер по экономическим вопросам - на обеспечении работы параллельных производств, игре с ценами, перепродаже ценных бумаг, «отмыванию» акций, внешних и внутренних финансовых махинациях;
• менеджер по производству - на организации производства на базе неучтенных резервов, реализации неучтенной дополнительной продукции, выполнении «чужих» заказов;
• менеджер по коммерческим вопросам - на продаже и перепродаже ресурсов и продукции, выгодных заказах;
• менеджер по качеству выпускаемой продукции - на браке продукции, реализации параллельно выпускаемой неучтенной продукции;
• менеджер по персоналу - на торговле «выгодными» местами, организации командировок за границу, торговле благами фирмы, рабочей силой, пособничестве в хищениях;
• менеджер по социально-бытовым вопросам - на продаже объектов социальной инфраструктуры, распределении благ для персонала фирмы.

Во избежание недоразумений и злоупотреблений консультанты по управлению персоналом рекомендуют руководителям хранить печать у себя в сейфе, не оставлять сотрудникам проштампованных документов, бланков и пустых листов. На всех документах печать ставится на строках, где предусмотрены подписи руководителя и главного бухгалтера, сразу после текста, во избежание внесения в документ различных дополнений после его утверждения. Выполнение данных рекомендаций позволит быть уверенным в отсутствии неутвержденных, незарегистрированных документов, незафиксированных операций. Установив факты воровства на предприятии, необходимо выяснить, какие факторы способствовали этому, каковы побудительные мотивы людей, его совершивших. Воровству способствует халатность отдельных лиц, не желающих или неспособных полноценно работать. Сотрудники порой намеренно совершают действия, приносящие предприятию убытки, по корыстным соображениям либо для причинения ущерба из мести или по заданию со стороны. Воровство сотрудников трудно предотвратить - работающие на предприятии видят его «слабые места», знают, как маскировать воровство. Сотрудники идут на воровство при желании и возможности украсть. Возможность украсть есть у сотрудников, распоряжающихся материальными ценностями или имеющих доступ к ним без надлежащего контроля. Желание украсть возникает при наличии личных причин (долги, чрезвычайные обстоятельства, порочные наклонности и т.п.) или служебных раздражителей (неудовлетворительный учет ценностей, низкий оклад, намерение «подставить» руководителя и т.п.).

Выяснив мотивы, консультант разрабатывает меры противодействия. Их цель - создать условия, при которых сотрудники не смогут красть, свести к минимуму потери предприятия от преднамеренных или неумышленных действий персонала. Блокирование возможностей хищений со стороны персонала основано на наблюдении и контроле за работой сотрудников, учете материальных ценностей и их движения и анализе каждого случая хищения. Основываясь на описании бизнес-процессов и технологических процессов, необходимо разработать режим доступа сотрудников к ценностям и режим обеспечения их охраны. Наличие должностных инструкций и режима доступа к ценностям дает возможность доказать вину сотрудника в случае необходимости. Контроль осуществляется несколькими путями:

• контроль рабочего времени;
• контроль отчетности;
• негласное наблюдение за исполнением обязанностей с применением аудио- и видеотехники;
• наблюдение за рабочими контактами персонала (с кем велись

переговоры или взаимодействие и каковы результаты);

Наблюдение за уровнем жизни сотрудников (сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам) и т.д.

Распространенным злоупотреблением являются хищения товаров. Человеческая природа такова, что среди честных людей всегда могут затесаться «нечистые на руку», и поэтому необходимо иметь в виду меры предотвращения возможных хищений товаров или имущества. Хищения легче предотвратить, чем прекратить уже сложившуюся практику. Здесь консультанту необходимо ясно представлять «слабые места» предприятия в учете и хранении и возможные способы хищений. На складах бывают хищения товаров при распаковке и упаковке, хищения грузовых мест при доставке груза от перевозчика или перевозчику. Эти способы создают видимость недостачи, с которой длительное время разбираются между собой поставщики и получатели. Возможны хищения товаров прямо из ячеек хранения в расчете на то, что при большом количестве товаров в ячейке недостачу обнаружат не сразу. Часто встречаются приписки по сговору с поставщиками якобы закупленного товара, израсходованного затем для внутренних потребностей (ремонт помещений, оборудования и т.п.). Это весьма распространенный способ выкачивания средств из предприятия.

