В 1950 году Уильям Эдвардс Деминг на своем семинаре по менеджменту в городе Токио, выступая перед руководителями 45 крупнейших компаний Японии, произнес ключевую речь — «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». Так родились «14 принципов Деминга».

Его слова оказались пророческими и в начале 60-х годов Япония заняла лидирующие позиции в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им вплоть до настоящего времени.

Свою идею преобразования Уильям Деминг изложил в 14 постулатах, которые широко известны как .

Принцип 1. Непрерывное улучшение качества продукции или услуг

Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить:

• рациональное размещение ресурсов;
• удовлетворение долгосрочных потребностей;
• конкурентоспособность продукции;
• наращивание бизнеса;
• занятость и создание новых рабочих мест.

Принцип 2. Принять новую философию

Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для того, чтобы остановить продолжающийся спада в экономике, постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

Принцип 3. Прекратить зависимость от инспекции

Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

Принцип 4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен

Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

Приницп 5. Постоянно улучшать систему

Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества.

Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

Принцип 6. Обучать на рабочем месте

Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

Приницп 7. Учредить менторство

Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

Приницп 8. Искоренить страх

Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

Принцип 9. Устранить барьеры

Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

Принцип 10. Избегать пустых лозунгов

Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат - низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

Принцип 11. Исключить цифровые нормативы для управления работой

Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность.

Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании

Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование

Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании

Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Внедрение 14 принципов Деминга

Вообще, 14 принципов Деминга часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п. Весь план внедрения состоит из семи шагов.

Шаг 1

Руководство компании должно выявить и понять факторы, мешающие дальнейшему росту и развитию. Опираясь на каждый из 14 принципов, описанных ваше, руководители должны разработать план внедрения изменений.

Шаг 2

Каждый руководитель компании должен собраться с духом и внутренне настроиться на движение в новом направлении. Движение вперед нельзя начинать до тех пор, пока остается хотя бы один руководитель, не готовый к грядущим изменениям.

Шаг 3

Руководство компании должно донести до сотрудников необходимость перемен. Руководство должно быть открыто, недопустимо уходить от вопросов, задаваемых сотрудниками или скрывать причины, побудившие изменения.

Шаг 4

Изменения должны проводиться поэтапно, последующий этап нельзя начинать до тех пор, пока не завершен предыдущий. Цель каждого из этапов — повышение качества деятельности компании.

Шаг 5

Организационная структура изменяется таким образом, чтобы тоже работать на повышение качества.

Шаг 6

Каждый из сотрудников должен быть вовлечен в процесс повышения качества на любом из этапов.

Шаг 7

Построенная система качества должна быть формализована и задокументирована.

Просмотры: 7 044

Сам Э. Деминг рассматривал свои ключевые принципы- заповеди как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента η 1950 г. Э. Деминг подчеркивал, что принятие этих заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым, так и к большим предприятиям; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

• 1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.
• 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия ими на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, Э. Деминг призывает:
• 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, "встроив" качество в продукцию.
• 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и стремитесь к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
• 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
• 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
• 7. Учредите "лидерство"; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. Необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они могли работать лучше.
• 8. Уничтожьте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
• 9. Разрушайте барьеры между подразделениями: исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены для того, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
• 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов, обращенных к производственному персоналу, например таких, как "ноль дефектов", или новых заданий по производительности. Подобные призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе, и их решение находится за пределами возможностей работников.
• 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
• 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом ; устраните барьеры, которые лишают рабочих и руководителей шанса по праву гордиться своим мастерством.
• 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
• 14. Добивайтесь приверженности каждого делу повышения качества, а также эффективности деятельности высшего руководства.

Обсуждение представленных принципов является отдельным вопросом и находится за рамками данного учебника. Подчеркнем только следующее: некоторые из принципов, например первый, являются задачами высокого уровня; другие, такие как тринадцатый, представляют собой метод достижения прогресса; отдельные принципы, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы; а принципы, подобные десятому, противоречат взглядам других "наставников по качеству".

Вообще, 14 принципов Деминга часто рассматриваются как важные цели, которые сами но себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагал план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со "смертельными болезнями", которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире. Это отсутствие постоянства целей, погоня за сиюминутной выгодой, системы аттестации и ранжирования персонала, бессмысленная ротация кадров управляющих, использование только количественных критериев для оценки деятельности компании

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов.

