Характеристика функции системы управления затратами. Функции управления затратами

Управление затратами на предприятии можно определить как взаимосвязанный комплекс работ, которые формируют, корректируют, влияют на процесс осуществления расходов во время хозяйственной деятельности предприятия, направленные на достижение оптимального уровня (в пределах допустимых отклонений) расходов во всех подсистемах предприятия за выполнение в них каких-либо работ. Критерием оптимизации в таком случае являются минимальные затраты. Все расходы предприятия могут быть идентифицированы по их виду, месту возникновения и носителем. Эти три параметра отражают объективные свойства процесса расходования хозяйственных ресурсов и являются узловыми элементами его структуры (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема осуществления расходов

Согласно этому целенаправленное формирование расходов на предприятии, то есть управление затратами, происходит по их видам, местам и носителям.

Очевидно, что управление затратами предполагает выполнение всех действий, которые реализуются во время управления любым объектом, то есть разработку и реализацию решений, а также контроль за их исполнением. Такие действия реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, учет и анализ.

Общая схема управления затратами приведена на рис. 2.2.

В контуре цикла управления затратами функцию обратной связи выполняет контроль.

2. Состав системы управления затратами, её аспекты и подсистемы

Система управления затратами (СУЗ), как и любая система управления состоит из двух подсистем: той, которая управляет, и той, которой управляют (объекта управления).Управление затратами на предприятии осуществляется сознательно субъектами управления, которыми являются руководители, специалисты предприятия и его структурных подразделений (цехов, отделов, участков и т.п.). Объектом управления в СУЗ есть процессы, операции, явления, которые возникают на предприятии во время его хозяйственной деятельности, рассматриваются с точки зрения осуществления расходов, то есть расходование ресурсов.

Рис. 2.2. Общая схема управления затратами на предприятии

В СУЗ отличают аспекты: функциональный, организационный и мотивационный. Функциональный аспект является первичным. В контуре общего цикла управления расходами его сущность характеризуют функциональные подсистемы (блоки 1.1, 1.2, 2.1, 3.1, 3.2, рис. 2.2). Схему функционального аспекта системы управления затратами (ФАСУЗ) на предприятии (выделен вариант) приведены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Общая схема функционального аспекта системы управление затратами на предприятии

Кратко охарактеризуем отдельные подсистемы ФАСУЗ. Планирование расходов осуществляется по разработанному плану деятельности предприятия. Вычисления плановых затрат требуется для обоснования и принятия хозяйственных решений, фиксации уровня расходов, который будет достигаться в случае реализации принятых к исполнение решений. Различают перспективное (долгосрочное) и текущее планирования. Долгосрочное планирование расходов связано с разработкой долгосрочных хозяйственных мероприятий. Оно имеет небольшой степень точности и вероятный характер. Текущие планы предприятия конкретизируют его реализацию долгосрочных целей. Они также имеют вероятностный характер, хотя и в значительно меньшей степени, чем долгосрочные планы. Это обстоятельство обусловливает необходимость оперативной корректировки плановых расходов в случае изменения факторов их формирования.

3. Системы норм расходования, функции регулирования

Определение расходов при планировании деятельности предприятия - сложная задача. В решении его важным фактором является формирование на предприятии системы норм расходования всех ресурсов: основных, вспомогательных, материалов, энергии, труда и т.д. Нормы должны быть обоснованными. Необходимость обеспечения минимальных затрат на производство продукции требует оптимизации режимов использования ресурсов с учетом конкретных условий выполнения производственных заданий (сроки, объем), особенностей технико-технологической базы предприятия. Достижения передового уровня использования ресурсов невозможно без постоянных изменений в технико-технологической базе предприятия в соответствии с новейшими результатами научно-технического прогресса.