Многие случаи хищений возможны при беспрепятственном выходе с территории предприятия. При наличии риска таких хищений необходимо вводить личный досмотр сотрудников, проверку их сумок или автомобилей. Однако эти меры необходимо закрепить соглашением с профсоюзной организацией или в коллективном договоре. Финансово-учетные инстанции предприятия предусматривают много мер по предотвращению хищений. Во избежание их рекомендуется иметь в штате работника, с которым необходимо заключить договор о материальной ответственности: он и будет осуществлять первоначальный контроль за движением товаров (материалов, оборудования и т.п.).

Злоупотреблением можно назвать и разглашение коммерческой и служебной тайны. Утечка секретной информации вредит интересам фирмы. С ее помощью можно вызвать конфликт с налоговыми, таможенными и другими государственными органами, сорвать заключение или исполнение договора, причинить ущерб репутации фирмы, подвергнуть предприятие шантажу со стороны криминальных структур. При увольнении специалисты уносят в «голове», на дискетах или бумажных носителях много служебной информации, которую используют на новой работе. Предотвратить это сложно. Статья 29 (п. 4) Конституции РФ гарантирует право каждого гражданина свободно вести поиск и получать информацию. Ограничение этого права возможно лишь на законных основаниях, в целях охраны информации (например, коммерческой тайны). Но если в уставе фирмы среди видов деятельности не указана защита коммерческой тайны, то ее деятельность в этой сфере не будет считаться законной. Для легализации защиты коммерческой тайны необходима подготовка пакета документов, регламентирующих различные аспекты существования коммерческой тайны. Необходимо определить права и обязанности лиц, ответственных за организацию защиты информации на фирме, которые должны быть внесены в трудовые контракты, заключаемые с этими лицами, и в их должностные инструкции.

• См.: Солоп А.С. Тайны бизнеса. - Киев: УФИМБ, 1997.

Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).

Основные этапы создания системы управления персоналом с применением современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)

Рис. 13. Основные этапы создания системы управления персоналом.

Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:

Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.

Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

Оценка потребности в персонале;

Разработка комплекса требований к кандидату на должность;

Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;

Отбор кандидатов;

Прием на работу;

Адаптация нового сотрудника.

Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).

Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.

1. Нет политики набора персонала

Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.

Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.

Процедура оценки включает в себя следующие этапы:

самооценка сотрудника;

оценка непосредственного руководителя;

оценка коллег.

В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.

Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.

Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)

Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.

Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:

Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.

Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.

Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.

Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.

Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.

Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.

Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.

Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.

Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.

Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.

Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»

Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:

Система отбора персонала

Адаптация работников в организации

Обучение персонала

Оценка результатов работы персонала

Информационное обеспечение работников организации

Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

Система социальной защиты работников

Система должностного и социального роста

Система стимулирования труда

Мы проанализировали данные 600 опросов, проведенных нами в период с 2012 по 2014 год. Использовали информацию, полученную от пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Изучив данные, выявили четыре проблемы в управлении персоналом, одинаково характерные для всех стран.

В статье приведены данные только по России. Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и Генеральные Директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Несоответствия мы назвали вызовами, поскольку они указывают направления для развития бизнеса. Описываемые проблемы управления персоналом, помимо прочего, негативно влияют и на его вовлеченность. Уровень роста прибыли в организациях, имеющих самые высокие показатели по вовлеченности сотрудников в работу и по условиям для успеха, в 4,5 раза выше, чем в компаниях, где эти показатели оказались наиболее низкими. В успешных компаниях текучесть кадров ниже на 54%.

Проблема №1. Сотрудничество

Подавляющее число российских руководителей (81%) считают, что сильная сторона их коллективов – умение слаженно работать в команде. Однако 38% сотрудников утверждают, что их команда не получает поддержки от других подразделений. Еще 32% респондентов отмечают, что сотрудничество и обмен новыми идеями не вызывает в компании энтузиазма. В ближайшие годы эта проблема управления персоналом только усугубится, так как в штате появятся представители нескольких поколений, а также люди, которые привыкли работать удаленно.