• 1. Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со "смертельными болезнями" и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов.
• 2. Руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении.
• 3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы.
• 4. Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и на каждом этапе нужно бороться за качество.
• 5. Быстро создается организационная структура, которая будет осуществлять работу по постоянному улучшению качества. Деминг предлагал использовать цикл Шухарга (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению качества на любом этапе.
• 6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе.
• 7. Строится система качества (Деминг считал, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Деминга . Доктор У. Э. Деминг (заслуженный профессор школы бизнеса при университете в Нью-Йорке, умер в 1993 г. на 94-м году жизни) внесвнёс огромный вклад в изменение сознания руководителей японской промышленности, управленцев и инженеров. Он учил их таким принципам и методам производства товаров и услуг, которые позволили бы качественно изменить стратегию поведения фирм. Его именем названа японская национальная премия по качеству. Японцы не только восприняли, но и существенно развили эти методы.

от постоянных покупателей , потребителей, или услугой и

Принципы Деминга:

1 Иметь постоянной целью

2

3

Деминг пропагандирует .

4 Прекратить только низкой ценой .

5 Обнаруживать проблемы и устранять их.

6 Обучать всех

7 Учреждать новые методы руководства .

8 Изгонять страх .

9 Разрушать барьеры между отделами.

10 Отбросить лозунги и призывы,

11

12 Устранять барьеры , мешающие людям гордиться своей квалификацией.

13 Поощрять образование и самосовершенствование.

14 высшего уровня.

фатально ведут к неуспеху :

— потеря постоянства цели;

Особенно неблагоприятны последние три условия. Базирующееся на них управление Деминг называет "управлением с помощью страха". Ежегодные рейтинги, по его мнению, противопоставляют людей друг другу, отбивают желание работать сообща, заставляют каждого думать только о себе, а не об интересах компании. В течение нескольких недель после получения оценок люди, будучи взбудораженными, не способны трудиться с полной отдачей.

Вентцель Е.С. Теория вероятностей. – М.: Наука, 1969. — 576с.

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Четырнадцать принципов Деминга

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

14 Принципов Деминга

Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, - задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

· отсутствие постоянства целей;

· погоня за сиюминутной выгодой;

· системы аттестации и ранжирования персонала;

· бессмысленная ротация кадров управляющих;

· использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Джозеф Джуран

Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) - не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рисунок 1. Спираль качества Джурана

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений . Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной программы улучшения качества;

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

· совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Филипп Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

• Ставиться в пример;
• Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
• Постоянно учить других людей; и
• Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом».

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей:

1. Понимание системы : понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже);
2. Знание о теории вариабельности : разделение вариаций на выходе любого процесса на общие - системные - причины и особые или специальные причины - случайные и мимолетные вмешательства в систему;
3. Элементы теории познания : концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
4. Знание в области психологии : понимание людей.

Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю.» (стр.96 оригинала).

«Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала».

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Тким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «системных» отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и «несистемных отклонений» (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения «особых причин», то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на «общие причины») только ухудшает работу системы.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам.

   Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия.

   Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно ещё знать, в чём же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.

    Деминг, Уильям Эдвардс

    Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Библиография

• Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. - М.: «Альпина Паблишер», 2011. - 400 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций). - ISBN 978-5-9614-1635-0.
• Эдвардс Деминг. Новая экономика = The New Economics for Industry, Government, Education. - М.: «Эксмо», 2006. - 208 с. - (Библиотека эксперта). - ISBN 0-262-54116-5.
• Deming W. Edwards. Some Theory of Sampling. - Dover Publications, 1966. - ISBN 0-486-64684-X.

Проблема качества – кардинальная проблема экономики. Нет качества без управления качеством. Развитие управления качеством нашло отражение в 14 пунктах программы Деминга . Доктор У. Э.

Деминг. Четырнадцать принципов Деминга управления качеством

Деминг (заслуженный профессор школы бизнеса при университете в Нью-Йорке, умер в 1993 г. на 94-м году жизни) внесвнёс огромный вклад в изменение сознания руководителей японской промышленности, управленцев и инженеров. Он учил их таким принципам и методам производства товаров и услуг, которые позволили бы качественно изменить стратегию поведения фирм. Его именем названа японская национальная премия по качеству. Японцы не только восприняли, но и существенно развили эти методы.

Пункты программы Деминга должны осмысливаться не раздельно, а как система. Если анализировать пункты программы отдельно, некоторые принципы могут показаться парадоксальными, часто непонятными и неприемлемыми. В результате будет потерян шанс открыть для себя то, что как раз составляет основу любой успешной деятельности – умение увидеть ситуацию, проблему качественно новой ступени, разглядеть возможности для прорыва именно там, где до того виднелись лишь одни препятствия, получить дополнительные возможности для движения, маневра в таких плоскостях, использовать такие рычаги, наличие которых ранее не осознавали.