Функция регулирования в управлении затратами заключается в принятии оперативных мер по устранению нежелательных отклонений в исполнении плановых заданий. Контроль расходов формирует механизм обратной связи. Его составляющими являются подсистемы учета и анализа (блоки 3, 4, см. рис. 2.3). Функция учета затрат заключается в наблюдении, идентификации, измерении и регистрации фактов расходования ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия. По данным учета проводится анализ выполнения плановых заданий. Промежуточный анализ направлен на текущее регулирование процесса выполнения плана расходов. Достигнутые результаты сравниваются с планом, фиксируются отклонения, на которые следует обратить внимание, делаются определенные выводы с принятием по ним соответствующих мер. Итоговый анализ связан с оценкой реализации плановых заданий в целом. По результатам этого анализа разрабатываются глобальные меры по совершенствованию СУЗ.

В формировании затрат предприятия выделяют управленческий и финансовый аспекты. Управленческий аспект связан с внутренними потребностями предприятия по планированию, учету и регулирование расходов в процессе хозяйственной деятельности. Его содержание имеет конфиденциальный характер.

Финансовый аспект касается потребности преимущественно внешних, относительно предприятия, агентов (государственных учреждений, банков, акционеров), хотя его информация может использоваться и работниками управленческого персонала данного предприятия. Следовательно, содержание финансового аспекта формирования расходов является открытым, публичным.

Организационный аспект системы управления затратами (ОАСУЗ) связан с определением мест формирования затрат и центров ответственности за их соблюдение и разработкой иерархической системы линейных и функциональных связей работников, которые выполняют комплекс работ ФАСУЗ. Организационно построенное управление расходами зависит от специфики предприятия и прежде всего от его величины. На крупных и средних по величине предприятиях отдельные функции управления затратами выполняют определённые функциональные подразделения (отдел нормирования, плановый отдел, бухгалтерия), на малых предприятиях эта работа может исполняться одним работником (бухгалтером-экономистом).

Мотивационный аспект системы управления затратами (МАСУЗ) заключается в побуждении работников к соблюдению ими установленных планом расходов и поиска путей их снижения. Выбор факторов побуждения требует определенной осмотрительности. Как справедливо замечают по этому поводу специалисты, нельзя вместо вознаграждения за соблюдение и снижение затрат использовать наказания за перерасхода, поскольку при таком подходе работники будут направлять свои усилия не на выполнение плана расходов и поиск путей их снижения, а на том, чтобы предохранить себя от возможных нежелательных событий через завышение уровня расходов на стадиях их планирования.

Все приведенное выше характеризует СУЗ в общих чертах. Конкретизация системы происходит вместе с конкретизацией характеристик ее отдельных элементов, которые образуют определенную подсистему.

4. Классификация признаков СУЗ, ценообразование, план счетов, калькулирование

Различия СУЗ могут сталкиваться с особенностями или каких-то отдельных блоков системы, или их целостной подмножества. Среди основных классификационных признаков СУЗ можно выделить такие:

Подход к структуре плана учетных записей (автономность или интегрированность). Этот признак большей степени касается учётной деятельности (то есть блока 3.1, см. рис. 2.2);

Особенности группировки затрат для нужд калькулирования (за заказами или за процессами). Именно калькулирование является комплексом работ и связано с планированием, учетом и анализом затрат. Поэтому можно считать, что этот признак характеризует блоки розработки и контроля решений (в соответствии блоки 1 и 3, см. рис. 2.2); полнота охвата расходов во время калькулирования (калькулирование по полным и неполным затратам). Этот признак также можно расценивать как характеристику блоков разработки и контроля решений по управлению затратами (то есть блоков 1 и 3, см. рис. 2.2)

В настоящее время применяют два варианта построения плана учетных счетов: автономный (действенный, двухкруговой) и интегрований (монистический, однокруговой). В первом варианте в системе счетов выделяют две автономные подсистемы счетов - для нужд финансового и управленческого учета; во втором - счета управленческого учета корреспондируют с счетами финансового учета в рамках единой системы учетных записей.

Группировка затрат по заказам или по процессам является ключевым моментом в формировании метода калькулирования в соответствии с заказами или процессами. В случае калькулирования по заказу расходы собираются (группируются) по отдельным заказам (на отдельное изделие, партию изделий, на выполнение определенного объема работ). В случае попроцессного калькулирования расходы группируются по отдельным процессам или стадиям производства. Поскольку отдельные производственные процессы выполняют отдельные подразделы, можно считать это группировкой расходов по соответствующим подразделениям.

