Сегодня ряд российских компаний предпочитают ограничиваться только одним менеджером по персоналу, который берет на себя наиболее актуальные зоны ответственности. Оставшиеся функции отдаются на аутсорсинг. Встречается и другая крайность: штат кадровой службы раздут, а результаты работы - весьма неутешительные. Какова же оптимальная оргструктура HR-отдела для компаний разных масштабов?

Функциональные обязанности и зоны ответственности менеджеров по персоналу

Чтобы сформировать службу персонала, необходимо понимать, как строится ее работа. Основные задачи отдела делятся на пять функциональных блоков: рекрут-мент, обучение и развитие, оценка, кадровое делопроизводство, компенсации и льготы. В зависимости от типа организации, размеров и масштабов ее деятельности функции, заложенные в этих блоках, может выполнять как один человек, так и целый отдел (см. рисунок).

Торговая марка BEKO работает на российском рынке с 1997 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа бытовой техники и электроники. В 2005 г. началось строительство первого завода в г. Кир-жач, а в 2006 г. состоялась церемония его открытия. В настоящее время предприятие насчитывает 13 филиалов, которые расположены в крупных городах России. Количество персонала - более 1000 человек.

Чтобы иметь четкое представление о том, каким образом распределять зоны ответственности между сотрудниками службы, стоит рассмотреть составляющие каждого из ключевых блоков:

1. Рекрутмент:
определение потребности компании в кадрах;
подбор работников на вакантные позиции;
мониторинг кадрового рынка (заработные платы, рынок труда, социальные программы);
формирование кадрового резерва.

2. Обучение и развитие персонала:
своевременное выявление потребности в обучении;
разработка плана и методов обучения и развития сотрудников;
взаимодействие с тренинговыми центрами;
адаптация персонала, организация работ по управлению карьерой и т. п., в том числе подготовка мотивационных программ (грейдирование и разработка KPI). Отметим, что данный функционал не является профильным для T&D-менеджера, однако в небольшой организации и в условиях сокращенного бюджета эти обязанности могут быть возложены на сотрудника, занимающегося обучением персонала , и рассматриваться как развитие сотрудников путем работы с мотивацией.

3. Оценка:
разработка плана и методов оценки;
определение критериев эффективности работы персонала;
составление профилей компетенций сотрудников;
проведение оценочных мероприятий: тестирование, анкетирование, интервьюирование.

4. Кадровое делопроизводство:
написание должностных инструкций;
ведение кадровой документации в соответствии с ТК РФ;
ведение отчетности и взаимодействие с государственными организациями;
ведение ВУС, работы по ОМС и т. п.

5. Компенсации и льготы:
разработка системы бонусов;
участие в построении системы должностей в компании, составление бюджета, оптимизация расходов на персонал, контроль расходов;
разработка и внедрение нормативной документации по мотивации и оплате труда ;
ежемесячное начисление компенсаций;
транслирование и контроль соблюдения стандартов работы в филиалах компании (если они есть).

Разрабатываем оптимальную структуру HR-службы

Структура HR-отдела зависит от размера и специфики компании. Необходимо обозначить границы численности персонала и четко распределить зоны ответственности сотрудников создаваемой службы. Это лучше сделать, когда в организации происходят изменения, в том числе касающиеся общей оргструктуры.

Определить границы численности на этой стадии можно следующим путем: произвести формализацию и стандартизацию процедур, описать основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, проанализировать организационную структуру предприятия, очертить функциональные обязанности работников, избавиться от «балласта».

Что касается оптимального количества специалистов HR-службы, автор предлагает воспользоваться статистическими данными, полученными в результате анализа опыта компаний-клиентов MOST Marketing (см. табл. 1). Отраслевая специализация предприятий, подвергшихся исследованию: строительство, девелопмент, консалтинг, ретейл.

Определить оптимальное количество специалистов каждого из блоков службы персонала можно путем описания внутренних бизнес-процессов и уточнения потребностей компании.

Рациональная структура HR-службы в производственной компании

Рассмотрим опыт компании BEKO. Она имеет несколько представительств в России: в Москве и Санкт-Петербурге расположены офисы, а производство находится во Владимирской области в г. Киржач. Общая численность сотрудников - более 1000 человек. Служба персонала, находящаяся на территории завода, состоит из пяти человек. Большая их часть работает в организации со времени открытия предприятия (2006 г.), и с тех пор отдел покинул только один сотрудник и пришли два новых. Начальнику HR-подразделения также подчиняется административно-хозяйственная служба.