Пример, как наладить сотрудничество. В подразделении компании Aujan Coca-Cola в Саудовской Аравии запустили программу «День из жизни». Сотрудники работают один день в новой роли, а потом делятся с коллегами и руководителем своими наблюдениями и идеями. Прошедшие практику работники отметили, что им стало проще понимать другие команды и стоящие перед ними задачи.

Подобный опыт реализует российская компания «220 вольт». Раз в год каждый работник оказывается в роли исполнителя в другом подразделении. Бухгалтеры, юристы, сотрудники обслуживающих отделов отправляются в командировки в розничные магазины. Директор компании успел поработать в отделах франчайзинга, логистики и в контакт-центре. Кстати, в контакт-центре обязан отработать неделю каждый новичок.

• 8 слабых звеньев управления, которые есть в любой компании

Проблема №2. Честность и открытость

Четкую связь между результатами работы и размером оплаты замечают только 46% сотрудников, 47% убеждены, что получают несправедливое вознаграждение за труды. Кроме того, 41% жалуется на нехватку ясности относительно возможных путей карьерного роста, а 36% не верят, что их работодатель честно сообщает персоналу об изменениях.

Пример, как стать честной и открытой компанией. Руководство американского инвестиционного банка UBS разослало своим сотрудникам отчет о результатах, как позитивных, так и негативных, последнего опроса персонала. Коллективу понравилась такая откровенность. Работники отмечали, что никогда не получали от директора столь открытой и честной информации. Руководитель банка решил не ограничиваться отчетом. Он лично возглавил проект «Работая вместе как единый коллектив», назначил по одному топ-менеджеру на каждое направление и определил срок решения каждой задачи – через сто дней. Проект включает шесть направлений.

1. Большое почему. Почему сотрудники хотят работать и оставаться надолго в компании?
2. Ужасно умный подход к работе. Действия в ответ на проблемы с балансом работы и личной жизни, выявленные в результате опроса.
3. Культура партнерства. Сплочение разрозненных команд для налаживания крепких отношений с клиентами.
4. Передовое лидерство. Развитие в коллективе вдохновляющих лидеров, которые умеют вести людей за собой.
5. Компания для талантов. Как компании выделиться среди конкурентов, предложив сотрудникам выдающиеся возможности для развития и карьерного роста?
6. Простой процесс для клиентов. Устранение бюрократии при обслуживании клиентов.

В российской IT-компании «СофтБаланс» сотрудникам доступна любая информация, в том числе и финансовая, от прибыли конкретной сделки до зарплаты руководителей и Генерального Директора. Двери во все помещения прозрачны и открыты, на ключ закрывают лишь серверные и вентиляционную. Один из самых просматриваемых персоналом документов – отчет о доходах и расходах. Сотрудники видят, из чего складываются доходы подразделений, каковы расходы, операционная и чистая прибыль. Работник понимает, как его труд отражается на успехах компании.

Проблема №3. Культура инноваций

Больше трети (39%) респондентов отмечают, что их компания не поощряет новые способы и методы работы. Кроме того, 31% сотрудников заявляют, что у них отсутствует возможность применить свои идеи на практике.

Пример, как развивать культуру инноваций. Американская страховая компания Aegon запустила программу «Клиентская лицензия». Каждый сотрудник должен отработать неделю на одной из должностей, связанных с обслуживанием клиентов. Затем сотрудники рассказывают о полученном опыте, предлагают идеи, как лучше удовлетворить запросы клиентов.

На российской мебельной фабрике «Мария» каждый новый топ-менеджер обязан лично пройти каждый этап работы с клиентом: снять замер, обсудить проект кухни с заказчиком в студии, побывать на производстве, принять участие в установке кухни, пообщаться с покупателем в случае возникновения претензии, позвонить ему после продажи. После прохождения каждого этапа топ-менеджер в течение трех рабочих дней заполняет онлайн-отчет, где описывает обнаруженные проблемы и предлагает идеи по их решению.

• Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять

Проблема №4. Производительность

По мнению 47% респондентов, численность персонала в их подразделении неоптимальна, а 43% уверены, что структура компании выстроена нерационально.