По полноте охвата затрат различают калькулирования по полным и неполным затратам. В полном калькулировании себестоимости продукции включают все виды расходов, касающиеся ее производства и продаж, в неполном калькулировании - лишь часть общей суммы затрат на ее производство и сбыт. Практически применяют различные варианты неполного калькулирования. Довольно распространенный метод, по которому в себестоимость продукции включают все производственные расходы (калькулирование по производственным затратам) и не включают расходы непроизводственного характера (административные, сбытовые). При определении финансового результата (прибыли) их отнимают от выручки за тот период, в котором эти расходы были понесены. Классическим методом частичного калькулирования является метод «директ-костинг» (или «директ-кост»). Хотя само название метода намекает на то, что исчисления себестоимости должно осуществляться только по прямым расходам (а так и было изначально), существующие ныне модификации «директ-костинга» базируются на разделении расходов на постоянные и переменные в зависимости от характера связи их динамики с динамикой объема производства. Согласно современным толкованием сущности «директ-костинга» именно распределение затрат на постоянные и переменные является главной характеристикой этого метода. Разработаны разновидности «директ-костинга» базируются на учете в себестоимости переменных расходов (как прямых, так и косвенных), переменных расходов и определенной доли постоянных затрат (в их производительной части, которую определяют по степени использования производственной мощности).

Наличие или отсутствие нормативных затрат является ключевым признаком, что позволяет отделить СУЗ, которая базируется на использовании фактических данных, от другого ее варианта, когда расходы определяются заранее с помощью нормативов (стандартов). Исторически управления затратами сначало происходило за фактическими результатами. С развитием теории и практики управления затратами появляется концепция нормативов (стандартов) вторжения хозяйственных факторов, нормативных затрат. Эту концепцию было положено в основу разработанной за рубежом системы «стандарт-кост», в которой управление затратами осуществляется через сравнение фактических затрат с нормативными. Нормативы или стандарты, в системе «стандарт-кост» является заранее установленными величинами расходования факторов хозяйственных процессов в стоимостном или натуральном измерении. Если оценка нормативов осуществляется в стоимостном измерении, то их называют нормативными (стандартными) расходами. Аналогом системы «стандарт-кост» в отечественной экономической науке и практике является система нормативного учета.

Итак, конкретное формирование СУЗ происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных выше и других ее аспектов. При этом указанные признаки СУЗ не являются такими, что выбор определенного варианта для одной из них исключает возможность реализации какой-либо альтернативы по другим признакам. В рамках калькулирования продукции по заказам или процессами на ее себестоимость могут относиться полные или частичные расходы, причем вычисления расходов может вестись или только по фактическим данным, или с применением нормативов (а следовательно, системы исчисления затрат «директ-костинг» и «стандарт-кост» могут сосуществовать в рамках одной СУВ).

Как отмечалось выше, управление затратами предполагает их целенарправленное формирование по местам возникновения. Согласно современных тенденций организационного менеджмента оргструктуру предприятия можно рассматривать как связанную совокупность центров ответственности - сегментов деятельности, в пределах которых установлено персональную ответственность конкретных лиц за соблюдение установленных показателей осуществления работ по этим сегментам с делегированием им соответствующих полномочий. В зависимости от характера ответственности, центры ответственности конкретизируются в центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. При этом основой формирования центров затрат становятся места затрат. Организация управления затратами по центрам ответственности предусматривает приведение в соответствие с ней конструкции функциональних подсистем СУЗ. Так, скажем, в подсистеме бухгалтерского учета возникает необходимость в регистрации хозяйственных явлений в разрезе отдельных центров затрат. Это достигается через формирование соответствующей системы учетных регистров. В условиях отечественной системы бухгалтерского учета решения этого вопроса возможно через аналитический учет в рамках официального Плана счетов, когда по его счетам в разрезе отдельных центров затрат открываются аналитические счета. Обобщение учётной информации в отчетах также должно осуществляться в соответствии со структурой системы центров ответственности предприятия.

Инструментарий управления затратами имеет практическое применение по определение структуры производственной программы и ценообразования.