Слаженная, инициативная творческая работа людей для достижения целей предприятия невозможна только путемпутём использования материальных факторов. Методы Деминга и подобные идеи других представителей новой волны методов управления на основе качества (Джурана, Фейгенбаума) убедительно продемонстрировав свою эффективность в Японии, начали активно осваиваться на своей родине, в СоединенныхСоединённых Штатах, только начиная с 80-х годов.

Кратко образ мыслей Деминга можно выразить как "менеджмент на основе плодотворного сотрудничества" в противовес "менеджменту на основе конфликта". "Сотрудничество выигрывают все", что гораздо лучше, чем "Концепция кто-то выиграл, кто-то проиграл". Философия Деминга концентрируется на потребителе. Потребителя необходимо рассматривать как "самую важную часть производственной цели". "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворенудовлетворён. НеудовлетворенныйНеудовлетворённый потребитель, конечно, уйдетуйдёт от нас. Но, к сожалению, удовлетворенныйудовлетворённый потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей , потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей ". Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Наглядно основу философии Деминга можно изобразить треугольником:

Выбор слова в вершине треугольника "Одержимость качеством" означает глубинную и первостепенную важность качества. Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации – как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он включает в себя анализ с помощью статических методов, также предполагает знание ограничений этих методов. Левый угол в треугольнике "Все – одна команда". На практике принцип "Все - одна команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких, как ежегодные аттестации и использование количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять и работать совместно на общую пользу.

Принципы Деминга:

1 Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.

Над качеством нельзя работать эпизодически. Необходимо такое распределение ресурсов, которое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске конкурентоспособной продукции.

2 Абсолютная недопустимость дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, нужно принять японский стиль управления, не допускающий даже минимальных уровней задержек, простоев, ошибок, дефектов. Феноменальный успех, достигнутый США в 1950-х - 1980-х годах, Деминг связывает не с американской практикой управления, а с тем, что мир был опустошенопустошён войной. Сочетание неудовлетворительного спроса и отсутствие серьезнойсерьёзной конкуренции позволило тогда американцам продавать почти все, независимо от цены и качества. Сейчас мировой рынок предлагает изделия все более высокого качества. Игнорировать это обстоятельство равносильно экономическому самоубийству.

3 Исключить зависимость от массового контроля . Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

Деминг пропагандирует выявление и исключение дефектов до того, как они появились .

4 Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой .

Привлечение самых дешевыхдешёвых поставщиков может отрицательно сказаться в дальнейшем, когда, возможно, придетсяпридётся столкнуться с отбраковкой поступающих материалов, заменой несоответствующих изделий и т. п., что неминуемо повлечетповлечёт за собой дополнительные расходы.

5 Обнаруживать проблемы и устранять их.

Проблемы руководству следует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнуться работники. Только занимая активную позицию, можно улучшить качество, повысить рентабельность.

6 Обучать всех работников, в том числе администрацию.

Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте, исходя из принципа "ничто не заменит знаний". Важной частью этого обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов, лежащие в основе подхода Деминга. Квалификация рабочего должна стать предметом его гордости.

7 Учреждать новые методы руководства .

Роль руководства – это роль "учителя, но не судьи". Администрация очередь должна гарантировать рабочим, что по всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры.

8 Изгонять страх .

Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно сказывается на качестве. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера. Вознаграждением станут лояльность, высокая производительность труда и добросовестность работников.

9 Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют это членам своих групп. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Развитию интеграции способствует использование автоматизированных систем, обеспечивающих доступ к информации всем членам организации. Это позволяет каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, помогает ему определить свое место в общем деле, не обязывая при этом досконально разбираться во всех его аспектах.

10 Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленныеподкреплённые соответствующими действиями и средствами.

Нельзя требовать от рабочих отсутствия дефектов, если входные материалы имеют неудовлетворительное качество или технологический процесс отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в системе, а не в рабочей силе.

11 Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

Количественные нормы удобны управляющим как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т.д. Если бы возможно было учесть все эти зависимости, количественные методы были бы оправданы.

Когда спрашивают, как освободиться от систем количественных оценок, Деминг отвечает коротко: "Просто взять и выбросить".

12 Устранять барьеры , мешающие людям гордиться своей квалификацией.

Гордиться своей квалификацией работник может только в том случае, если реально представляет свой вклад в общее дело. Даже самые прозаические задачи приобретают весомость, если их рассматривать с точки зрения успеха организации в целом.

13 Поощрять образование и самосовершенствование.