Пример, как увеличить производительность. Корпорация Luck Companies выдала складским работникам и водителям службы доставки устройства iPad. Раньше сотрудники склада не знали, когда и что нужно погрузить в фуру, пока она не заезжала на погрузочную площадку. Теперь водители фур могут заранее связаться со складскими работниками, а грузчики успевают вовремя подготовить материалы для погрузки. Благодаря налаженной автоматизации начальники цехов наблюдают за работой персонала с домашнего компьютера. Это в корне изменило баланс работы и личной жизни и исключило переработки, выгорание и снижение производительности.

В российской компании «Додо-пицца» на стенах или на столах в ключевых точках производства (кухня и помещение, где принимают и выдают заказы) прикреплены планшеты. На каждом участке производства отображается интерфейс на планшете с нужной на данном этапе информацией. Лишь фактическое завершение одной операции (нажимается кнопка «Готово») дает возможность приступить к выполнению следующей. Благодаря этому сотрудники не берутся за выполнение сразу нескольких задач, а качественно решают одну за другой.

• Как по максимуму использовать испытательный срок на пользу компании

«Тихий» способ вовлечь сотрудников в работу

Австралийская компания Navy перевела коллектив на четырехдневную рабочую неделю благодаря ежедневному «тихому часу» с обеда и до конца рабочего дня. Без отвлекающих факторов, в тишине персонал трудился на четверть эффективнее. Мешает ли шум работать сотрудникам российских компаний? Хотят ли они получить отрезок времени, свободный от совещаний и болтовни? Выяснить это помог портал HeadHunter, опросивший 3 тыс. человек. Сотрудники признаются, что привыкли к шуму, но мечтают об ежедневных спокойных часах для вдумчивой работы. Вместе с тем они не верят, что в их компании можно воплотить подобную идею.

1. Смело вводите «тихий час». За ежедневный «тихий час» высказалось 58% опрошенных. Эта идея наиболее популярна у представителей сферы производства и продаж продуктов питания (66%), СМИ (65%), сферы информационных технологий (62%).

2. Устраивайте «тихий час» во второй половине дня. В это время сосредоточенно трудится 42% всех сотрудников и 50% новичков. Люди не желают отвлекаться на встречи и звонки. По мнению сотрудников, первые утренние часы – самое неудобное время для «тихого часа».

3. Вводите «тихий час» для новичков и старожилов. Потребность в тишине зависит от стажа работа в компании. Тишина особенно нужна новичкам. Отработав год, сотрудники начинают чувствовать себя комфортно и в шумных кабинетах. Но при увеличении стажа до трех-шести лет потребность в тишине становится сильнее, чем в начале работы в компании.

4. Если Вы руководите женским коллективом, то обязательно устраивайте «тихий час». Женщинам шум мешает больше, чем мужчинам. Поэтому они сильнее, чем мужчины, хотят получить «тихий час» (46% против 35%). Однако, возможно, им будет в тягость ежедневное время тишины – этот вариант получил большую поддержку у мужчин (60% против 57%). Чтобы не стать жертвой женской логики, устройте эксперимент с регулярностью «тихого часа» и остановитесь на том варианте, который создает самую благоприятную атмосферу.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Posted On 19.05.2018

Беляева В. А.

Научный руководитель: к.т.н., доц. Мирошниченко Ю. В.

Харьковский торгово-экономический институт КНТЕУ, Украина

Актуальность данной темы заключается в том, что трудовые отно-шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти-мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль-ного партнерство на предприятии.

Управление персоналом на предприятии – это управление которое представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы управления персоналом изучались многими учеными. В их числе: А. В. Александров, Л. М. Гатовский, А. Г. Журавлев, И. Н. Кирпа, Г. А. Ковалева, А. Э. Котляр, Н. В. Кочкина, В. П. Мазырин, А. Н. Неверовская, П. А. Папулов, Л. Н. Пономарев. Но проблема управления персоналом все еще находиться на стадии совершенствования управленческой стратегии, которая не отве-чает современным целям развития предприятий.