5. Разделение затрат

Для решения вопроса структуры производственной программы важным является разделение затрат на переменные и постоянные. Так, текущие решения относительно структуры производственной программы принимаются с использованием показателя маржинального дохода (сумма покрытия), который исчисляется как разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами на ее изготовление. Когда в отношении отдельного изделия величина маржинального прибыли приобретает положительное значение, то это означает, что его следует производить, хотя полная себестоимость изделия может превышать его цену. Положительная сумма маржинального дохода означает, что при любых соотношений цены и полной себестоимости изделия производство и продажа его увеличивает общий доход предприятия (или уменьшает убытки) путём возмещения за счет данного изделия определенной доли постоянных затрат предприятия.

Разделение затрат на переменные и постоянные важно также для принятия ценовых решений в коротком периоде, который характеризуется невозможностью изменения производственной мощности предприятия. В короткий период предприятие должно соглашаться на любую цену на продукцию, которая дает возможность возместить все переменные расходы на нее и любую долю расходов, связанных с обеспечением существования предприятия, его поддержанием в состоянии производственной готовності, то есть постоянных затрат. Итак, нижним пределом цены в коротком периоде есть переменные затраты на единицу продукции (средние переменные затраты).

В долгосрочном периоде, когда предприятие может изменить произвозводственную мощность, изменить свой производственный профиль или вообще может быть ликвидировано, нижним пределом цены выступает полная себестоимость продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Освещённые виды систем, подсистем, аспекты дают возможность своевременно и точно реагировать на изменения в производственной деятельности предприятия, наблюдать за внутренними потребностями предприятия и регулировать расходы в процессе хозяйственной деятельности, установить оптимальный план расходов и поиск путей их снижения.

В кратком реферате было освещено конкретное формирование системы управления затратами, которое происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных и других ее аспектов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 2003.- 608с.

2. Экономика организаций (предприятий): Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М., 2003.

3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.Л. Кантора. СПб., 2002.

4. Грещак М. Г., Коцюба О. С. Управління витратами: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2002. — 131 с.

Вся система управления затратами делится на несколько подсистем, каждая из которых несет свое функциональное значение.

Среди них выделяют:

Планирование. Может быть краткосрочным или текущим (на срок до года) и долгосрочным или перспективным (более года). Текущее планирование более точное.
Организация. Это процесс определения кто, когда, какими способами и на основе какой информации будет заниматься управлением затратами.
Учет. Необходимый элемент для подготовки данных с целью принятия экономически верных решений.
Координация и регулирование. Включает в себя сравнение плановых показателей с фактическими, определение отклонений и принятие мер по их ликвидации.
Контроль. Подразумевает обратную связь, направленную на коррекцию затратных статей посредством принятия управленческих решений.
Активизация и стимулирование . Включает в себя воздействие на участников производства с использованием моральных и материальных методов стимулирования с целью снижения затрат.

Эти функции возлагаются на соответствующие подразделения фирмы.

Этапы управления затратами

Весь процесс управления затратами на фирме можно поделить на несколько этапов:

Установка связи между функциями системы управления затратами и бюджетным управлением.
Перспективное планирование направлений снижения затрат.
Разработка мероприятий, цель которых – снижение расходов.
Внедрение разработанных мер по снижению статей расходов на фирме.

Объем затрат непосредственно участвует в определении эффективности финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Правильное управление затратами на каждом этапе позволяет повысить рентабельность деятельности и сохранить конкурентоспособность.

Управление затратами в строительстве

В качестве примера можно рассмотреть, что включает управление затратами в строительстве. Планирование и учет затрат в строительной фирме целесообразно проводить по составу затрат, то есть по элементам и целевому назначению расходов.

Учет затрат будет включать:

затраты на выплату заработной платы;
материальные затраты на необходимые ресурсы;
амортизацию ОС;
отчисления на социальные нужды;
другие затраты.

Все сведения о расходах будут группироваться по каждому элементу и отражаться на соответствующих счетах бухучета.

Так, к примеру, материальные затраты, которые списываются на обеспечение строительства объекта будут отражаться так:

Д-т 20 «Основное производство»
или Д-т 08 «Вложения во внеоборотные активы»
— К-т 10 «Материалы».