Функции отдела персонала распределены между специалистами, но несмотря на это они оказывают друг другу помощь и в случае отсутствия коллеги могут подменить его. Распределение обязанностей представлено в таблице 2.

Наем персонала в компании осуществляется разными способами. Так, «белых воротников» HR-специалисты подбирают как самостоятельно, так и с помощью кадровых агентств. Для поиска «синих воротничков» организация еще ни разу не пользовалась услугами внешних рекрутеров и в течение трех лет обходилась своими силами, что обусловлено близким расположением завода к городу и наличием рабочей силы. Например, в Киржачском районе мало предприятий, предоставляющих большое количество рабочих мест. Среди них можно выделить ООО «Беко», «Винер-бергер Кирпич», ОАО «Завод Автосвет», ОАО «КИЗ» и ООО «Террако».

К сожалению, принятый в компанию персонал не всегда обладает всеми необходимыми для работы навыками. В этом случае на предприятии проводится обучение как внутренними, так и внешними провайдерами. HR-служба контролирует и документирует тренинги. После их окончания сотрудник отдела персонала собирает анкеты, заполненные участниками, и анализирует информацию, используя специально разработанные диаграммы и таблицы. Справедливо будет отметить, что по причине финансового кризиса расходы на обучение работников были сокращены, однако уже к осени 2009 г. компания планировала возобновить тренинги и пересмотреть бюджет.

К сожалению, экономические трудности затронули не только сферу обучения в компании. В начале 2009 г. пришлось провести небольшое сокращение персонала.

Но, несмотря на сложную ситуацию в стране и в мире, сотрудники предприятия продолжают пользоваться основными льготами - бесплатными обедами и доставкой до места работы, что выступает мощным мотивирующим фактором.

В настоящее время HR-служба функционирует в обычном режиме, и ее структура не пересматривалась. Исключение составляют небольшие изменения функциональных обязанностей в отделе: процесс подбора кадров был замедлен, кроме того, в 2009 г. вводится система оценки персонала, внедряется PDKS (система контроля работы сотрудников) с целью учета и контроля выдачи зарплаты рабочим.

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Это особенный вызов – строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» – не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом – дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания? Елена Васенко, HR-директор, прошла этот путь трижды. В статье эксперт делится своим опытом.

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

• Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3-5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

• Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1-3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул задач, которые невозможно выполнить одновременно – только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании – владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

• Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
• Определить лица, принимающие решения.
• Разработать стратегию по управлению персоналом.
• Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт – определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик – руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т.д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы :

• Начальный уровень.
• Сервисный уровень (повторяемость).
• HR как обучающая функция (управление).
• Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт – необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции , которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции – это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели – например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций . Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию – например, у «Будинок іграшок» это сотрудники розницы возрастом 20- 27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

• Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
• Установление каналов поиска.
• Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
• Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
• Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement – соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред. ). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
• Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты – «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям – создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

• Превышать ожидания
• Принимать и поощрять изменения
• Быть толерантными
• Быть честными во всем
• Быть поддержкой на работе и в жизни

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации . Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу – каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице – испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной – мы активно используем наставничество и элементы геймификации . И главное – чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками , чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы – в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента – включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем – необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно – создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой – своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат – обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой – допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

• Определить методику оценки компании/подразделений/отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
• Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто – каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
• «Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
• Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т.д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя – процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой – например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки – и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность – мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор – сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля – это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему – по кирпичику.

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера. «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов - возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками. Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений. Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее. Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» - смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация - любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы: уволиться самому; найти способ перевоспитать «Первое лицо» - показать успешный пример (лучше - у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.; формально отнестись к своим обязанностям - запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например: У вас есть процесс …? А где он описан? Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции? Как вы определяете потребность в …? Как вы узнаете, помогли эти действия или нет? Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»? Как вы узнаете, что делаете это хорошо? Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно? Как вы узнали, что этот человек вам подходит? За что вам обычно платят премию? Когда ваш руководитель недоволен? И так далее - в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Маличевский Владимир - эксперт журнала «Менеджер по персоналу»

Семь ценных HR-функций, результаты которых трудно измерить, но которые напрямую влияют на доход и развивают бизнес.

Начну с так называемого «феномена черного ящика» или «феномена причинно-следственной неопределенности». На рисунке показаны три критерия, на основе которых можно оценить эффективность работы службы по управлению персоналом: наблюдаемые нами действия HR-специалистов – результаты HR-работы – измеряемые результаты организации.