Целью данной статьи является исследование эффективного управления персонала, а также разработки методического инструментария совершенствования системы управления персоналом, включающего предлагаемые модели и методики управления, используемые на различных уровнях.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи:

1. Выявить основные проблемы повышения эффективности персонала на предприятии.

2. Провести анализ существующих систем управления персоналом и представлены основные направления, их совершенствования с целью адаптации к современным подходам, методам и принципам.

На современном этапе исследования работы по управлению персоналом можно выделить следующие основные пробле-мы в области управления персоналом:– новое (рыночное) поле деятельно-сти на прежней теоретической и практической основе;– управленческая стратегия не отве-чает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчинен-ных;– понимание роли и места управле-ния персоналом в системе хозяй-ствования не соответствует дей-ствительному объему и характеру поставленных задач;– неумение, работодателей точно за-давать «спецификации» требуе-мых параметров работников, от-сутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квали-фикационные требования к рабо-чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетовцены ра-бочей силы;– менталитет субъекта и объекта уп-равления, отсутствие чувства рынка;– проблемы с качеством профессио-нально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала;– действие анти рыночных сил (мас-сированная организованная пре-ступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безо-пасности и доверия в ущерб про-фессионализму при подборе кад-ров).

Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии показано на рис.1.

Рис. 1. Процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии.

Система управления человеческими ресурсами будет эффективной, способствующей благоприятному развитию бизнеса в случае осуществления правильного руководства. Для того, чтобы успешно руководить организацией и не допускать проблем по управлению персоналом, необходимо следовать следующим принципам:

1 Разработать процесс принятия решений и применения адекватных методов решения проблем.

2 Развивать способность управлять собой, управлять группой.

3 Доброжелательно относится к персоналу.

4 Мотивировать персонал.

5 Развивать способность тонко манипулировать сотрудниками, считаться с их мыслями, убеждениями, интересами.

6 Осмысленный процесс приема персонала и расстановки кадров.

Еще одним оптимальным решением проблем по управлению персоналом компании может быть привлечение к управлению наемного топ-менеджера, который включает в свою работу:

1. Результат. Это квадрат поведения.

2 .Мотивация. Это квадрат психологии.

3. Команда. Это квадрат корпоративного духа.

4. Система.

5. Лидерство.

По результатам исследования данной проблемы, можно сделать вывод, что формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха.

Достижение указанных условий позволит разработать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Литература:

1. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

2. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск, 2005. – с 12.

3. Давиденко, Н. Развитие руководителей - парус управления талантами / Н.Давиденко, В.Лях // Управление персоналом. – 2010.– № 11. – С. 14-17.

4. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации //Кадры предприятия// -2003 - №11. – С. 7-8.

5. «Управление персоналом». . // Официальный сайт журнала. - Режим доступа http://www.top-personal.ru/.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Узаков Руслан

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Целью работы является, определение проблем с которыми сталкивается менеджер в процессе его управленческой деятельности, а также найти различные варианты решения данных проблем. Эта тема является актуальной в современном производстве и в экономике, в целом, ведь руководители, постоянно повышающие личный образовательный уровень и заботящиеся об уровне квалификации сотрудников фирмы, в итоге вырастают в наиболее эффективных менеджеров и главным потенциалом любого развитого государства, и есть эти образованные люди.

Успешность работы любой организации зависит от результативности совместного труда персонала, его квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, а также от условий труда, способствующих или препятствующих с одной стороны удовлетворению материальных потребностей работника, а с другой стороны высокоэффективному труду организации в целом. Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом.

Рассмотрим способы и методы, являющиеся основными, для регулирования процесса управления организацией:

1. Материальное стимулирование. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия.

2. Улучшение качества рабочей силы. Иногда при постановке тех или иных целей компания сталкивается с отсутствием опыта и знаний у сотрудников и тогда принимается решение о дополнительном обучении персонала. Чтобы не сталкиваться с этим постоянно, на предприятии следует сформировать систему обучения персонала. Прежде всего, чтобы не возникло проблемы управления персоналом уже на начальном этапе, такую работу следует поручать только настоящему профессионалу управления кадрами.