В дальнейшем после анализа затрат будут разрабатываться мероприятия и приниматься управленческие решения, направленные на снижение расходов.

Под системой управления затратами понимают совокупность планирования, учета и анализа этих затрат. В современных условиях основная цель создания системы управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы заплатить за определенный набор товаров и услуг, и исследовать возможность продажи покупателям данных наборов по этой цене.

Другими целями системы управления являются:

1) оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли. При этом подробно исследуется основная факторная цепочка получения прибыли: затраты - объем производства - прибыль;

2) объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия;

3) принятие обоснованных краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.

Система управления затратами ставит перед собой такие задачи как:

1) выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

2) определение затрат по основным бизнес-функциям и производственным подразделениям предприятия;

3) расчет необходимой величины затрат на единицу продукции, работ, услуг;

4) подготовка информационной нормативной базы в области затрат для принятия хозяйственных решений;

5) выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Основными функциями системы управления затратами (рис. 2) следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

Рис. 2. Структура функций управления затратами предпринимательской деятельности

Планирование затрат может быть перспективным - на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) предполагает сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезных ошибок в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет, как элемент управления затратами, необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, сравнивается с учетом затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который в свою очередь является активным инструментом управления предприятием.

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, которые направлены на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Активизация и стимулирование - это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения.Багиев Г.Л., Асаул А.И. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 26 с.Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь при этом к установлению их более высокого уровня. Главная цель предприятия, такая как получение максимальной выгоды с использованием минимальных затрат, станет трудновыполнимой задачей.

Система управления затратами создается для управления издержками конкретного хозяйствующего субъекта и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованная система управления затратами обеспечивает не только контроль текущей работы предприятия, но и улучшение ее результатов в будущем.

Современные тенденции в области управления затратами характеризуются активным внедрением новых методов по управлению накладными расходами. Это объясняется тем, что в последние годы доля данного элемента в структуре общих затрат стремительно увеличивается. К наиболее перспективным методам управления накладными расходами можно отнести построенный на базе учета затрат по функциям функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе, формирование целевых расходов организации. Особое внимание прогрессивные западные компании начали уделять стратегическому управлению затратами.

Управление затратами хозяйствующего субъекта как целостная система состоит из двух важных составляющих: стратегического и оперативного уровня управления затратами. Каждый из этих уровней имеет свои цели, принципы и методы, показанные на рисунке 3.

Рис. 3.

Стратегический уровень управления связан с понятием «делать правильное дело», оперативный - «делать дело правильно». Таким образом, стратегический уровень направлен на координацию и достижение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели планируемых затрат или разрабатываемые стратегии по управлению затратами дополняются конкретным цифровым материалом оперативного уровня.

Основной целью управления на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования, имеющихся у предприятия конкурентных преимуществ и создание новых для успешной деятельности в перспективе. Управленческие решения данного уровня тесно привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периодах.

Основная задача оперативного уровня управления затратами - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровня затрат.

Оперативный уровень ориентирован на краткосрочный результат (до 1 года), поэтому его методы принципиально отличаются от методик стратегического уровня управления затратами.

Предприятие как объект управления - это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе организации объединяются различные вещественные элементы и человеческие ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов. В зависимости от объектов управления можно выделить подсистемы управления: управление производственными процессами, материально-техническими ресурсами, персоналом и др. К таким подсистемам можно отнести управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления.

Цели системы управления затратами рассматриваются в системе целей организации, которые могут различаться:

По времени реализации(долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

По виду управления(стратегические, тактические, оперативные);

По значению(цели функционирования, развития организации, т.е. могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой).

В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции; по снижению затрат на 1 р. товарной продукции, по предельному уровню затрат и др.

В условиях переходной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.

Цели предпринимательской деятельности можно представит в виде схемы:

Рис. 4. Цели предпринимательской деятельности

В современных условиях целями предпринимателей могут быть как экономические показатели, так и имиджевые:

Рост прибыли и рентабельности;

Поддержание уровня прибыли;

Повышение производительности труда;

Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции;

Удовлетворение запросов потребителей;

Повышение качества продукции;

Готовность и способность выполнять новые задачи;

Надежность системы.