Опыт, не подкрепленныйподкреплённый знаниями, ничему не научит. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо и надо давать возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

14 ЧеткоЧётко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненнымподчинённым.

Принципы Деминга взаимосвязаны и взаимозависимы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Чтобы внедрить подход Деминга, нужны только желание и дисциплина.

Деминг отмечает пять "смертельных болезней", которыми страдает американская администрация и которые фатально ведут к неуспеху :

— потеря постоянства цели;

— ориентация на сиюминутные выгоды;

— ежегодные оценки деловых качеств;

— частая смена руководством высшего уровня места работы;

— ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели.

Особенно неблагоприятны последние три условия.

Базирующееся на них управление Деминг называет "управлением с помощью страха". Ежегодные рейтинги, по его мнению, противопоставляют людей друг другу, отбивают желание работать сообща, заставляют каждого думать только о себе, а не об интересах компании. В течение нескольких недель после получения оценок люди, будучи взбудораженными, не способны трудиться с полной отдачей.

В атмосферных осадках содержится до 500 мг растворимых солей и других соединений на 1 л выпадающих осадков, а содержание SO 2 в воздухе достигает 4,7 мг на 1 м 3 воздуха.

Глудкин О.П., Черняев В.Н. Технология испытания микроэлементов радиоэлектронной аппаратуры и интегральных микросхем. – М.: Энергия, 1980

* Органолептические методы основаны на восприятии органами чувств такой информации, которая не может быть представлена численно.

Качество- совокупность свойств изделия, обуславливающая ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением изделия.

Макино Т. и др. Контроль качества с помощью персональных компьютеров. – М.: Машиностроение, 1991. – 224с.

Под нормальными климатическими условиями понимают условия, которым соответствует температура воздуха (25±10)°С, относительная влажность 45…75 %, давление окружающей среды (0,86…1,06).10 5 Па.

Одна линия, например, может представлять затраты на контроль качества ИС; вторая – затраты на ремонт электронной аппаратуры.

Плотность вероятности представляет отношение вероятности попадания значений случайной величины в заданный интервал к длине этого интервала.

На практике это означает, что при числе изделий (испытаний) более 30 можно пользоваться нормальным законом распределения; при меньшем числе изделий следует пользоваться распределением Стьюдента

Ударная перегрузка 25g возникает при наезде автомобиля на бордюр высотой 20 см.

ГОСТ 12.2.006-87 "Испытания материалов"

ГОСТ 30326-95 "Пожарная безопасность при испытаниях"

Jan- I- 225, Joint Army- Navy Specification, "Interference measurements, radio methods of 150 kilocicles to 20 Megacycles (for components and complete assemblies)," June 14, 1945.

Табл.9.1 в кн.: Боровиков С.М. Теоретические основы конструирования, технологии и надежности. Мн.: Дизайн ПРО, 1998.- с270.

Мозгалевский А.В., Калявин В.П., Костанди Г.Г. Диагностирование электронных систем/ Под ред. А.В. Мозгалевского. — Л.: Судостроение, 1984

Для создания диаграммы в Visio имеется специальная библиотека трафаретов "Cause and Effect Diagram …", а также шаблон готовой диаграммы

Боровиков С.М. Теоретические основы конструирования, технологии и надежности. – Мн.: Дизайн ПРО, 1998. – с.311-315 (Приложение 3)

Уточненный расчет приведен в [Боровиков С.М. Теоретические основы конструирования, технологии и надежности. – Мн.: Дизайн ПРО, 1998. – с.162-175]

Ниже перечислены основные принципы формировнания системы TQM - Total Quality Management — философии всеобщего управления качеством, успешно стартовавшей много лет назад в Японии и США

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества . Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества . Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества . Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучите и учредите руководство . Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями . Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.

14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

5 смертельных болез ней

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей . Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Итак, вот они:

• 1. Постоянство цели -- улучшение продукции и обслуживания.
• 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам.

• 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
• 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
• 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
• 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
• 7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
• 8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
• 9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
• 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
• 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
• 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
• 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
• 14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы очень много места. Некоторые из них, вроде первого, -- задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире: · отсутствие постоянства целей; · погоня за сиюминутной выгодой; · системы аттестации и ранжирования персонала; · бессмысленная ротация кадров управляющих; · использование только количественных критериев для оценки деятельности компании. Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:

• 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
• 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
• 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
• 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
• 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
• 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
• 7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков). Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) -- не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК).

В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) -- вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Рис. 1

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) -- концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, -- это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: составление ежегодной программы улучшения качества; разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки; обучение статистическим методам и их внедрение в практику; совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.