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей (правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника), расширения трудовых функций (увеличение числа операций, выполняемых одним работником), обогащения труда (предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции), исследование времени (если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий), улучшению условий труда (новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды), темп работы (менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа).

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах)

5. Не денежное стимулирование. Все работники нуждаются в позитивной оценке своего труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто одобрение работников может способствовать лучшей производительности. Производительность тех работников, которые стремятся к успеху, может быть повышена путем расширения круга выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности сотрудников своей работе. Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственности.

Подытоживая выше сказанное, требуется сказать, что люди - это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала - это первое что следует сделать руководителю компании.

Литература:

1. http://www.finansy.asia/node/132

2. http://www.klubok.net/pageid504.html

3. http://www.c-culture.ru/go/211

Залиште коментар!

Р.Ф. Хисамутдинов, О.Е. Малых

Актуальные проблемы управления персоналом государственных организаций

В статье анализированы психологические ошибки, которые допускают руководители при работе с персоналом в государственной организации. Помимо этого, рассматривается другие варианты ошибок при управление коллективом. Не мало важную роль играет сама организация.

Проблемы управления персоналом в сфере услуг

Предложена структура развития менеджмента с главной задачей повышения результативности и качественного продвижения руководства, но также она показывает, как руководство влияет на организацию.

Ключевые слова: руководитель, менеджмент, персонал, организация, разработка, методы, структура.

В любой государственной организации должен работать менеджмент. Но к сожалению, сложно найти на данную должность эффективного, опытного и качественного специалиста. Помимо образования, он должен уметь пользоваться различной техникой, владеть в совершенстве речевой коммуникации при переговорах или назначений обязанностей. Если склоняться к тому чем награждает природа каждого человека, предположим: харизма, обаяние, умение ладить с людьми, то соответственно невозможно это не использовать, но нельзя забывать, что в таком случае ошибки будут встречаться намного чаще. От этого может произойти неприятности в государственной организации. Подобные проблемы лучше предотвращать, чем решать. Для того чтобы опередить проблему, нужно понять, что она из себя представляет и начать это делать при наборе персонала. Итак, рассмотрим несколько ошибок менеджмента при управлении коллектива:

1) Встречаются тип людей, у которых присутствует синдром «отличника». Такой руководитель зачастую становится редким сотрудником. По той причине, что он имеет более узкую специальность, ему мало известны какие-либо тонкости и аспекты, от этого могут пойти ряд ошибок.

2) Следующая проблема может возникнуть из-за некой дистанции между сотрудниками. Порой коллектив замечает за руководителем, как он старается возвысить свою должность и ставит себя выше каждого работника персонала.

Такую проблему можно назвать – «проблема старшего».

3) «Свой человек» следующая проблема, которая встречается в государственной организации. Функция управления коллективом может иметь противоборствующий характер. Менеджмент может встретиться с отпором со стороны сотрудников.

4) Порой руководители в ожидание талантливых сотрудников, которые сразу же будут выполнять всю работу идеально и без ошибок. Но ожидать такого не стоит, сейчас сложно найти подобного сотрудника на рынке труда. Проблема называется «в ожидание чуда».

5) «Денежный мешок» - такая проблема встречается из-за недовольства работников. Большая разница в оплате труда может возмущать весь коллектив.

6) Увольнение сотрудников не всегда является положительным аспектом для руководителей. Если организация не в силах проконтролировать текучесть кадров, то в таком случае использование персонала может быть не качественным. Встречаются такие ситуации, что руководители отказывают молодым сотрудника в силу их возраста и неопытности, хотя они могут стать ценными и незаменимы сотрудниками. Такая проблема называется «утечка кадров».

Это шесть главных причин в проблеме некачественного руководство. Согласна статистике около 71% сотрудников страдают из-за вины руководителя. А всё потому, что начальники не всегда могут грамотно и хорошо управлять персоналом.

Несмотря на то, что руководство может оказаться плохое из психологической точки зрения, нельзя забывать о трёх главных аспектов:

Отрицательная репутация организации
Высокие шансы банкротство
Качество товара оставляет желать лучшего

Погрешностью многих менеджментов является то, что проблемы они списывают на временные трудности. Часто руководство использует неверные методы для роста работоспособности. К подобным методам относятся строгая дисциплина, увеличение наказаний и многое другое. В следствии персонал может массово уволится с предприятия из-за непродуманных поступков руководства.