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

1) методическое единство на разных уровнях управления затратами;

2) управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

3) органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

5) взаимозаменяемость ресурсов;

6) широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

7) совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

8) повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Введение

В настоящее время существенно выросла проблема учета, анализа и контроля затрат на предприятиях, т.е. проблема управления затратами. Вопрос управления затратами актуален потому, что достижение устойчивого преимущества над конкурентами сегодня возможно только при наличии более низкой, по сравнению с другими производителями, себестоимости выпускаемых изделий. Более того, ряд новых теорий по управлению себестоимостью, появившихся на Западе в 90-х годах, перевели акцент в области управления затратами именно на стратегию развития компании.

Необходимость управления затратами обуславливается той ролью, которую они играют в экономике предприятия, а именно их прямым участием в формировании прибыли предприятия. Именно прибыль в конечном итоге выступает основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. Поэтому для подавляющего большинства предприятий основной задачей является сохранение определенного уровня прибыли (в краткосрочном периоде) и поддержание потенциала прибыльности (в долгосрочном периоде). В современных условиях управление затратами становится действенным, а зачастую чуть ли не единственным способом эффективного решения этой задачи.

По мнению специалистов, эффективное управление затратами подразумевает:

· знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

· знание закономерностей поведения различных видов затрат предприятия;

· умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

· организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

· сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

· вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

· оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.

Кроме того, современная экономическая практика требует от предприятия установления четкой взаимосвязи между избранной предприятием стратегией конкурентной борьбы и существующей на предприятии системой управления затратами. Это требование обусловлено тем, что та или иная информация о затратах может быть важной или, наоборот, не особенно важной в зависимости от стратегии, которой следует предприятие.

Система управления затратами ФГУП «КЭМЗ» далеко не в полной мере соответствует приведенным выше принципам такой системы. Даже поверхностное знакомство с работой предприятия позволяет обнаружить ряд проблем, которые, впрочем, характерны для большинства предприятий производящих товары народного потребления.

Прежде всего специалисты указывают на несовершенство применяемого на данном предприятии учета затрат, что, впрочем, является общей проблемой для большинства предприятий. Основными недостатками применяемого учета часто называют построение учета в соответствии с правилами, предъявляемыми к внешней отчетности предприятия; высокую степень обобщения учетной информации и невозможность ее детализации. Кроме всего этого, основным недостатком такого учета является его низкая оперативность (предоставление информации о затратах раз в месяц), что не позволяет обеспечивать предупреждение затрат, вовремя выявлять негативные отклонения от плана и виновников таких отклонений. Такая система учета зачастую не предоставляет возможность четкого представления о том, где и как формируются затраты предприятия. Вследствие всего этого, контроль затрат носит формальный характер, а поиск путей сокращения затрат значительно усложняется.

Управление затратами на многих предприятиях осуществляется бессистемно, время от времени. Анализ показателей себестоимости ограничивается сопоставлением плановых и фактических данных по статьям затрат и исчисления возможных отклонений. Что же касается анализа причин этих отклонений, то он, как правило, либо вообще не выполняется, либо сводится к укрупненным расчетам, не дающим возможности с известной степенью точности выявления места, причины и виновников этих отклонений. Существуют и другие проблемы. Стремление к экономии на управлении затратами привело к тому, что численность работников экономической службы сократилось, а оставшиеся – занимаются не тем, чем нужно. Основной причиной такого положения является недооценка выгод и преимуществ, которые может обеспечить систематический, рационально организованный контроль затрат. Традиционно основными способами выживания и поддержания конкурентоспособности предприятий данной отрасли считают поддержание определенного уровня и наращивание объемов производства, а также воспроизводство и расширение производственных мощностей предприятия. Превращаясь из средства достижения цели в самоцель, такая "стратегия" оказывает деструктивное влияние на экономику предприятия.