В чем суть феномена? Мы видим, что делает служба персонала, и знаем показатели, отражающие эффективность работы всей компании – например, рост продаж и рентабельности. Однако каков вклад в эти результаты эйчаров? Шведский эксперт в области управления Мэтс Элвессон прокомментировал это так: «Исследования не выходят за рамки попыток найти эмпирическую связь между HR-практикой и эффективностью организации. Явления находятся в черном ящике, регистрируются только действия HR и эффективность организации. А то, что происходит между ними, остается темным».

Таким образом, влияние HR на эффективность бизнеса измерить невозможно! Измеряемы только действия HR-службы и результаты всего бизнеса. Однако это не снижает ценность HR-функций для бизнеса, которые напрямую влияют на эффективность организации, а следовательно, приносят доход.

1. Рекрутмент

Это процесс привлечения, отбора и подбора квалифицированных специалистов. Организация правильного процесса рекрутмента – одна из самых основных HR-функций. Но это не только нахождение правильного человека на правильную позицию, в правильное время, с нужной компетенцией за правильную цену. Это также обеспечение организации рабочего места и принятие на работу согласно законодательству, организация процесса ориентации и адаптации сотрудника в компании. Это организация процесса наставничества, если необходимо, и оценка работника по истечению испытательного срока.

Известны случаи, когда при трудоустройстве у работников не бывает рабочего места, или нет описания работы, не организован процесс ориентации. Нередко работника, который не сумел проявить себя во время испытательного срока, увольняют автоматически, так как в компании отсутствуют критерии оценки успешности работы новичков и сама процедура оценки. А ведь все это прямо влияет на эффективность работы и стоит денег, уважаемые руководители!

2. Обучение и развитие

Многие организации либо упускают, либо недооценивают эту HR-функцию. А ведь немало компетентных работников уходит из компании, именно не видя возможности учиться и развиваться. В большинстве случаев падение продаж связано с плохим обслуживанием клиентов, по причине отсутствия нужных компетенций у сотрудников, которые предоставляют услуги. Вы скажете: так ведь приглашение тренеров – это же дорого. А как же внутренние тренинги? Многие руководители с удовольствием поделятся на них своим опытом . Тренинги – это мотивация как для слушателей, так и для тренера. Нужно всего лишь развивать культуру обучения. Обучать и учиться самим – это должно быть некоей философией компании, частью ее корпоративного бренда. И такой результат можно получить практически бесплатно.

3. Организация оценки эффективности и вознаграждения

Один из важнейших процессов в организации. Состоит из трех частей:

1. Постановка целей (чаще всего в начале года).

2. Рассмотрение целей в середине года.

3. Оценка эффективности в конце года.

Все три части заранее планируются руководителем, который ставит их работнику во время личной беседы.

В идеале, по Джеку Уэлчу, нужно обязательно разделять сотрудников на отличных, средних и слабых в пропорции соответственно 20/70/10. Сам Джек Уэлч увольнял 10% слабых сотрудников каждый год, в результате через пять лет в его организации остались только лучшие! Теперь компании предпочитают развивать работников, а не увольнять. Благодаря процессу развития персонала люди узнают свои слабые стороны и могут целенаправленно исправлять свои недостатки. Оценка эффективности становится основой для материального вознаграждения сотрудников, планирования их карьерного роста и преемственности.

4. Вовлеченность сотрудников

Есть большая разница между сотрудником, который удовлетворен своей работой, и сотрудником, который вовлечен в работу. У них разные уровни мотивированности. Дело в том, что удовлетворенный сотрудник просто выполняет свою работу правильно и доволен этим. Вовлеченный же сотрудник пытается улучшить свою работу, стать более эффективным, инновационным. Вовлеченный сотрудник это то, что нужно для развития бизнеса! Измеряется вовлеченность сотрудников с помощью опросника, беседы один на один, через наблюдения. Также можно изучить выходные интервью уволившихся сотрудников, узнать причины их невовлеченности и соответственно работать над ними. Работая над вовлеченностью сотрудников, вы работаете над эффективностью бизнеса!

5. Развитие организации

Да, именно! Развитие организации – один из основных приоритетов HR-отдела. Поэтому полезно внедрять HR-методы в стратегическое управление бизнесом. Если, например, расширяется сеть ресторанов, кто как не эйчары будут заниматься кадровым планированием? Их задача –