Управление персоналом. Проблемы и пути их решения.

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании – это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Сейчас вне зависимости от имеющихся отечественных и иностранных методов управления персоналом, каждая отдельно взятая компания выстраивает свою стратегию индивидуально. В одних фирмах уже на начальном этапе формируется большой отдел по работе с персоналом, и применяются технологии, а в других – еще долго может не быть определенной системы или стратегии управления.

Интересен тот факт, что в иностранных компаниях управление персоналом осуществляется с упором на технологические методы, а в российских компаниях – в основном, на мнения и опыт управленцев. Другими словами они определяют приоритеты в кадровой политике фирмы. Самым главным является поиск оптимального баланса, когда грамотная социальная программа поддерживает работников, удовлетворяет их и мотивирует и система подчинения и наказания, которая ставит рамки и сроки для выполнения целей фирмы.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач на предприятии и интересов работников. Но в реальности это очень сложно. На работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее), поэтому каждая компания расставляет приоритеты в соответствии с собственными возможностями.

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре-ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

индивидуальные характеристики работников;

особенности выполняемой работы;

характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность;

выявления удовлетворенности трудом.

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организаций необходимо проводить исследование. Любое исследование следует начинать с формулирования целей. Нечетко сформулированная проблема не позволит верно, определить цели исследования.

Наиболее простой и эффективный – метод анкетного опроса.

Чаще всего работники организаций недовольны по следующим причинам:

Размер заработной платы. В среднем 68% опрошенных отмечают среднюю удовлетворенность размером заработной платы.

Перспективы профессионального и служебного роста. Опросы показывают, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Информированность на предприятии. 40% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия.

Условия труда.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с организациями.

Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Существует несколько способов улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами. На основе проведенных исследований их можно выделить в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование. Размер заработной платы имеет для рабочих важнейшее значение. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

2. Улучшение условий труда. Острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления

3. Совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

4. Вовлечение персонала в процесс управления. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи.

Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

5. Не денежное стимулирование. Данный вид стимулирования включает:
- моральное стимулирование;
- стимулирование свободным временем;
- организационное стимулирование.

Проблемы управления персоналом

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

Иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Литература

1. Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Управление персоналом. Как быть и что делать? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

1. проблемы и пути их решения

   Курсовая работа >> Финансовые науки

   … состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения» Содержание Введение……………………………………………………………………………3 Организационно-экономическая … . – М.: Экзамен, 2003. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания): Учебное …

2. Финансовое состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения на примере ООО «Сарапульского молочного комбината»

   Курсовая работа >> Экономика

   … : анализ, проблемы и пути их решения на примере … Управление производством 2 - Управление основными средствами и ремонтами 3 - Управление финансами 4 - Управление персоналом и расчет зарплаты 5 - Управление продажами 6 - Управление закупками 7 - Управление …

3. Налогообложение субъектов малого предпринимательства: проблемы и пути их решения

   Дипломная работа >> Финансовые науки

   … МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Факультет ________________________________________________ Исполнитель … ООО«АвтоПромСтрой»: Производство; Управление персоналом ; Инвестиции; Управление капиталом; Управление финансами. Формирование, …

4. Состояние развития малого предпринимательства, основные проблемы и пути их решения в 2003-

   Реферат >> Финансы

   … развития малого предпринимательства, основные проблемы и пути их решения в 2003-2005 годах. … отчетности их деятельности (сегодня у органов власти и управления практически … потребность в административно-управленческом персонале при реализации программ и …

5. Проблемы малого и среднего бизнеса и пути их решения . Перспективы развития в Смоленской области

   Реферат >> Экономика

   Проблемы малого и среднего бизнеса и пути их решения . Перспективы развития … – финансовые проблемы : обеспечение помещениями, оборудованием, персоналом , формирование стартового … отдела экономического анализа Аналитического управления Аппарата Совета Федерации. …

Хочу больше похожих работ…