Для решения этих и ряда других проблем, а также для повышения эффективности управления предприятием в целом, необходимо создание на предприятии системы управления затратами нового типа. Для этого необходимо обратиться к теоретическим и практическим наработкам отечественных и зарубежных специалистов. Прежде всего, нужно сориентировать основные финансово-экономические службы на необходимость эффективного контроля затрат и управления ими.

Создание эффективной системы управления затратами, соответствующей основным принципам построения такой системы, а также необходимость поиска и внедрения новых форм и методов управления требует создания на предприятии особого отдела по управлению затратами. В зарубежной практике такой отдел носит название отдела (или службы) контроллинга. Деятельность такого отдела должна быть направлена на оперативный сбор и анализ всей необходимой для контроля затрат информации на разработку новых форм и сбора информации и документов первичного учета, на экспертизу управленческих решений, а также на решение задач улучшения экономической деятельности на предприятии, то есть на решение стратегических задач.

В рамках дипломного проекта не представляется возможным рассмотреть и спроектировать для предприятия целостную систему управления затратами, поэтому из возможных направлений исследования выбрана такая составляющая управления затратами, как компьютеризация, для чего на предприятии имеется реальная возможность.

Глава 1: Теоретические основы управления затратами

1.1 Понятие управления затратами

Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль».

Управление затратами – это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Российские предприятия, не используется слово "управление" в сочетании со словом "затраты", что соответствует реальному положению дел. Термин "управление" предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг).

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.

Основные задачи управления затратами:

· выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

· определение основных методов управления затратами;

· определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии;

· повышение эффективности деятельности предприятия;

· определение затрат по основным функциям управления;

· расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

· расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости продукции;

· подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

· выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

· поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

· выбор методов нормирования затрат;

· приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия.

Успешная деятельность любой организации в условиях рыночной экономики в большинстве своем зависит от ее конкурентоспособности. Наиболее конкурентными являются те организации, которые эффективно управляют своими затратами, ведь от затрат зависит будущая прибыль фирмы. А чем больше прибыль, тем больше денежных средств направляется на развитие предприятия и повышение эффективности самого производства. То есть умение правильно организовать управление затратами является основополагающим фактором благополучного функционирования фирмы. В целом управление затратами подразумевает под собой воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата посредством оптимального соотношения доходов и расходов .

В настоящее время накоплена научная база касательно различных методов управления затратами. Но с развитием экономики и переходом к рыночному типу функционирования предприятий появилась необходимость в актуальных методах управления затратами. Для создания наиболее эффективного управления организациям необходимо разделить затраты по различным классификационным признакам, что позволит руководителям принимать наиболее рациональные для организации решения. Такой подход позволяет не только планировать будущие затраты, но и более точно их анализировать, а посредством соотношения одних затрат с другими определять их влияние на себестоимость и рентабельность.

В зависимости от выбора той или иной классификации руководство организации отдает предпочтение определенному методу управления затратами. В условиях российской экономики наибольшее предпочтение отдают трем из них: стандарт-кост, директ-костинг и ABC. Система стандарт-кост (standard-cost) - это система, в основе которой лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов «основные материалы»; оплата труда производственных рабочих; производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.); коммерческие расходы (расходы по сбыту и реализации продукции) .

Таким образом, данная система позволяет заранее установить возможные затраты на производство и реализацию продукции, вычислить себестоимость одной единицы продукции и составить план о доходах будущего периода. Но невозможно со всей точностью предугадать все затраты, которые могут возникнуть, поэтому в процессе производства выявляются всевозможные отклонения от установленных стандартов и норм. И если эти отклонения незначительны, то стандарты остаются неизменными, если же возникают серьезные изменения, которые могут быть вызваны новыми экономическими условиями, то стандарты и нормы подвергаются пересмотру. Анализ подобных отклонений позволяет руководству контролировать и своевременно регулировать затраты производства, а также предоставляет возможность для совершенствования самих стандартов, что положительно скажется на будущей деятельности фирмы. Но, несмотря на явные преимущества, у данного метода есть ряд недостатков.

Во-первых, невозможность применения данного метода для производственных структур, находящихся в разных экономических условиях.

Во-вторых, стандарт-кост во многом зависит от внешних условий, таких как нововведения в законодательной базе, изменение условий поставки и др.

В-третьих, плохо разработанная система стандартов значительно сказывается на успехе организации.

И, в-четвертых, невозможность установить стандарты по отдельным видам затрат.

В российской практике данный метод используется достаточно широко, хотя он уже, в некоторой степени, морально устарел. Однако его использование будет достаточно актуальным, если у предпринимателя два и более однотипных предприятия.

Директ-костинг - более новая система управления затратами, которая основывается на принципе разделения затрат на постоянные и переменные. Особенностью данного метода является то, что переменные затраты представляют собой производственную себестоимость готовых изделий. Постоянные расходы не используются при расчете себестоимости продукции, и сразу же, как издержки текущего периода, зачисляются на финансовый результат. Главным показателем, присущим данному методу, является маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами). С его помощью высчитывается порог рентабельности, устанавливается безубыточный объем продаж, определяется оптимальный план производства и т.д.

Система директ-костинг позволяет принимать эффективные и своевременные управленческие решения, на основе предоставляемой информации. Метод расчета себестоимости только по части переменных затрат довольно информативен и полезен для принятия решений о деятельности фирмы, так как деление затрат на постоянные и переменные дает представление о затратах будущего периода. К преимуществам также можно отнести возможность определения точки безубыточности и выявление продукции с большой рентабельностью с целью повышения ее доли в ассортименте продукции . К недостаткам данного подхода можно отнести:

1) невозможность однозначного отнесения некоторых затрат к постоянным или к переменным;
2) неточный расчет себестоимости продукции (из-за учета только переменных затрат), что влечет за собой искажение финансовых результатов;
3) недостоверность в определении суммы общей прибыли за текущий период.

С момента появления директ-костинг получил широкое применение в российской практике. И, несмотря на трудности учета постоянных и переменных расходов на счетах бухгалтерского баланса, из-за которых российские организации не могут использовать данный метод в полной мере, он все равно остается актуальным, благодаря ряду своих преимуществ. Согласно ABC или методу учета затрат по видам деятельности организация представляет собой совокупность рабочих процессов, которые определяют ее специфику. Сторонники ABC-метода полагают, что продукция - это не причина затрат, как говорится в традиционных теориях, а причина операций, осуществление которых и приводит к затратам.

Таким образом метод учета затрат по видам деятельности ориентирован на то, чтобы определить себестоимость продукции путем деления данного продукта на определенное число процессов, каждому из которых соответствует свое количество накладных расходов. То есть изначально затраты переносятся на конкретную операцию, затем устанавливается степень участия данной операции в производстве, затем прямым или косвенным путем себестоимость данной операции переносится на продукт. Подобное двухступенчатое распределение затрат позволяет как можно точнее распределить косвенные затраты.

Цель практического применения данного метода заключается в установлении наиболее достоверной взаимосвязи накладных расходов и динамики объема продукции. Достоинствами данного метода являются: наиболее обоснованное отнесение накладных расходов на конкретный продукт и, как следствие, более точный расчет себестоимости; он позволяет более разумно управлять затратами; дает возможность определить ту продукцию, которая несет в себе большую добавочную стоимость и увеличить ее производство, и в то же время сократить производство наиболее убыточного товара и направить высвободившиеся ресурсы в другие сферы.

К отрицательным характеристикам ABC-метода можно отнести то, что он является довольно сложным для исполнения и влечет за собой значительные изменения в системе бухгалтерского учета. Внедрение данного метода в российскую систему учета затрат позволило бы организациям с большим количеством операций принимать наиболее эффективные решения в процессе производства, повышать прибыльность продукции, так как ABC предоставляет возможность регулировать затраты на этапе их появления. А обоснованная и точная оценка себестоимости продукции позволила бы повысить результативность производственного процесса. Но в силу своей сложности данный метод пока не получил должного распространения.

В заключение стоит отметить, что в настоящее время российские организации все же отдают предпочтение традиционным системам учета затрат. Но ускоренное развитие экономики и усложнение производственного процесса требует совершенствования управления издержками. В результате чего внедрение в производство новых методов управления затратами будет целесообразным.